中國(guó)市場(chǎng)，成達(dá)美樂(lè)“最后希望”？

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舉報(bào) 2023-12-01

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“風(fēng)景這邊獨(dú)好”，可謂是達(dá)美樂(lè)2023年全球布局中，最通徹的領(lǐng)悟。

10月份公布的2023年第三季度財(cái)報(bào)中，全球最大比薩公司達(dá)美樂(lè)在今年第三季度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10.3億美元，同比下降3.9%，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期的10.5億美元。其俄羅斯子公司更是在今年下半年申請(qǐng)破產(chǎn)，142家門店都面臨關(guān)閉，

反觀中國(guó)市場(chǎng)，以達(dá)勢(shì)股份為名成功上市的達(dá)美樂(lè)中國(guó)，在11月公布的半年報(bào)中披露，上半年?duì)I收13.76億元，同比增長(zhǎng)51.5%；股東應(yīng)占溢利875.10萬(wàn)元，同比增123.6%。

衰退跡象之下，中國(guó)市場(chǎng)，是否已經(jīng)成為達(dá)美樂(lè)最后的希望？

一、4年虧損超11億，達(dá)勢(shì)股份撐不起達(dá)美樂(lè)的全球期望？

上市后首份半年報(bào)的利好，并不能改變達(dá)美樂(lè)中國(guó)的尷尬地位。

回顧達(dá)美樂(lè)中國(guó)近些年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，該公司并未表現(xiàn)出令人信服的穩(wěn)健增長(zhǎng)趨勢(shì)。

盡管其營(yíng)業(yè)收入在2019年至2021年期間有所增長(zhǎng)，但年內(nèi)凈虧損額也在逐年增加，累計(jì)虧損額高達(dá)9.27億元。此外招股書(shū)中也有披露，截至2022年6月30日，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的凈虧損額仍為9547.5萬(wàn)元。

今年年初公布的2022年財(cái)報(bào)顯示，去年達(dá)美樂(lè)中國(guó)的總營(yíng)收為20.21億元，年內(nèi)凈虧損額為2.23億元。在不考慮調(diào)整因素的情況下，該公司近4年來(lái)的累計(jì)虧損額約為11.5億元。

如此的經(jīng)營(yíng)狀況下，達(dá)美樂(lè)中國(guó)2023年前三季度的累計(jì)盈利，四舍五入后也僅有0.09億元，對(duì)于近4年來(lái)的虧損狀況并沒(méi)有帶來(lái)太大的改觀。

再加上半年報(bào)中也有所透露，2023年前6個(gè)月中，達(dá)美樂(lè)中國(guó)凈增84家新店。而2022年底達(dá)美樂(lè)中國(guó)的門店數(shù)量約為588家，至本文截稿，其門店數(shù)量或許已經(jīng)超過(guò)700家。

然而即便如此，達(dá)美樂(lè)中國(guó)依舊沒(méi)有停止擴(kuò)張的勢(shì)頭，還多次公開(kāi)透露將在2024年突破千家門店的計(jì)劃。

擴(kuò)張固然是好事，但我們卻擔(dān)心，達(dá)美樂(lè)中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式下，門店的擴(kuò)張將會(huì)帶來(lái)更為龐大的成本壓力。

不同于同類型快餐品牌，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的外送服務(wù)沒(méi)有依賴于美團(tuán)、餓了么等第三方外賣平臺(tái)。自營(yíng)外賣團(tuán)隊(duì)，以及“30分鐘必達(dá)”的服務(wù)口號(hào)，已然成為不可分割的品牌形象標(biāo)簽。

根據(jù)招股書(shū)顯示，僅在2022年上半年，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的員工薪酬方面的開(kāi)支就占據(jù)了當(dāng)期收入的約40%，其中主要成本都集中于外賣騎手?？梢哉f(shuō)，達(dá)美樂(lè)中國(guó)連續(xù)多年虧損的主要誘因，源自其自營(yíng)外賣團(tuán)隊(duì)的支出消耗。

在千店時(shí)代的背景下，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的外賣團(tuán)隊(duì)將面臨更大的挑戰(zhàn)，人力成本的壓力也將更為沉重。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，達(dá)美樂(lè)中國(guó)需要采取一系列措施來(lái)提高外賣團(tuán)隊(duì)的效率和服務(wù)質(zhì)量。

