許戰(zhàn)海矩陣——頭部品牌增長戰(zhàn)略模型

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

通過5年時間，1000多次的市場走訪調(diào)研，900多個案例分析，長達(dá)1800多天的品牌研究和實踐，我們得出許戰(zhàn)海矩陣模型，并且在今麥郎、長城汽車、回頭客等大中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

（點擊此處了解許戰(zhàn)海矩陣詳細(xì)介紹）

自2002年以來，佳隆食品逐步向集團化方向發(fā)展，2010年11月2日在深圳證券交易所成功掛牌上市。

2009年-2022年，公司營收增長并不明顯，基本維持在2-3億之間。尤其是2022年，營收出現(xiàn)虧損的情況，在運營和增長戰(zhàn)略上面臨挑戰(zhàn)。

許戰(zhàn)海咨詢增長戰(zhàn)略事業(yè)部研討診斷結(jié)果如下：

1、品類聚焦思想阻礙公司的發(fā)展，過度聚焦雞精、雞粉，錯失調(diào)味行業(yè)戰(zhàn)略機會；

2、未能把先發(fā)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、品牌認(rèn)知優(yōu)勢發(fā)揮出來，及時創(chuàng)建第二招牌產(chǎn)品，從而帶動企業(yè)持續(xù)增長；

3、渠道布局不合理，大商制過去成就企業(yè)，如今制約了企業(yè)發(fā)展。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察佳隆股份增長戰(zhàn)略。

一、佳隆食品的許戰(zhàn)海矩陣分析

1.內(nèi)線產(chǎn)品分析 

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

從佳隆股份的許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：

份額產(chǎn)品：蕃茄醬、番茄沙司、青芥辣醬、EAS青芥辣、家豐牌玉米粳、獅球牌吉士粉

招牌產(chǎn)品：雞精、雞粉、雞汁

形象產(chǎn)品：缺

1.份額產(chǎn)品

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有、且銷量還不錯的產(chǎn)品。企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產(chǎn)品的競爭，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

“份額化戰(zhàn)略是調(diào)味品的重要戰(zhàn)略”

缺乏打造份額產(chǎn)品的正確方法

“品類、聚焦”是調(diào)味品企業(yè)增長的最大敵人，保持開放性才能實現(xiàn)持續(xù)增長。

李錦記招牌產(chǎn)品是蠔油和醬料，李錦記對所有調(diào)味品品類都進(jìn)行了分化，包括：

薄鹽醬油、味蠔鮮蠔油、錦珍鮮味蠔油、薄鹽蠔油、醋、鮮雞調(diào)味料、吉品鮑魚罐頭；佐餐醬：韓式拌飯醬、泰式甜辣醬、烤肉醬、黑椒汁、番茄沙司、豆瓣醬、黃豆醬、京式甜醬；一招勝風(fēng)味醬：魚香風(fēng)味、新奧爾良味燒烤醬、麻辣香鍋醬、酸爽金湯、酸甜糖醋汁；醬味調(diào)料：芥末芝麻沙拉汁、千島風(fēng)味沙拉汁、焙煎芝麻沙拉汁；一醬成菜：酸甜、蒜香排骨醬、照燒牛肉、雞肉醬、干燒明蝦醬、星洲炒米粉醬、豬骨濃湯；功能調(diào)味汁：醉雞汁、瑞士汁、照燒汁、可樂汁、鹵水汁、日式豬骨濃縮湯底......

佳隆股份份額化產(chǎn)品不足，目前只有蕃茄醬、番茄沙司、青芥辣醬、EAS青芥辣幾種。

份額化不是簡單的照搬照抄，份額化產(chǎn)品戰(zhàn)略的做法：視覺化、場景化、特性化

視覺化：共性做足、特性做透

東鵬特飲視覺共性做足特性做透。東鵬特飲與紅牛視覺共性做足，PET特性做透。

特性化：共性做足、特性做透

M&M's在聰明豆的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過“只溶在口不溶在手”的產(chǎn)品特性化口號和IP符號形成巨大的品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聰明豆。

場景化：共性做足、特性做透

大窯嘉從場景角度思考競爭方向，與啤酒在餐飲飲用的場景共性做足，成功的成為啤酒替代者，強化大窯嘉賓是汽水，是個及其危險的信號。

同樣的醬油千禾的特性化是0添加；李錦記抓住了蒸魚這個場景，推出蒸魚豉油；同樣的復(fù)合香辛料場景化的包子餃子料可以分化十三香的市場份額......

