“內(nèi)訌”的庫迪 走向崩盤還需要幾步？
在新消費遇冷的2023年，咖啡賽道成了當前為數(shù)不多的、還在火熱的消費品類。
不過有意思的是，這種火熱并沒有雨露均沾。咖啡市場火熱的同時，競爭激烈程度也在大幅度的上升。據(jù)窄門數(shù)據(jù)，截至2023年9月，近一年新開咖啡門店77083家，但近一年咖啡凈增長的門店數(shù)只有42450家。相當于近3.5萬家門店已經(jīng)消失。
其中不止獨立咖啡館日子不好過，即使是一些連鎖品牌的加盟商日子過得一樣苦澀，特別是庫迪咖啡的加盟商們尤為明顯，從定位選址錯誤到品牌內(nèi)部競爭激烈，再到閉店賠錢的吐槽帖子，幾乎在各大短視頻或社交平臺上比比皆是。
那么這就不禁令人好奇，看似規(guī)模迅速壯大的庫迪，為何其加盟商卻并沒有享受到規(guī)模的紅利？那么未來中國咖啡市場的發(fā)展競爭又會走向何方？
陪跑庫迪，加盟商們有苦說不出？
從2022年10月22日，庫迪咖啡首家門店在福州開業(yè)，到今年3月25日，第1000家門店在濟南開出，再到今年10月22日，庫迪咖啡CEO錢治亞在發(fā)布的一周年內(nèi)部信顯示，庫迪咖啡門店總數(shù)已達到了6061家。
也就是說，一年時間里庫迪開了6061家店，平均每天開店16.6家。這個速度無論是放在中國還是全球品牌咖啡市場來說，都算得上是一個夸張的記錄。
那么庫迪為什么能開這么快？拋開燒錢補貼外，很重要的一點是，不同于星巴克、瑞幸們自營為主加盟為輔的商業(yè)模式，庫迪全力發(fā)展的是“聯(lián)營加盟店”。
在這種模式下，庫迪能夠靠著更低的加盟門檻和不收取任何加盟費的誘人條件，快速吸引來一大批中小投資者，從而在實現(xiàn)品牌規(guī)模化擴張的同時，又把大部分的經(jīng)營風險和資金壓力分攤轉(zhuǎn)移到加盟商身上。
當然，庫迪咖啡們的管理層也很清楚：加盟商們是奔著賺錢來的，不是為庫迪用愛發(fā)電來的。所以在今年5月，庫迪首席策略官李穎波在接受采訪時曾表示，算上房租水電等各種費用，庫迪一杯咖啡的成本不會超過9塊錢，所以……加盟商也不會虧錢。
但問題是，從現(xiàn)在的實際經(jīng)營來看，庫迪咖啡的聯(lián)營商們整體盈利能力似乎并不如意。
據(jù)此前招商證券的研報顯示，庫迪的投資回報期為22.7個月，幾乎是瑞幸的兩倍多。另外，還有公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年庫迪咖啡閉店數(shù)在18家典型連鎖咖啡品牌中占比達到了39%。相當于每3家倒閉的連鎖品牌門店中，就有一家是庫迪。
對于庫迪加盟門店虧損或倒閉的原因，銀箭財觀在綜合了多方媒體信息后發(fā)現(xiàn)，一部分門店的虧損確實是源于加盟商們的管理經(jīng)驗不足，但還有相當一部分卻似乎是源于庫迪咖啡內(nèi)部的管理混亂、研發(fā)和運營能力不足而導致的。
就比如，最近有疑似庫迪咖啡加盟商的博主，在小紅書上發(fā)布了一篇“致庫迪咖啡管理層另一封信”的帖子中，就提到了幾點很讓人意想不到的庫迪加盟管理問題。
1供貨問題。（庫迪加盟）供貨鏈嚴重脫節(jié)，不管日常原料還是物料，一直處于不規(guī)律斷貨狀態(tài)，從需求量最大的牛奶椰奶到一些使用不多的厚乳，甚至打包物料一個不小心沒囤貨，都會連續(xù)一個月訂不到，且物料到倉日永遠比下訂單日晚一天，逼著你緊急訂貨加配送費。
2研發(fā)團隊拉胯。出新品速度感人，憋了很長一段時間出2款“換湯不換藥”的新品。換款小料就是新品了，不知道是糊弄加盟商還是完成領導任務。新品受眾面狹窄，近期出品的都偏向養(yǎng)生類，現(xiàn)在市場咖啡受眾群還是更偏向年輕人，而研發(fā)團隊整日偏離軌道，出品中老年化，很難吸引年輕人。
3質(zhì)量問題。紙袋克重從年初到年尾逐日降低，越來越劣質(zhì)，杯托品質(zhì)也是看運氣，熱杯蓋質(zhì)量越來越差，從蓋不緊到有細屑沾黏，無數(shù)加盟商反應有問題每天賠都賠不過來，公司從來沒有重視解決這個問題，加盟商除了反饋能做的只有祈禱不幸不要降臨。
4運營團隊不專業(yè)，形式主義。杯量越來越低，各個地區(qū)的庫迪店銷量都在銳減，在加盟商頭疼銷量營業(yè)額利潤的時候，“他”出手了，美其名曰監(jiān)管稽查，店內(nèi)伙伴苦不堪言，銷量低沒有績效還要面臨罰款扣分。正常的制作錯誤衛(wèi)生問題無可厚非，如果在一個咖啡店高峰期跟你說“半個點的時候沒有洗手，扣分”，一直在沖洗杯具也要放下手里的杯具打洗手液按要求洗手；“糖漿和小料順序不對，扣分”，都要攪拌的飲品，小料和糖漿順序哪條金舌頭能品出來？……
正常來講，對于這類第三方平臺的評價和吐糟，銀箭財觀往往持不置可否態(tài)度，哪怕這位博主確實提到了許多外界平時接觸不到的一線加盟門店細節(jié)。不過有意思的是，在“另一封信”帖子下方的評論區(qū)里，卻引來了不少疑似加盟商用戶們的廣泛共鳴，甚至還有用戶對庫迪的加盟管理也給出了相同的吐槽和不滿……
