在丹麥，不僅有著名的安徒生童話，還有人人皆知的樂高玩具。樂高玩具至今已經(jīng)走過80年的風(fēng)風(fēng)雨雨，從誕生、轉(zhuǎn)型發(fā)展、快速成長、彷徨與沒落，再到現(xiàn)在的崛起。從樂高的80年的興衰史中我們或許可以感悟出當(dāng)下文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路。

來源: i 黑馬

咔吧一聲響——樂高積木的誕生(1934-1958年)

“LEGO”這個(gè)金字招牌來自丹麥語“LEg GOdt”，意為“play well”(玩的快樂)。樂高積木的發(fā)明者是奧勒?基奧克(Ole Kirk Christiansen)，1891年生于丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時(shí)就熱衷于制作各種木質(zhì)小玩具，盡管他不懂經(jīng)商，玩具經(jīng)常滯銷，但這并未使他放棄自己的愛好，后來他設(shè)計(jì)的拼插玩具“約約”終于風(fēng)靡一時(shí)。1934年，他為自己的積木玩具設(shè)計(jì)了“樂高”商標(biāo)，至今已有80年的發(fā)展歷史。

1940年4月9日，丹麥被德軍占領(lǐng)，戰(zhàn)爭給樂高公司帶來了發(fā)展的機(jī)會(huì)。首先，政府禁止進(jìn)口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對(duì)木制玩具的一個(gè)極大推動(dòng)。從1940年到1942年，樂高公司的產(chǎn)量翻了一倍。創(chuàng)業(yè)初期樂高都是以生產(chǎn)木制玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價(jià)值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當(dāng)時(shí)丹麥第一家擁有塑料注射成型機(jī)的玩具制造商。1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年后穴柱連接原理的塑料積木投放市場，但初期由于積木的設(shè)計(jì)原理與拼砌體驗(yàn)并不好，市場效果不理想，50年代初塑料積木最多也僅占公司銷售額的5%-7%，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境一度認(rèn)為“塑料玩具永遠(yuǎn)不可能替代堅(jiān)固耐用的木制玩具”。而真正推動(dòng)樂高積木形成現(xiàn)代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進(jìn)入管理層開始，通過長達(dá)10年的反復(fù)研發(fā)與試錯(cuò)，1958年具有現(xiàn)代雛形的樂高積木在哥本哈根申請(qǐng)了專利。

隨著“咔噠”一聲響帶來的綜合體驗(yàn)快感和特殊材料及結(jié)構(gòu)帶來的拼砌穩(wěn)定性，“拼接的力量”讓樂高開始與其他玩具制造商不一樣了，技術(shù)的突破讓樂高具有了無限想象力。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果你有六塊八顆凸起的長方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102,981,500多款組合。這個(gè)數(shù)字還僅僅是限制于垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構(gòu)法的結(jié)果。

盡管樂高積木是一個(gè)突破，但其誕生過程卻漫長而曲折，哥特弗雷德在這個(gè)痛苦的研發(fā)過程中經(jīng)受住了對(duì)毅力的考驗(yàn)，一點(diǎn)點(diǎn)緩慢的進(jìn)步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業(yè)中經(jīng)常被忽視的力量才能創(chuàng)造真正的贏家，也讓他充分認(rèn)識(shí)到樂高的未來走向。

 得窺門徑——樂高的轉(zhuǎn)型發(fā)展(1958-1978年)

1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產(chǎn)品原則：1、限制大小但不限制想象力;2、讓消費(fèi)者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經(jīng)典，無需更新;6、分配渠道暢通。

1960年LEGO清理大多數(shù)木制積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產(chǎn)品。這個(gè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)作非常重要，停止生產(chǎn)占公司產(chǎn)品種類90%的玩具絕對(duì)不是一個(gè)輕松的決定，但這也讓樂高形成了一項(xiàng)至今為止影響公司戰(zhàn)略的原則——專注。

