9.9元的瑞幸“縮水”了，它會失去消費者嗎？

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舉報 2024-02-22

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春節(jié)假期后的工作日，打工人的不幸是從瑞幸開始的。

據(jù)悉，不少返工后的網(wǎng)友反映，瑞幸咖啡每周“9.9元喝一杯”活動“縮水”了，原來全場可用的9.9元優(yōu)惠券，如今只有8款指定飲品可參與，而其它幾款人氣產(chǎn)品售價均在20元以上。

標(biāo)榜自己不玩價格戰(zhàn)的瑞幸，甚至和消費者玩起了躲貓貓的游戲。同樣的產(chǎn)品，在“經(jīng)典菜單”和“每周9.9”菜單下價格不同。如果消費者稍不注意，即便領(lǐng)了9.9元優(yōu)惠券，繼續(xù)在習(xí)慣的界面下購買1杯生椰拿鐵仍需要16.5元。

不同頁面下單的不同價格

這一操作與瑞幸早前剛上線“9.9元喝一杯”時劃都劃不走的優(yōu)惠券提醒，形成鮮明對比。

對此，消費者不出意外地炸鍋了，并在2月18日將“瑞幸9.9元一杯活動縮水”的話題送上微博熱搜。網(wǎng)友表示，“不是9.9的瑞幸真的喝不了一點?！薄扒皫滋炀桶l(fā)現(xiàn)了，冰吸生椰拿鐵都沒9.9了，感覺不會再瑞了。”對瑞幸的失望之余，網(wǎng)友們甚至還倒戈庫迪咖啡，言辭激烈地表示：“玩不起就別玩”“旁邊有庫迪的店活動力度會大，沒有庫迪就起飛”。

對于消費者這一反應(yīng)，瑞幸咖啡相關(guān)負責(zé)人對媒體表示：企業(yè)優(yōu)惠活動調(diào)整是正常經(jīng)營行為。然而，就在半年多前，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一還曾言之鑿鑿地表示：“9.9元感恩回饋活動”超過預(yù)期，將常態(tài)化進行，至少會持續(xù)兩年。

瑞幸?guī)淼摹?.9元咖啡時代”

沒想到，短短半年，瑞幸再次失信。

“不會再瑞了”是消費者的一時口嗨，還是動真格？

這會否是咖啡品牌營銷天花板瑞幸，在營銷上的一次翻車？

瑞幸在調(diào)整9.9元活動時不可能不對消費者反應(yīng)做任何預(yù)判。明知消費者大概率會抵觸縮水行為甚至因此倒戈低價咖啡品牌的情況下，瑞幸縮水9.9元優(yōu)惠券的底氣何在？

我們從經(jīng)典的營銷4P理論，即“產(chǎn)品、渠道、營銷、價格”四個方面淺析一下。

一、爆品頻出，產(chǎn)品力過硬

不管是從企業(yè)經(jīng)營還是品牌營銷的角度來看，好產(chǎn)品永遠是第一位的。

對于真正的咖啡愛好者來說，瑞幸的咖啡或許上不了臺面，甚至算不得是真正的咖啡。但是不得不承認，加奶加果汁甚至加酒、讓咖啡不那么咖啡的瑞幸確實是更適合中國寶寶體質(zhì)的“咖啡”。

近有與貴州茅臺聯(lián)名的現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品醬香拿鐵，推出當(dāng)天，銷量即突破542萬杯，單品首日銷售額突破1億元，刷新瑞幸單品紀(jì)錄。

更早之前有2020年上市的厚乳拿鐵，2021年推出的生椰拿鐵、絲絨拿鐵，2022年聯(lián)名椰樹椰汁推出的椰云拿鐵，2023年與哆啦A夢聯(lián)名的冰吸生椰拿鐵等等，都是瑞幸銷量大盤的扛把子選手。