2.招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產(chǎn)品形象可以提高品牌勢能。

“招牌產(chǎn)品但需要持續(xù)提升產(chǎn)品力”

招牌產(chǎn)品老化，難以維持持續(xù)增長。

佳隆股份的主要產(chǎn)品雞精和雞粉在公司銷售收入中占據(jù)了重要比例，分別占當(dāng)期營業(yè)收入的46.52%和22.42%，合計達(dá)到68.94%。然而，從中國調(diào)味品市場的細(xì)分品類生命周期來看，雞精和雞粉已經(jīng)進(jìn)入了品類成熟期。

佳隆股份生產(chǎn)的雞精和雞粉作為其招牌產(chǎn)品，雖有20多年的歷史，但銷量已經(jīng)達(dá)到瓶頸，且正處于品牌老化階段，這使得企業(yè)面臨繼續(xù)成長的難題。在中國的雞精市場中，雖然太太樂作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，市場規(guī)模超過50億，其他品牌如王守義的雞精銷售額超過2億，廚邦的雞精市場份額在4億以上等，很多企業(yè)雞精產(chǎn)品規(guī)模已經(jīng)超過了佳隆股份。這表明佳隆股份在競爭激烈的市場中面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

通過技術(shù)升級招牌產(chǎn)品。

最近，許戰(zhàn)海咨詢受邀拜訪了東錦集團的董事長榮耀中先生，一位在鮮味科學(xué)領(lǐng)域具有重要影響的人物。榮耀中先生不僅是創(chuàng)造了具有劃時代意義的雞精這一產(chǎn)品的發(fā)明者，還是知名的國際品牌——太太樂的創(chuàng)始人，因其在該領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，被譽為“中國雞精之父”。

榮耀中先生對產(chǎn)品研發(fā)投入極大的關(guān)注。在他的指導(dǎo)下，經(jīng)過33個月的努力，1085次實驗和1725次檢驗，最終推出了一款品質(zhì)超越市場上現(xiàn)有雞精品牌的新產(chǎn)品。這款名為“鼎烹世家4.0雞精”的產(chǎn)品，引入了最新的鮮多肽技術(shù)，使用了獨特的佛跳墻原理，包含了8種鮮美蛋白食材。此外，它還采用了先進(jìn)的高湯冷凍干燥技術(shù)、微膠囊包埋技術(shù)、生物酶解技術(shù)以及美拉德反應(yīng)等多項高科技工藝，這些創(chuàng)新使得其鮮味程度達(dá)到了400°，遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)雞精（鮮度230°）的水平。

佳隆股份應(yīng)該關(guān)注所有調(diào)味品，而不僅僅是雞精雞粉。

佳隆食品在過去20多年的發(fā)展中，主要專注于雞精和雞粉，這在一定程度上導(dǎo)致其錯過了其他調(diào)味品類的發(fā)展機會。值得注意的是，調(diào)味品市場在過去幾年里持續(xù)增長，從2014年的2595億元增長到2022年的5133億元，年復(fù)合增長率（CAGR）達(dá)到9%。這一市場的快速增長表明了巨大的潛在機會。

3、形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。

“佳隆股份缺乏形象產(chǎn)品，亟需補充”