創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，做得越多就越有機(jī)會(huì)獲益，確定邊界之后樂高所做的的就是在有限邊界內(nèi)無限創(chuàng)新。1964年第一種樂高套裝發(fā)布。1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統(tǒng)發(fā)布，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達(dá)和路軌。1969年面向幼兒且與現(xiàn)有的LEGO兼容的DUPLO套裝發(fā)布。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發(fā)布。1978年LEGO發(fā)布迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動(dòng)的肢體和手，這是公司在積木以后第二項(xiàng)最重要的設(shè)計(jì)。

在這個(gè)20年當(dāng)中樂高最大的成就是從生產(chǎn)單個(gè)玩具發(fā)展到創(chuàng)造整個(gè)游戲系統(tǒng)。哥特弗雷德在與渠道交流中發(fā)現(xiàn)，玩具制造商不應(yīng)該只開發(fā)短暫占據(jù)市場的一次性產(chǎn)品，而應(yīng)該開發(fā)一種不同玩具之間互相關(guān)聯(lián)的綜合體系，這樣一個(gè)體系才能夠形成重復(fù)銷售。

帶著這種頂層設(shè)計(jì)的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創(chuàng)新都是在樂高系統(tǒng)性基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產(chǎn)品都可以更好地組合在一起。一個(gè)套裝里的樂高建筑模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號(hào)、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴(kuò)充，亦即樂高積木的消費(fèi)是在不斷延展的。以樂高英雄工廠為例，如果買一罐，孩子們可以拼一個(gè)英雄的模型;如果買兩罐，可以將兩個(gè)組合在一起拼一個(gè)合體英雄;如果買多罐，更多，就可以拼成一個(gè)超級(jí)大模型。他們把這套系統(tǒng)稱之為“I leg(游戲系統(tǒng))”。

這非常有殺傷力!也為樂高奠定了今天的雛形。

春風(fēng)得意——樂高的快速成長(1979-1994年)

1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時(shí)年31歲，年輕低調(diào)的凱爾圍繞樂高游戲系統(tǒng)建立起一套有效的管理體系，讓樂高經(jīng)歷了一個(gè)長達(dá)15年的高速增長期。

這段時(shí)期樂高的經(jīng)營思路以產(chǎn)品經(jīng)營和渠道擴(kuò)張為核心，樂高將產(chǎn)品線分為三個(gè)部分：德寶專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)針對(duì)幼兒的大積木;樂高建筑玩具負(fù)責(zé)生產(chǎn)構(gòu)成樂高系統(tǒng)核心內(nèi)容的基本拼砌套裝;第三部分負(fù)責(zé)生產(chǎn)樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對(duì)女孩子的可組裝珠寶系列產(chǎn)品生產(chǎn)線。

期間樂高的產(chǎn)品經(jīng)營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現(xiàn)在為止依然具有影響力的核心套裝并不斷更新，包括樂高小鎮(zhèn)系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關(guān)重要的作用。樂高人仔的出現(xiàn)讓樂高游戲系統(tǒng)不僅能夠更大范圍地?cái)U(kuò)展和兼容，更重要的是讓樂高有機(jī)會(huì)打造出一個(gè)世界，由于人仔和主題的出現(xiàn)，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的游戲系統(tǒng)最直觀地以產(chǎn)品形式呈現(xiàn)出來，創(chuàng)造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗(yàn)，孩子們的游戲體驗(yàn)感直線飆升，并直接引發(fā)了樂高的急速擴(kuò)張。樂高對(duì)體驗(yàn)感的把握讓其無意間窺視到游戲產(chǎn)業(yè)的核心，這條原則伴隨樂高經(jīng)歷低谷與高峰，并成為進(jìn)入新世紀(jì)后樂高對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代跨領(lǐng)域競爭對(duì)手的利器。

當(dāng)樂高進(jìn)入20世紀(jì)90年代其銷售額達(dá)到頂峰時(shí)，已開始分不清銷售額的增長與成功的區(qū)別了，樂高已經(jīng)開始變得自滿、得意并且保守，同時(shí)面對(duì)技術(shù)與文化快速演變驅(qū)動(dòng)下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。

帝國陷落——樂高的彷徨與衰落(1995-2004年)