新品冰吸生椰拿鐵，上市第一周銷量突破666萬杯，生椰家族七天銷售額突破2.4億元。以16元均價計算，僅生椰系列1周就賣了1500萬杯，平均每天賣出200多萬杯。要知道，另一家更為下沉的萬店品牌蜜雪冰城，其爆款檸檬水，平均一天的銷量約120萬杯。

雪湖資本曾在2022年11月發(fā)布的“做多”報告中表示：瑞幸32%的銷量來自于每月購買5次以上的高頻用戶，明顯領(lǐng)先于其他品牌。

換句話說，彼時的瑞幸就已經(jīng)擺脫了對優(yōu)惠券和促銷補貼的依賴。而頻頻拿捏消費者的爆品背后，是瑞幸基于數(shù)字化研發(fā)機制的多次被市場驗證過的“制造爆品”成熟邏輯和方法論：打造限定新品+舊產(chǎn)品升級回歸+推出全新產(chǎn)品+經(jīng)典產(chǎn)品應(yīng)季DIY。

二、中國咖啡市場首個萬店品牌，當(dāng)之無愧的咖啡一哥

渠道的重要性再怎么強調(diào)都不過分，對于快消零售品牌更是如此。

品牌上對標(biāo)或者營銷上碰瓷星巴克的瑞幸，開店速度遠超前者——這家進入中國市場25年的國際咖啡巨頭。瑞幸成立后不久就下過“戰(zhàn)書”——要全面超過星巴克。這其中當(dāng)然也包括開店數(shù)量以及開店速度。

1999年，被當(dāng)成咖啡經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的星巴克在北京國貿(mào)開出中國內(nèi)地第1家門店，直到18年后的2017年10月，瑞幸的第一家店才起步。

截至2021年底，瑞幸門店數(shù)量達6024家，超過星巴克中國的5557家。彼時，#瑞幸門店數(shù)量超越星巴克中國#還登上熱搜，獲取好評一片。

再到2023年6月，瑞幸再度超越星巴克，摘下「中國咖啡市場首個萬店品牌」的頭銜。

門店數(shù)量遠超星巴克后的瑞幸，并沒有放慢自己渠道擴張的腳步。

瑞幸財報數(shù)據(jù)顯示，截至2023年第三季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)為13273家，其中自營門店8807家，聯(lián)營門店4466家。幾個月過去，瑞幸的門店總數(shù)已經(jīng)逼近2萬家。據(jù)窄門餐眼顯示，截至2月20日，瑞幸咖啡現(xiàn)有門店18082家，平均每季度增加門店超過2000家以上。

關(guān)于渠道，一個容易被忽視的常識是，渠道不僅有助于銷售，由于“曝光效應(yīng)”的存在也是打造品牌知名度與好感度的重要手段。

曝光效應(yīng)也叫做熟悉定律，指我們見到某個人、某個品牌的次數(shù)越多，就越覺得TA招人喜愛、令人愉快、值得信賴，即我們會偏好自己熟悉的事物。

曝光效應(yīng)在滿足了溫飽需求的消費者中更為明顯，而咖啡本身就是一種非剛需。即使價格優(yōu)惠縮水，但只要價格不太離譜，偏離其價值太多，已經(jīng)通過爆品建立消費者習(xí)慣的瑞幸或許可以無痛過渡。

三、營銷玩出花兒的流量特種兵

一個反直覺的事實是，雖然瑞幸醬香拿鐵（品牌合作）、貓和老鼠（IP合作）、線條小狗等各種聯(lián)名火出了圈，但其實聯(lián)名營銷在瑞幸整個營銷體系占比卻并不高。

根據(jù)CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的類型是非頂流明星代言（如體育明星），其次是銀行等打通了會員系統(tǒng)的平臺（如聯(lián)名銀行卡）。