缺乏形象產(chǎn)品對企業(yè)和品牌是重大的產(chǎn)品戰(zhàn)略缺失，會導(dǎo)致：

1、隨著市場競爭（價格，覆蓋率等）加劇，品牌勢能逐漸走低；

2、品牌老化，逐漸被市場淘汰，年輕消費者不認(rèn)可；

3、產(chǎn)品價格逐漸走低，利潤下降。

二、佳隆股份的增長建議

1、確立主品牌增長架構(gòu)，清除品類思想

很多中小公司總是喜歡多品牌戰(zhàn)略，例如佳隆股份主要品牌有“佳隆”、“福味”、“港廚”、“太太廚”、“家豐”、“獅球牌”和“EAS”等。相反，領(lǐng)先品牌如海天和李錦記主要采用主品牌競爭戰(zhàn)略，即一個主品牌覆蓋多個產(chǎn)品品類。佳隆股份這樣2億規(guī)模的企業(yè)，絕對不足以支撐多品牌。

因此，一個重要的戰(zhàn)略調(diào)整是將重點放在單一的主品牌上，即“佳隆”。這并不意味著所有產(chǎn)品都必須直接使用佳隆品牌，而是可以采取主品牌+產(chǎn)品品牌的組合策略。在這種模式下，主品牌“佳隆”將作為產(chǎn)品品牌的背書和支持。這類似于今麥郎涼白開和農(nóng)夫山泉茶π等品牌的策略，其中主品牌增強了產(chǎn)品的市場認(rèn)知度和信任度。通過這種方式，佳隆股份可以更有效地集中資源，提高品牌影響力，同時可以覆蓋更多不同品類。

今麥郎立足主品牌競爭戰(zhàn)略打造產(chǎn)品品牌，主品牌與產(chǎn)品品牌形成雙輪驅(qū)動。立足主品牌競爭戰(zhàn)略，跨品類發(fā)展，全面布局。今麥郎通過在不同品類中創(chuàng)建自己的產(chǎn)品品牌，以主品牌為核心，形成雙輪驅(qū)動。例如，方便面中的一桶半、一袋半，速食湯中的蛋花湯，包裝水中的軟化水、涼白開，兒童飲料中的小兔聰聰，功能飲料中的天豹?；撬峁δ茱嬃虾碗娊赓|(zhì)水，氣泡水中的芒頓小鎮(zhèn)等。旗下所有產(chǎn)品都以今麥郎主品牌背書，實現(xiàn)產(chǎn)品品牌與主品牌的共同發(fā)展。

主品牌支撐，鞏固市場地位。今麥郎在市場上的主品牌地位為其各個產(chǎn)品品牌提供了有力支撐，使得產(chǎn)品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產(chǎn)品品牌的雙輪驅(qū)動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。

主品牌競爭戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每一次都從0到1開展新業(yè)務(wù)，而是最大程度地挖掘企業(yè)競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發(fā)揮核心競爭價值。

主品牌不強，品類品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)致達(dá)利食品營收不增反降。達(dá)利集團采用多品牌戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，缺乏主品牌引領(lǐng)。達(dá)利園只是達(dá)利集團旗下的一個專注于糕點的獨立子品牌，其他并行的子品牌還有“好吃點”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶等。這種“一個品牌專注一個品類”的策略讓消費者只記住了單一的子品牌名，主品牌認(rèn)知勢能難提高，各產(chǎn)品/品牌之間也無法形成競爭協(xié)同，造成了極大的認(rèn)知損耗和資源浪費。

2011今麥郎銷量30億（根據(jù)公開資料整理），2012年達(dá)利營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到108.12 億（數(shù)據(jù)來源：同花順港股），彼時兩家企業(yè)相距甚遠(yuǎn)。

2019年，今麥郎整體營收達(dá)到218.49億（根據(jù)公開資料整理）；2019年，達(dá)利營收213.75億元。（數(shù)據(jù)來源：達(dá)利食品年報），此時兩者營收相差無幾。

2022年今麥郎營收達(dá)到270億元，而達(dá)利199.57億元，今麥郎已經(jīng)超越達(dá)利食品，如果達(dá)利不做品牌戰(zhàn)略調(diào)整，這種差距只會越來也大。

2、利用優(yōu)勢展開競爭，打造外線第二招牌

利用優(yōu)勢展開競爭，把“雞”做透，打造第二招牌

思考1，預(yù)制品“三杯雞、黃燜雞、宮保雞丁”等，以“雞”為主?？梢允裁炊甲觯袌鲣N售好的產(chǎn)品都可以通過份額化的方式重做，“日式肥牛、臺式鹵肉、梅菜扣肉、香肉絲等”但推廣還是以“雞”為主。充分利用招牌產(chǎn)品雞精、雞粉、雞汁的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌認(rèn)知展開競爭。