如此看來，在過去庫迪快速的品牌門店規(guī)?；瘮U張中，內(nèi)部的加盟管理或許確實存在著些許跟不上的問題，以至于讓現(xiàn)在不少加盟商們成了市場的“犧牲品”。
事實上，對于庫迪重量不重質(zhì)的激進擴張策略，曾有很多庫迪加盟商在各大社交短視頻平臺上對此都提出過異議。
就比如有抖音用戶表示：如果庫迪能在四五千家店的時候停一停，等老聯(lián)營商跑幾個月穩(wěn)定下來，再由老聯(lián)營商們……但是庫迪選擇了更激進的策略，以至于現(xiàn)在新老聯(lián)營商大家都過得不好，甚至開新店的速度被閉店速度趕上……
那么，就連加盟商們都能看出來的道理，庫迪管理層究竟是真的看不出來？還是不想看出來呢？
這個答案或許還要讓子彈再飛一會兒。
從拼門店到拼供應鏈和利潤，咖啡競爭進入2.0時代
其實從某種程度上講，現(xiàn)在庫迪們?nèi)谫Y燒錢先占領市場規(guī)模，后尋求盈利的模式路線，本質(zhì)上就是過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那套玩法的歷史再現(xiàn)。
而且，如果當我們從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最基本的市場增長視角——網(wǎng)絡效應，來看當下中國咖啡市場的競爭，你還會發(fā)現(xiàn)有的咖啡品牌已經(jīng)邁進了2.0的拼盈利時代，但有的諸如庫迪們卻還處在1.0的拼門店時代。
所謂的網(wǎng)絡效應是指，品牌公司的產(chǎn)品或者服務會隨著使用增加而變得更有價值，即越多人用就越好用，越好用就越多人用，所以相對的網(wǎng)絡規(guī)模商業(yè)價值就越大、越有想象力。
放到新消費或者咖啡市場來看，品牌網(wǎng)絡效應的強弱取決于四大因素：
能發(fā)揮網(wǎng)絡效應的節(jié)點數(shù)：節(jié)點數(shù)或門店數(shù)越多，品牌的市場價值和影響力就越強，越有可能實現(xiàn)大魚吃小魚的強者兼并。這或許就解釋了為什么庫迪咖啡們寧愿頂著加盟商的不滿，也要快速規(guī)?；瘮U張品牌門店的原因。
節(jié)點之間的關系鏈和（3）關系鏈的穩(wěn)定性。對于這兩個因素，我們可以理解為門店與品牌之間基于加盟關系衍生出來的管理運營鏈。
那么很明顯，品牌與加盟門店之間的關系越緊密，品牌未來的市場地位才越穩(wěn)固。但現(xiàn)在，由于庫迪自身存在的品牌管理運營不足等問題，使得不少加盟商們的關系鏈被迫變得脆弱無比。
最直接的表現(xiàn)就是，現(xiàn)在部分加盟商們寧愿冒著自己門店形象受損的風險，也要選擇吐槽“罵醒”庫迪。就比如在今年7月，有抖音用戶發(fā)視頻稱，其已經(jīng)運營了庫迪咖啡兩個月，但目前在申請轉(zhuǎn)讓。視頻中提到，庫迪咖啡湖北省區(qū)域內(nèi)的地域保護措施“名存實亡”，存在對接人無法聯(lián)系等諸多管理混亂的現(xiàn)象……
（4）單節(jié)點強度：單節(jié)點強度取決于用戶對產(chǎn)品的使用體驗，用戶用得越多越好用。放到咖啡消費領域，這說的其實就是提高單個門店的效益/加盟商們的盈利，背后比拼的是2.0時代品牌和產(chǎn)品的供應鏈和創(chuàng)新能力。
這套商業(yè)邏輯并不復雜，因為在當下的中國咖啡消費市場，瑞幸、庫迪們的價格戰(zhàn)打掉了過去星巴克們的品牌溢價，所以無論是加盟商還是品牌商們想要更大的利潤，就需要用更高的銷量，來擠壓更多的供應鏈價值空間，從而持續(xù)收獲增長。
也就是說，萬千加盟商和品牌之間的利益訴求應該是一樣的。
那么從這個角度看，現(xiàn)在還處于1.0野蠻擴張階段的庫迪咖啡，似乎就多少有些顧頭不顧尾的意味。
但對于庫迪來講，關鍵的還不只是自身的問題，而是還要面對比其更為強大對手的正面硬剛。
據(jù)了解，近期瑞幸就再次加大了對加盟商的補貼。過去瑞幸的加盟商補貼政有兩點：一是單杯實收低于理論成本的1.15倍：按理論成本的1.15倍補貼；二是9.9元且不局限于抖音庫券，包括其他渠道以9.99元在門店成功消費的，每杯補貼1元。
但現(xiàn)在新的補貼方案卻更加“給力”，每杯現(xiàn)制商品的毛利補貼至4.0元，如果每杯毛利＞4.0元的則不補貼。明面上，瑞幸是在最大化地免除了加盟商們的盈利后顧之憂，但除此之外，其實更關鍵的是瑞幸藉此透出的態(tài)度——打價格戰(zhàn)，瑞幸奉陪到底。
不過所謂“攘外必先安內(nèi)”，如果各種內(nèi)部問題都解決不了，庫迪確實很難讓人相信在對外的競爭上，讓人看到希望。
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