進(jìn)入九十年代，電子玩具大行其道，傳統(tǒng)玩具日漸式微，競爭對(duì)手們紛紛向低成本國家外包制造業(yè)務(wù)，提供更低廉的玩具，敏感的凱爾發(fā)現(xiàn)樂高在走下坡路，危機(jī)中公司聘請(qǐng)了丹麥的企業(yè)轉(zhuǎn)型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導(dǎo)致樂高“失去的十年”，并一度瀕臨破產(chǎn)。樂高過去由于重視創(chuàng)新取得了初步的成功，這次卻因?yàn)檫^度創(chuàng)新和創(chuàng)新管理不足導(dǎo)致了經(jīng)營的困難。

布拉格曼和他的管理團(tuán)隊(duì)入主之后開始為樂高實(shí)施激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂增加產(chǎn)品數(shù)目，1994-1998年，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量達(dá)到原來的3倍，平均每年引入5個(gè)新的產(chǎn)品主題，最致命的是多數(shù)新增的主題與樂高既有的產(chǎn)品線融合度不高。這樣就導(dǎo)致幾個(gè)問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對(duì)原有生產(chǎn)線利用度比較低，都需要新開模具以及引進(jìn)新的昂貴生產(chǎn)線，直接導(dǎo)致生產(chǎn)成本急劇攀升，產(chǎn)品利潤率大幅下降;第二，新產(chǎn)品主題創(chuàng)新程度過高，和既有各樂高主題產(chǎn)品在風(fēng)格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結(jié)果就是新用戶沒抓住，老用戶也由于對(duì)樂高文化喪失的失望而流失;第三，市場和渠道對(duì)新產(chǎn)品的消化能力是有限的，一定時(shí)期內(nèi)消費(fèi)者接受了一種新產(chǎn)品之后對(duì)其他競爭產(chǎn)品的消費(fèi)力會(huì)大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內(nèi)的競爭外化，市場業(yè)績自然會(huì)受影響。

盤點(diǎn)一下那些年樂高失敗的產(chǎn)品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對(duì)于女孩的類似于芭比娃娃的SCALA系列、網(wǎng)絡(luò)大師機(jī)器人套裝、防衛(wèi)者系列、試圖取代傳統(tǒng)樂高人仔的杰克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念“樂高存在”、和好萊塢著名導(dǎo)演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列等……不僅這樣，新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)還把樂高已有多年經(jīng)營得不錯(cuò)的得寶品牌砍掉，試圖通過“樂高探索”系列取而代之，但最終這個(gè)系列把樂高的基因全部丟掉，市場反饋極差。

除此之外，樂高在周邊產(chǎn)業(yè)也大肆擴(kuò)張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅(jiān)守的諸多原則。1995年，樂高啟動(dòng)了一個(gè)需要巨額資金的樂高3D數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫希望能讓樂高任意一個(gè)小組快速地創(chuàng)建實(shí)體玩具的數(shù)碼版本，包括3D樂高動(dòng)畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產(chǎn)品，雖然這個(gè)項(xiàng)目在工程領(lǐng)域和哲學(xué)領(lǐng)域都取得了重大成就，但最后由于多方面原因依舊失敗了;90年代末期樂高構(gòu)思了一個(gè)從生產(chǎn)教育產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供教育服務(wù)的戰(zhàn)略，并從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內(nèi)在韓國打造了140個(gè)樂高教育中心，此項(xiàng)目也運(yùn)行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計(jì)劃開發(fā)兒童平板電腦，結(jié)果這個(gè)產(chǎn)品干脆未能面世;1999年，為了使新創(chuàng)造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請(qǐng)了好萊塢團(tuán)隊(duì)制作了一部同名電視劇，并期冀通過電視節(jié)目、視頻游戲和DVD提供與產(chǎn)品進(jìn)行互動(dòng)的新途徑并打造新的收益來源，沒多久這個(gè)品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內(nèi)在全球范圍快速建立的幾個(gè)大型樂高主題公園占用了樂高大量資金(每個(gè)主題公園的投資都在3億美元以上)且資產(chǎn)回收周期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球范圍開設(shè)300個(gè)樂高品牌商店，而假設(shè)前提僅僅是過去公司在美國開設(shè)的2家“樂高想象力中心”帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對(duì)于一直以來依賴于渠道經(jīng)銷商的公司意味著什么，會(huì)給大渠道商什么感覺。