預(yù)制品包括復(fù)合調(diào)料和預(yù)制菜兩個賽道，具體操作需要根據(jù)企業(yè)具體情況近一步規(guī)劃。

2022年，我國預(yù)制菜行業(yè)市場規(guī)模為4196億元，同比+21.31%，19-22年CAGR為19.73%。

思考2，利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與認(rèn)知優(yōu)勢，切入雞肉零食賽道。中國休閑零食行業(yè)市場規(guī)模約1.2萬億元，持續(xù)增長。其中也有“有友食品”“王小鹵”這樣的以雞肉零食為主的企業(yè)，也可以作為佳隆股份的第二招牌的思考方向。

3、渠道布局不合理，渠道服務(wù)于競爭

1）佳隆股份始終處于品牌向上的突破階段，大商制不適合當(dāng)下的佳隆股份。

佳隆股份年報顯示，在河南、山東、京津冀、內(nèi)蒙古、東北、陜西、山西、吉林等地區(qū)建立省級代理作為一級經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商資源將公司產(chǎn)品銷售給餐飲企業(yè)、家庭消費者、集采、大型食堂、商超、食品制造企業(yè)等終端市場，2022年佳隆食品一級經(jīng)銷商只有161家。

海天加速渠道建設(shè)2011年到2017年經(jīng)銷商數(shù)量從1500家增加到3500家，分銷商數(shù)量從5000家增加到16000家。

天味食品2019年經(jīng)銷商1221家，營收17.27億，2020年經(jīng)銷商3001家，營收23.65億。

2）市場被代理商牢牢把控，企業(yè)品牌難以做大。

佳隆股份前五大代理商銷售金額占年度銷售比例高達(dá)71.07%，企業(yè)被代理商裹挾難以獲得突破性發(fā)展。同行業(yè)的千禾2022年報：前五名客戶占年度銷售總額12.8%;安記食品前五大客戶占年度銷售額11.96%；海天前五大客戶占銷售比例只有2.39%。

渠道戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行，沒有渠道突破，佳隆股份的營收難以提升。

三、佳隆股份戰(zhàn)略建議

1、主品牌競爭戰(zhàn)略，清除品類聚焦思想，積極擁抱星辰大海，打造份額產(chǎn)品需要打造方式，而不是照搬照抄。

2、創(chuàng)建第二招牌產(chǎn)品，帶動企業(yè)高速發(fā)展

3、渠道布局應(yīng)立足企業(yè)整體戰(zhàn)略，重新規(guī)劃企業(yè)整體戰(zhàn)略，重新規(guī)劃渠道產(chǎn)品，打造招牌產(chǎn)品，改善渠道布局可以實現(xiàn)立竿見影的增長，3年2倍增長可以實現(xiàn)。

最后，許戰(zhàn)海咨詢增長戰(zhàn)略事業(yè)部祝愿佳隆股份高速增長，為國人奉獻(xiàn)更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，我們也用佳隆股份創(chuàng)始人林平濤先生的一句話作為本文結(jié)語，在此致敬中國消費品行業(yè)前輩。

“作為新中國的同齡人，作為革命后代，多年以來，我一直努力將佳隆打造成為民族品牌，在壯大事業(yè)的同時，積極回報家鄉(xiāng)和社會，用實際行動表達(dá)我對父親、對先烈最真切的懷念與感恩?！?nbsp;

——佳隆股份創(chuàng)始人林平濤

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競爭和增長”的戰(zhàn)略問題，致力于幫助頭部企業(yè)在競爭戰(zhàn)略上少走彎路。

2013年至今，許戰(zhàn)海咨詢最大特色和優(yōu)勢在于,擁有并持續(xù)創(chuàng)立更符合中國頭部企業(yè)落地的“全球產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略模型”，代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀(jì)新生代戰(zhàn)略咨詢中獨樹一幟。