全球開店7萬家，711如何策劃極致產(chǎn)品力？

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舉報(bào) 2024-06-24

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現(xiàn)今，許多中國讀者可能會(huì)認(rèn)為7-Eleven是一家日本公司。實(shí)際上，它最初是由“達(dá)拉斯南部制冰公司”于1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)建的，主要業(yè)務(wù)是銷售冰塊。該公司后來更名為“南方公司”（《公司歷史國際目錄》，第32卷，圣詹姆斯出版社，2000年）。

其后由于諸多因素導(dǎo)致了7-Eleven最終成為日本的子公司。成為日本子公司后，秉承了日本的 “學(xué)習(xí)”，“適應(yīng)”，“本地化”和“發(fā)展”的特性，并以發(fā)展和利用其已經(jīng)存在的優(yōu)勢。

本文將重點(diǎn)介紹7-Eleven“極致產(chǎn)品實(shí)力”，注意到在這一背景下，“服務(wù)”也可以被視為“產(chǎn)品”。

對(duì)于7-Eleven來說，其成功的主要因素：除運(yùn)營能力、品牌能力、供應(yīng)鏈整合能力，更重要的是711具有極致產(chǎn)品力的創(chuàng)造能力。

供應(yīng)鏈整合能力的體現(xiàn)：通過供應(yīng)商整合和聯(lián)合配送提高交付效率。根據(jù)7-Eleven日本官方網(wǎng)站的消息，1976年9月，7-Eleven引入了供應(yīng)商整合和聯(lián)合配送。公司官方網(wǎng)站上的一則消息稱：“當(dāng)時(shí)，將不同制造商的產(chǎn)品裝載到同一輛車上被認(rèn)為是不尋常的。通過反復(fù)宣傳減少交付車輛的環(huán)境效益以及向每個(gè)制造商交付成本的節(jié)省，我們最終實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合配送（7-Eleven日本，2020年）。”。該公司不僅僅是在跟隨傳統(tǒng)規(guī)則，而且成功地說服了社會(huì)并打破了當(dāng)時(shí)的社會(huì)規(guī)范。

運(yùn)營能力的體現(xiàn)：1982年引入POS系統(tǒng)，使其成為最早采用該技術(shù)的公司之一，這提升了運(yùn)營效率，并使POS系統(tǒng)成為現(xiàn)代零售業(yè)的關(guān)鍵工具。

品牌能力的體現(xiàn)：7-Eleven日本是日本首家提供24小時(shí)公用事業(yè)賬單支付服務(wù)的公司，于1987年10月通過條形碼掃描實(shí)現(xiàn)。該公司的官方網(wǎng)站稱：“由于生活方式的變化，希望在銀行營業(yè)時(shí)間之外支付公用事業(yè)賬單的人數(shù)增加了。因此，我們是日本首家通過條形碼掃描引入24小時(shí)公用事業(yè)賬單支付服務(wù)的公司”（7-Eleven日本，2020年）。該舉措重新定義了日本便利店的角色。

將關(guān)東煮發(fā)揚(yáng)光大是其極致產(chǎn)品力的創(chuàng)造能力一種體現(xiàn)

對(duì)于每一位閱讀本文的中國讀者來說，7-Eleven似乎是發(fā)明并向世界介紹了關(guān)東煮。然而，他們并沒有發(fā)明關(guān)東煮，而是提供服務(wù)以及將其呈現(xiàn)給客戶的方式。關(guān)東煮早在日本江戶時(shí)代（大約400至200年前）就已經(jīng)被發(fā)明出來了。

然而，關(guān)東煮的流行可以歸功于被稱為“便利店之父”的鈴木敏文先生所解釋的商業(yè)本質(zhì)，他為7-Eleven在日本的成立進(jìn)行了談判?！邦櫩椭畼颉钡母拍羁梢酝ㄟ^鈴木先生的陳述來說明：“商業(yè)的工作是建橋，公司是這些橋的提供者”，這意味著公司的角色類似于建造連接顧客與其需求的橋梁。