以上這些項(xiàng)目的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處于戰(zhàn)略迷茫期的背景，他們?yōu)榱四芨蒙蠒r(shí)代的腳步，設(shè)計(jì)了許多新興產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品顯然與樂高的創(chuàng)意設(shè)計(jì)與核心理念背道而馳，導(dǎo)致一次次的失敗。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)期樂高也并非一事無成，星球大戰(zhàn)系列、哈利波特系列、在線社區(qū)lugnet、個(gè)性化小批量的長尾產(chǎn)品在線“樂高工廠”、在一些失敗嘗試上繼續(xù)前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點(diǎn)，不過最終還是靠代理“星球大戰(zhàn)”等電影產(chǎn)品才起死回生，后來給樂高帶來十年穩(wěn)定現(xiàn)金流的生化戰(zhàn)士系列也是在這個(gè)時(shí)期開發(fā)出來的，但總的看來這些暢銷的產(chǎn)品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢。

繼1998年樂高歷史上第一次出現(xiàn)虧損，2004年的樂高已行走在破產(chǎn)邊緣。在樂高集團(tuán)偏離最初的核心價(jià)值已近半個(gè)世紀(jì)后，這家玩具制造企業(yè)發(fā)覺自己應(yīng)該扭轉(zhuǎn)之前的轉(zhuǎn)型了。

大家的世界——樂高的涅槃與崛起(2004年至今)

2004年10月，凱爾向樂高補(bǔ)充了1億美元的個(gè)人資金后，從擔(dān)任長達(dá)25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔(dān)任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕咨詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。

雖然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風(fēng)格和經(jīng)營理念卻承襲了出創(chuàng)始人的經(jīng)營之道，他一上臺(tái)即提出回歸公司的核心理念——?jiǎng)?chuàng)造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(zhì)(Quality)，專注公司優(yōu)勢業(yè)務(wù)——拼搭玩具制造，堅(jiān)定執(zhí)行公司的“環(huán)球瘦身計(jì)劃”(World Wide Fitness Programme)，并打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，明確核心業(yè)務(wù)，開發(fā)更大的受眾群。

削減成本

克努德斯托普頗為推崇對(duì)創(chuàng)新過程的控制，以降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了布拉格曼時(shí)期增添的許多獨(dú)特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個(gè)減少到7000個(gè)，以此鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師更好地發(fā)揮其創(chuàng)造力，最終決定將積木歸回內(nèi)部生產(chǎn)，以確?？刂破焚|(zhì)?？伺滤雇衅彰翡J的洞察力還體現(xiàn)在，他重新聯(lián)系忠實(shí)的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強(qiáng)大資產(chǎn)之一，這成為樂高集團(tuán)復(fù)原的重要一步。

第一家樂高主題公園建于1968年，可謂比隆小鎮(zhèn)的標(biāo)志性建筑，然而運(yùn)營成本過高使得主題公園成為樂高集團(tuán)最主要的“包袱”之一?？伺滤雇衅罩鲝堎u掉公園，但凱爾一方面對(duì)公園抱有深厚的感情，一方面認(rèn)為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨(dú)特性，因而反對(duì)賣掉公園。在幾次會(huì)議的爭論之后雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價(jià)外包給合作伙伴黑石集團(tuán)所投資的默林娛樂集團(tuán)經(jīng)營，并出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中占有36%的股份。同年，克努德斯托普監(jiān)督公司進(jìn)行財(cái)務(wù)重組，樂高75%股份由投資公司kirbi(它同時(shí)擁有默林娛樂集團(tuán)28%股份)擁有，其余25%則屬于christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。

同時(shí)，樂高退出了大量衍生業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營，轉(zhuǎn)為IP 授權(quán)，縮小經(jīng)營半徑(2012 年該部分業(yè)務(wù)為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入)。樂高經(jīng)典系列產(chǎn)品線陸續(xù)回歸或者恢復(fù)原狀，2005年，得寶系列重新上架。