例如通過(guò)借助智能化技術(shù)、加強(qiáng)培訓(xùn)和管理以及與其他企業(yè)合作等方式，達(dá)美樂(lè)中國(guó)可以不斷提高外賣團(tuán)隊(duì)的效率和服務(wù)質(zhì)量，為顧客提供更好的外賣服務(wù)體驗(yàn)。

但與之相應(yīng)的，上半年短暫的盈利，或許很難延續(xù)下去。第三季度，甚至是全年度，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都不容樂(lè)觀，虧損可能性依舊居高不下。

想要撐起達(dá)美樂(lè)的全球布局，目前來(lái)看，還需要更努力才行。

二、價(jià)格昂貴“水土不服”，達(dá)美樂(lè)中國(guó)路在何方？

達(dá)美樂(lè)中國(guó)身陷困境的原因有很多，其中最主要的，一是產(chǎn)品定位，另一個(gè)則是價(jià)格限制。

在中國(guó)，比薩并沒(méi)有被廣泛作為主食來(lái)食用，而是更多地被視為一種零食或小吃，或者僅僅是為了嘗試新鮮事物而偶爾食用。

因此，比薩在中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)頻率相對(duì)較低。從品牌定位的角度來(lái)看，比薩這種代表純粹海外飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，很難在中國(guó)市場(chǎng)上獲得廣泛的消費(fèi)者青睞。

在價(jià)格方面，達(dá)美樂(lè)作為一家以性價(jià)比和外賣為主打的經(jīng)濟(jì)型比薩品牌，的確在同類產(chǎn)品中具有低價(jià)優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)我們將其與同價(jià)位的西餐品牌進(jìn)行比較時(shí)，達(dá)美樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，顯得“比上不足比下有余”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，必勝客的客單價(jià)在70-100元左右，相比之下，達(dá)美樂(lè)的客單價(jià)約為50-80元，相對(duì)較為“廉價(jià)”。而在一二線城市，肯德基的客單價(jià)卻只有35元左右。對(duì)于那些偶爾想換換口味，并將比薩和漢堡等食品視為同類的消費(fèi)者而言，達(dá)美樂(lè)很難成為他們的首選。

在比薩的制作過(guò)程中，技術(shù)的門檻并不高，因此許多品牌都能夠制作出口感和質(zhì)量都相當(dāng)不錯(cuò)的比薩。這也導(dǎo)致了市場(chǎng)上出現(xiàn)了越來(lái)越多的比薩品牌，這些品牌在口感和品質(zhì)上也有著一定的差異。

除了已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上比較成熟的國(guó)外比薩品牌，如必勝客、棒約翰、薩莉亞等，近年來(lái)中國(guó)本土的比薩品牌也開(kāi)始嶄露頭角。這些本土品牌在口味和用料上往往更加注重本土化，例如一些品牌會(huì)推出更加符合中國(guó)人口味的辣味比薩、海鮮比薩等。

通過(guò)天眼查可以看到，與比薩相關(guān)的餐飲企業(yè)信息，已經(jīng)達(dá)到10438條。

更關(guān)鍵的是，這些本土品牌在價(jià)格上也往往更加親民，這也是它們能夠吸引更多消費(fèi)者的重要原因之一。

在比薩市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，品牌的差異化成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一。一些企業(yè)開(kāi)始注重品牌形象的塑造和推廣，例如通過(guò)廣告宣傳、促銷活動(dòng)等方式來(lái)提高品牌的知名度和美譽(yù)度。

同時(shí)，一些企業(yè)也開(kāi)始注重產(chǎn)品的創(chuàng)新和品質(zhì)的提升，例如在用料和制作工藝上進(jìn)行不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，以提高產(chǎn)品的品質(zhì)和口感。

達(dá)美樂(lè)中國(guó)在國(guó)產(chǎn)比薩品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，一味擴(kuò)張規(guī)模，或是擴(kuò)大外賣服務(wù)范圍，顯然是事倍功半的舉措。想要真正在中國(guó)市場(chǎng)做大做強(qiáng)，需要的還是更為內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)。

無(wú)論如何，希望達(dá)美樂(lè)中國(guó)能夠穩(wěn)住上半年盈利的走向，達(dá)勢(shì)股份也能在今后的日子里，迎來(lái)高位增長(zhǎng)吧。

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