例如，考慮到冬天在街上行走時(shí)手感寒冷的顧客，他們進(jìn)入便利店尋找一些溫暖的東西。在這種情況下，便利店就成為連接顧客與其需求的橋梁。通過提供一杯關(guān)東煮，便利店讓顧客通過吃關(guān)東煮來溫暖他們的手和身體。為了滿足更多顧客的需求，便利店特別將關(guān)東煮放在收銀臺(tái)附近。這樣，忙碌的顧客可以進(jìn)入商店，購買產(chǎn)品，然后繼續(xù)他們的行程，同時(shí)滿足他們對(duì)溫暖的需求。這說明了便利店如何扮演連接顧客與其需求的橋梁角色。

由于7-Eleven發(fā)明并建立了自己的便利店平臺(tái)，他們不需要在貨架市場上競爭展示方式。相反，其他品牌和產(chǎn)品可能需要在貨架上展示方式上進(jìn)行競爭。例如，我們?cè)?jīng)看到康師傅如何在過去通過購買中國小賣部的“貨架權(quán)”來控制其產(chǎn)品向顧客展示的方式，從而與統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)在方便面市場上競爭。因此，7-Eleven擁有自己的產(chǎn)品線，使其能夠穩(wěn)步增長并主導(dǎo)市場。

接下來我們分析下，7-Eleven的極致產(chǎn)品力便利店平臺(tái)和產(chǎn)品的主要體現(xiàn)。

便利店怎么做到極致產(chǎn)品力

從客戶的角度銷售產(chǎn)品，提供他們真正需要的東西

“以客戶為中心”和“站在客戶的角度思考”之間的區(qū)別是以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)實(shí)踐中的核心概念，這與鈴木敏文提倡的“客戶第一”哲學(xué)密切相關(guān)。

前者意味著在業(yè)務(wù)活動(dòng)和服務(wù)提供中優(yōu)先考慮客戶的需求和要求，關(guān)注他們的利益和滿意度。這體現(xiàn)在提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、提升客戶滿意度以及提供關(guān)懷和支持上。后者則是從客戶的角度評(píng)估服務(wù)或產(chǎn)品，以識(shí)別改進(jìn)的領(lǐng)域并提供更好的客戶體驗(yàn)。這些理念在提高客戶滿意度和增強(qiáng)競爭力方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

因此，大多數(shù)便利店的設(shè)計(jì)是經(jīng)過精心策劃的。例如，即食食品，如飯團(tuán)和便當(dāng)盒，被放置在入口附近，隨后是飲料、甜點(diǎn)和零食，雜志和日用品則在后面。這表明7-Eleven商店的布局不是隨意的，而是基于邏輯和戰(zhàn)略考慮。

確保消費(fèi)者在每個(gè)店鋪都能獲得相同的質(zhì)量和服務(wù)

這種“相同質(zhì)量和服務(wù)”的本質(zhì)可以追溯到1927年至1947年間的美國南方公司時(shí)期。南方公司的秘書長約瑟夫·湯普森通過每日銷售會(huì)議培訓(xùn)員工，統(tǒng)一了店鋪。他還為冰站服務(wù)人員選擇了公司制服。湯普森早期就認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)者應(yīng)該在每個(gè)店鋪都能獲得相同的質(zhì)量和服務(wù)，這也是7-Eleven便利店成功的關(guān)鍵因素。

引入了24小時(shí)營業(yè)機(jī)制

為了適應(yīng)多樣化的工作時(shí)間表，1975年，位于福島縣郡山市的虎丸店開始了24小時(shí)營業(yè)（7-Eleven日本，2020年）。這種本質(zhì)可以追溯到7-Eleven在美國的時(shí)期，1963年，德克薩斯州奧斯汀的一家店鋪為了響應(yīng)客戶的需求決定通宵營業(yè)。由于附近大學(xué)的足球比賽，比賽結(jié)束后商店擠滿了人，導(dǎo)致它一直營業(yè)到清晨。