最后，克努德斯托普對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大換血，開除七名生產(chǎn)執(zhí)行官和為該團(tuán)隊(duì)任命了新領(lǐng)導(dǎo)。而且，還聘請(qǐng)專業(yè)心理學(xué)家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團(tuán)減負(fù)，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎(chǔ)制造部門全部外包到人力成本更低的捷克。

事實(shí)證明，克努德斯托普的“冷酷”為這家老牌企業(yè)削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注于核心產(chǎn)品的經(jīng)營;另一方面，克努德斯托普也并非獨(dú)斷專行，他承認(rèn)凱爾的想法很有遠(yuǎn)見：“如果完全失去對(duì)主題公園的控制力，我們就丟失了一個(gè)宣傳品牌的最好陣地?！比缃裨诘聡⒂?、美國與馬來西亞都建有樂高集團(tuán)修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達(dá)到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉(zhuǎn)危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那里。

更新觀念

樂高在過去十年中的失敗并不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對(duì)自己最有價(jià)值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動(dòng)作都?jí)蛐拢聦?shí)上老樂高人的理念并未隨時(shí)代的變化而發(fā)展，而新觀念都是以引進(jìn)人才或者輸出品牌的形式體現(xiàn)出來的，這樣實(shí)質(zhì)上形成了新老觀念的沖突，在樂高內(nèi)外協(xié)同、內(nèi)部不同價(jià)值環(huán)節(jié)的協(xié)同、不同管理層級(jí)的協(xié)同上都出現(xiàn)了問題。如何對(duì)待新的產(chǎn)品開發(fā)理念?如何對(duì)待不同文化背景下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?如何對(duì)待各種新興的競爭替代產(chǎn)品?如何對(duì)待以往的銷售渠道?如何對(duì)待不同文化環(huán)境下的市場?如何對(duì)待在樂高周圍無意間形成的生態(tài)群落?如何同時(shí)面對(duì)粉絲們對(duì)樂高體系的沖擊和貢獻(xiàn)?嚴(yán)格意義上這是管理問題。

目前，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)大多為靜態(tài)系統(tǒng)，關(guān)注重點(diǎn)是在一定數(shù)量的參與者之間就一批固定的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。但企業(yè)可以把它們轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。通過動(dòng)態(tài)生態(tài)系統(tǒng)可以創(chuàng)造更多價(jià)值，但建立這樣的系統(tǒng)需要全新的態(tài)度。在解決這個(gè)問題的過程中，樂高機(jī)器人“頭腦風(fēng)暴”系列給樂高體系帶來的沖擊最大，但這個(gè)沖擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動(dòng)提升到一個(gè)高級(jí)階段。

頭腦風(fēng)暴本來是為兒童設(shè)計(jì)的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對(duì)這個(gè)頭腦風(fēng)暴項(xiàng)目產(chǎn)生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風(fēng)暴機(jī)器人研發(fā)成果已徹底被扒光，樂高擔(dān)心自己被抄襲但并沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動(dòng)。結(jié)果非常具有戲劇性，樂高頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站和lugnet網(wǎng)站以及粉絲建立的幾十個(gè)頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站火爆異常，用戶還發(fā)了很多關(guān)于樂高機(jī)器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個(gè)網(wǎng)頁詳細(xì)指導(dǎo)如何復(fù)制他們的發(fā)明，并附帶了其頭腦風(fēng)暴作品的照片和視頻。他們對(duì)頭腦風(fēng)暴的熱情引發(fā)了一個(gè)指導(dǎo)如何變成和搭建樂高機(jī)器人的書籍市場，也催生了很多初創(chuàng)公司去銷售第三方的頭腦風(fēng)暴傳感器和硬件。一夜之間，一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)似乎就圍繞頭腦風(fēng)暴形成了，包括客戶組建的網(wǎng)絡(luò)論壇、書籍、微企業(yè)、以及FIRST樂高聯(lián)盟機(jī)器人競賽。消費(fèi)者在使用和改變樂高公司的產(chǎn)品時(shí)，盡管會(huì)侵犯公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但是會(huì)給品牌帶來新的含義。用戶和開發(fā)者幫樂高開拓了其無法服務(wù)縫隙市場，這標(biāo)志著樂高從一個(gè)高度封閉的組織變成了一個(gè)開放的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)。相應(yīng)的，樂高在RCX機(jī)器人發(fā)行當(dāng)年的前五個(gè)月就賣出了8萬套頭腦風(fēng)暴套裝。玩具界和游戲界第一個(gè)開發(fā)者社區(qū)形成了，樂高無心插柳打造出了第一個(gè)基于開源平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，無意間進(jìn)入了商業(yè)競爭中迄今為止最高的階段——生態(tài)圈競爭。