外界的品牌感知與實際經(jīng)營之間的GAP，與瑞幸的流量池戰(zhàn)略密不可分。

瑞幸的增長“總指揮”、現(xiàn)任CMO楊飛認為，在當(dāng)今的市場競爭中，流量的獲取和轉(zhuǎn)化是品牌成功的關(guān)鍵。楊飛早在2018年就將這一核心思想寫成堪稱互聯(lián)網(wǎng)營銷教科書的《流量池》，指出在品牌建設(shè)過程中，要通過多種渠道獲取流量并形成自己的流量池，再通過運營和發(fā)掘等手段，再獲得更多的流量，從而形成正向的增長飛輪，實現(xiàn)長效增長。

在瑞幸咖啡的營銷實踐中，楊飛及其團隊將流量池思維發(fā)揮得淋漓盡致。他們通過品牌、裂變、social、事件、數(shù)字廣告、直播、跨界等多種營銷方法，形成了流量獲取和轉(zhuǎn)化的閉環(huán)。

聯(lián)名營銷只是瑞幸流量池的第一步，與其它品牌進行“流量互洗”，滲透到更多人群中，借此提高瑞幸咖啡的品牌知名度和美譽度。隨后，他們通過裂變營銷，利用社交媒體等渠道，讓消費者成為品牌的傳播者，進一步擴大了品牌的影響力。同時，他們還通過social和私域與消費者建立緊密聯(lián)系，提高消費者忠誠度。

而作為消費者，在其私域中也可以感受到瑞幸聯(lián)名相關(guān)的內(nèi)容占比非常低，促銷和上新才是主流，比如企業(yè)微信沒有1V1推送茅臺的聯(lián)名活動，始終保持優(yōu)惠券模式。

通過各種營銷方法的實踐以及流量閉環(huán)，瑞幸咖啡成功地構(gòu)建了自己的流量池，為品牌的發(fā)展提供了強大的支撐。這也是瑞幸擺脫價格戰(zhàn)的底氣之一。

四、價格不只是促銷手段，更是品牌錨點

在產(chǎn)品、渠道和營銷都給力的情況下，價格對銷量的影響權(quán)重自然降低了。

而價格或者說定價，也終于可以恢復(fù)它本身更為多元的屬性、發(fā)揮其更大的作用，而不只是作為促銷手段存在。價格降下去、銷量漲上來，不僅是對供需關(guān)系的單一判斷，也是對消費者影響因素的片面認識，仿佛消費者個個都是只認錢的主兒（沒有否認價格對需求的影響）。

價格傳遞信號，價格是唯一的，但對信號的解讀可以很多元。

正如這次“9.9元活動優(yōu)惠”縮水，有人認為是瑞幸對戰(zhàn)庫迪占據(jù)上風(fēng)后的戰(zhàn)術(shù)中止，有人認為這不過是瑞幸對消費者不誠信的又一表現(xiàn)、沒有把消費者放在眼里，還有人認為是補貼戰(zhàn)線拉得太長、影響了利潤而不得不美化成本結(jié)構(gòu)……

而站在營銷人的視角，看到的是處在營銷和價格交叉點的“9.9元”或許已經(jīng)完成瑞幸營銷的階段性使命：通過9.9元活動低價，為品牌早期打開市場、提高市占率，完成流量池積累、形成一定的品牌勢能后，通過限定活動產(chǎn)品、逐步收縮低價范圍，完成瑞幸產(chǎn)品價格帶的上調(diào)，達到優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)與提升品牌形象的目的。

畢竟從成立之初即請湯唯與張震作為代言人的動作不難看出，瑞幸從未認為自己是一個低端品牌，低價只是一時的營銷戰(zhàn)術(shù)，而非長遠的品牌戰(zhàn)略。

提價從來不是一件容易的事情，消費者不可能完全無感或者欣然接受，即使是香奈兒等奢侈品漲價的時候，消費者也依舊會抱怨。

瑞幸提價的最大問題或許是沒有趕上一個好時機，在大多數(shù)人都淪為“價格敏感型消費者”的今天，本可以9.9元喝到的咖啡要花十幾二十塊，四舍五入等于翻了快一倍。投資不見漲，消費支出還在漲，怎么不炸鍋呢？

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