有了這樣的成功經(jīng)歷，樂高開始主動(dòng)接受外部的生態(tài)圈并嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經(jīng)驗(yàn)：對(duì)外部開發(fā)者的能力邊界和對(duì)項(xiàng)目的影響范圍要有非常現(xiàn)實(shí)的估計(jì)，主要設(shè)計(jì)特征還是應(yīng)該由內(nèi)部研發(fā)決定;認(rèn)真審慎挑選外部團(tuán)隊(duì)，保密工作要做到位;堅(jiān)持共同創(chuàng)造者的地方與內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)并不對(duì)等;最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內(nèi)部證明群體智慧對(duì)公司有利并且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。

專注核心

公司的核心在于它的核心資產(chǎn)，克努德斯托普?qǐng)F(tuán)隊(duì)將其定義為樂高的積木和游戲系統(tǒng)、品牌、公司與其利益相關(guān)者(包括股東、零售商、合作伙伴和客戶)之間獨(dú)特的關(guān)系。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力、塑模和生產(chǎn)專業(yè)技能、與客戶的直接對(duì)話，還包括在積木盛宴等粉絲活動(dòng)上與客戶對(duì)話，與孩子們共同創(chuàng)新，招募樂高愛好者來改進(jìn)樂高工廠等機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品等。

克努德斯托普設(shè)立了等級(jí)森嚴(yán)的創(chuàng)新管理辦法，這與自由創(chuàng)新理論相悖，但自由是有代價(jià)的，樂高過去已為此付出了太高的代價(jià)。設(shè)計(jì)師們?cè)僖膊荒軕{自己的喜好隨意設(shè)計(jì)產(chǎn)品，必須集中精力為一個(gè)明確的市場開發(fā)一個(gè)特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高并要求更多的德國兒童設(shè)計(jì)一款樂高城市垃圾車?？蛻粢庖姺答伃h(huán)節(jié)和更新的開發(fā)程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個(gè)設(shè)計(jì)師想出10個(gè)點(diǎn)子最后只有一兩個(gè)可以上市，因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂高探索和試驗(yàn)的新東西太多了，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字會(huì)增加到9個(gè)。設(shè)計(jì)師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專注核心的另一個(gè)好處就是提高了開發(fā)效率。2004年以前樂高玩具的平均開發(fā)周期長達(dá)3年，但從生化戰(zhàn)士開始，交付期只有6個(gè)月，所以他們改變了產(chǎn)品的范圍和復(fù)雜性來適應(yīng)這個(gè)時(shí)間安排。這種“限時(shí)”的玩具開發(fā)模式是一個(gè)常見的業(yè)內(nèi)做法：管理人員設(shè)定嚴(yán)格的最后期限，并調(diào)整項(xiàng)目的范圍來配合這個(gè)最后期限。但這對(duì)于當(dāng)時(shí)的樂高來說比較新穎，后來成為修訂版樂高開發(fā)程序的一個(gè)重要特征——新產(chǎn)品項(xiàng)目被規(guī)定每3個(gè)月為一個(gè)階段。生化戰(zhàn)士團(tuán)隊(duì)通過6個(gè)月推出一個(gè)新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發(fā)時(shí)間來研發(fā)新產(chǎn)品?？伺滤雇衅毡惶嵘秊镃EO之后不久就推出了“高速項(xiàng)目”，旨在將樂高改造為一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，可以靈活應(yīng)對(duì)新興市場的機(jī)會(huì)。

返璞歸真

樂高在經(jīng)歷挫折反思并向渠道和市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，自己被市場拋棄恰恰不是因?yàn)椴粔騽?chuàng)新，而是因?yàn)閬G失了傳統(tǒng)，樂高的幾大渠道合作伙伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認(rèn)為其對(duì)消費(fèi)者缺乏了解，需要找回自己的本源，并遵循客戶真實(shí)的訴求回歸市場，樂高最重要的“拼砌體驗(yàn)”才是樂高賴以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個(gè)原則：1、價(jià)值觀無價(jià)，只有最好的才算好;2、不斷試驗(yàn)才能突破創(chuàng)新;3、樂高積木不是單件產(chǎn)品，而是一個(gè)系統(tǒng);4、專注產(chǎn)生更多創(chuàng)意;5、仿真度高、制作逼真;6、先商店，后小孩。逐一審視之后開始帶著這些原則回歸市場。

其實(shí)回顧下來這么多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，最珍貴的客戶能夠告訴你一個(gè)品牌應(yīng)該怎么發(fā)展。例如，為了設(shè)計(jì)消防車和城市系列，樂高設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)接受消防員的訓(xùn)練，搭上警車，被關(guān)在監(jiān)獄里，并把這些體驗(yàn)中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建筑和警察套裝，因?yàn)橛辛撕⒆觽儏⑴c開發(fā)，收益是原來的三倍多，達(dá)到3.5億丹麥克朗(6000萬美元)。再比如，得寶團(tuán)隊(duì)在重新設(shè)計(jì)2002年探索系列出現(xiàn)的動(dòng)力火車套裝時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來的火車標(biāo)價(jià)99.99美元，里面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手里的是什么，因?yàn)檫@個(gè)套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進(jìn)行測試時(shí)發(fā)現(xiàn)很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個(gè)齒輪結(jié)構(gòu)，因?yàn)槿绻∨笥褌兿胱尰疖嚨纛^，只要拿起來轉(zhuǎn)一下就可以了?！斑@才是3歲小孩的邏輯”!這些重要的發(fā)現(xiàn)為新版火車節(jié)約了一半的生產(chǎn)成本。并且在推出后連續(xù)7年成為得寶的中流砥柱。

樂高所相信的是，消費(fèi)者體驗(yàn)是所有公司都能做，都能改進(jìn)的事，但這種常規(guī)的活動(dòng)是很多公司想做但沒有做的事。它做了!

樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態(tài)圈的構(gòu)建及有影響力的授權(quán)系列，樂高在2008-2012年，后金融危機(jī)的5年間，營業(yè)規(guī)模擴(kuò)張了2.45倍，凈利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規(guī)模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續(xù)增長11%。

樂高帶給我們的啟示

樂高的興衰過程其實(shí)能夠給國內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)尤其是希望依靠文化創(chuàng)意提升產(chǎn)業(yè)競爭力并帶來高附加值或重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè)帶來許多有價(jià)值的啟示：

1、創(chuàng)新需要專注，戰(zhàn)略選擇與擴(kuò)張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利于創(chuàng)造新的文化體驗(yàn)，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個(gè)領(lǐng)域，不再讓創(chuàng)意人才分心研究過多產(chǎn)品，才能夠生產(chǎn)出更多賺錢的產(chǎn)品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業(yè)戰(zhàn)略界的主流思想。持續(xù)的盈利增長來源于公司面向清晰的客戶群只專注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。研究發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每五年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，而樂高是一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)或相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)應(yīng)尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，其團(tuán)隊(duì)能力與歷史經(jīng)驗(yàn)根本不具備。

2、創(chuàng)新要有自己的節(jié)奏，要尊重客觀規(guī)律。創(chuàng)新是一系列有序事件的結(jié)果，是一個(gè)很長的時(shí)間段，創(chuàng)新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會(huì)渲染最終的產(chǎn)品，而不是這些產(chǎn)品是如何一步步成型的。另外，創(chuàng)新也需要按照市場規(guī)則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時(shí)間去成長，而不是迫切地推出各種補(bǔ)充產(chǎn)品，那么它很有可能會(huì)成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節(jié)奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個(gè)系列的價(jià)值大打折扣。同樣的，防衛(wèi)者系列如果幾年后再推出也許會(huì)好一點(diǎn)，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰(zhàn)士和防衛(wèi)者兩個(gè)同類型系列同時(shí)出現(xiàn)在市場上競爭，這個(gè)結(jié)果還算好的，起碼生化戰(zhàn)士賣得很好，如果運(yùn)氣再不好一點(diǎn)說不定會(huì)兩敗俱傷。

3、創(chuàng)新要有自己的價(jià)值主張。2001年，樂高推出“足球系列”套裝，最基礎(chǔ)足球套裝售價(jià)499元，超級(jí)版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，“拼好足球場，中間有操作桿，兩個(gè)小朋友可以對(duì)戰(zhàn)?！钡钱a(chǎn)品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創(chuàng)意變化的核心理念沒有被體現(xiàn)。一年之后，該款產(chǎn)品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準(zhǔn)確地衡量出孩子和家長對(duì)樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創(chuàng)新過程中企業(yè)必須隨時(shí)審視文化產(chǎn)品是否與自身的價(jià)值主張所吻合，當(dāng)然假設(shè)企業(yè)僅僅希望做一兩單生意，那么這方面不考慮也可。雖然樂高以創(chuàng)新生存，以創(chuàng)新發(fā)展，但創(chuàng)新只是一個(gè)工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。

4、創(chuàng)新需要被管理。企業(yè)需要的不僅是創(chuàng)新，更要開展有效的創(chuàng)新管理。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在推出一件新的產(chǎn)品上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)的任何一個(gè)小環(huán)節(jié)中，比如如何評(píng)估消費(fèi)者的消費(fèi)態(tài)度。對(duì)創(chuàng)新的管理不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，還可以出現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)，也可以出現(xiàn)在如何與消費(fèi)者保持緊密的聯(lián)系上。同樣的，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新更需要被嚴(yán)格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創(chuàng)新更是對(duì)企業(yè)發(fā)展起到致命作用。導(dǎo)致樂高失去十年最根本的原因其實(shí)不在產(chǎn)品層面，而是在戰(zhàn)略層面。

結(jié)語

樂高在西方社會(huì)深入人心，極大地促進(jìn)了幾代人的創(chuàng)新，盡管對(duì)單個(gè)人的心智提升效果需要經(jīng)過許多年才能體現(xiàn)，但是我們必須感謝樂高讓這個(gè)世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時(shí)種下的想象力和好奇心，這個(gè)世界會(huì)缺少很多創(chuàng)新，1999年樂高被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為對(duì)人類生活具有決定性意義的“世紀(jì)玩具”可謂實(shí)至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會(huì)價(jià)值在于教會(huì)人們?nèi)绾蝿?chuàng)新，讓創(chuàng)新成為人們生活的一部分，成為大家的習(xí)慣，以流行和娛樂的形態(tài)使創(chuàng)造成為社會(huì)風(fēng)氣，并將這種思考方式融入到整個(gè)工作與社會(huì)運(yùn)行中，結(jié)果間接影響了硅谷那些眾多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造出的各種傳奇項(xiàng)目與公司。

縱觀樂高的創(chuàng)新興衰史我們可以發(fā)現(xiàn)，在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，體驗(yàn)化、社交化、開源性、系統(tǒng)性、滿足人性、以及具有社會(huì)責(zé)任感的核心理念和價(jià)值主張依然能夠使文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)以一種不同的形態(tài)傲立于洶涌的產(chǎn)業(yè)大潮中并穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)自己的一席之地，競爭的核心依然是企業(yè)家、戰(zhàn)略選擇、組織形態(tài)、企業(yè)文化等經(jīng)營管理要素，文化產(chǎn)業(yè)的邊界上永遠(yuǎn)沒有真正意義上的競爭!這才是文化產(chǎn)業(yè)最大的市場空間所在!