這個(gè)事件成為7-Eleven試驗(yàn)性引入24小時(shí)運(yùn)營系統(tǒng)的催化劑。隨后，其他地點(diǎn)的店鋪也開始24小時(shí)營業(yè)。雖然它們開始24小時(shí)運(yùn)營的動(dòng)機(jī)和原因可能不同，因?yàn)槿毡靖P(guān)注社會(huì)需求，而美國則是偶然發(fā)現(xiàn)了盈利性，但它們都實(shí)現(xiàn)了相同的結(jié)果，即“在客戶任何需要的時(shí)候?yàn)槠涮峁┓?wù)”。

如前所述，這顯示了日本人的學(xué)習(xí)能力。在學(xué)習(xí)階段之后，他們迅速適應(yīng)或本地化，然后從該點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)展。

便利店的產(chǎn)品

如何實(shí)現(xiàn)極致產(chǎn)品力

不僅限于飯團(tuán)和關(guān)東煮，7-Eleven推出了許多具有卓越實(shí)力的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是通過鈴木先生的戰(zhàn)略開發(fā)和推廣的，并且取得了巨大的成功。

極致產(chǎn)品力的包裝和銷售策略

“7-Eleven通過時(shí)尚包裝和戰(zhàn)略銷售策略使連褲襪銷量翻了三倍”的例子展示了“搭建客戶橋梁”的策略。在這個(gè)案例中，公司通過改變產(chǎn)品包裝和廣告成功吸引了更多客戶并增加了銷售。鈴木先生的“商業(yè)是搭橋的工作，公司是這些橋梁的提供者”這一理念意味著公司充當(dāng)了客戶與其需求之間的連接者。

例如，考慮一位在不能更換衣物的辦公大樓里工作的年輕女職員，附近也沒有設(shè)施供她放置新購買的連褲襪。在這種情況下，便利店成為滿足消費(fèi)者需求的連接點(diǎn)。通過提供更換區(qū)，便利店使這些女性可以購買并立即穿上連褲襪。為了迎合更多客戶，便利店還擴(kuò)展了化妝品和女性產(chǎn)品的種類，提供了更方便和令人滿意的體驗(yàn)，有效地充當(dāng)了連接客戶與其需求的橋梁。

通過溫度策略強(qiáng)調(diào)極致產(chǎn)品力

7-Eleven通過“常溫銷售飲料”使銷售額增加了1.5倍，而不僅僅是推廣冰鎮(zhèn)飲料?！氨憷觑嬃弦?guī)則——將飲料銷售提高1.5倍”的概念旨在通過策略性地增強(qiáng)飲料銷售。這個(gè)方法建議，通過故意使產(chǎn)品更難以拒絕，從而提高購買動(dòng)機(jī)，可以提升銷售。

2013年，鈴木敏文團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)查揭示了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：“飲料的溫度決定了消費(fèi)者的購買行為”。男性認(rèn)為“冰鎮(zhèn)飲料更美味”，而女性則擔(dān)心“過冷使身體感到寒冷”和“瓶子放入包里后會(huì)變濕”。解決方案是“銷售常溫飲料”，通過故意降低飲料的吸引力來提高購買動(dòng)機(jī)。結(jié)果，銷售額增加了1.5倍。這一策略后來被其他便利店連鎖如羅森采用。

極致產(chǎn)品力的口味

7-Eleven通過使產(chǎn)品口味可媲美著名店鋪來實(shí)現(xiàn)極致產(chǎn)品力。7-Eleven頻繁尋求著名店鋪監(jiān)督的原因可以歸因于畢加索的模仿理論。該理論認(rèn)為，通過模仿可以加深對(duì)作品的理解，模仿的程度與理解、知識(shí)和技術(shù)水平成正比。

在7-Eleven，當(dāng)面臨如何復(fù)制著名店鋪的口味時(shí)，采用了多種方法：店內(nèi)學(xué)習(xí)，通過外帶研究，并努力以合適的便利店價(jià)格復(fù)制這種口味。此外，結(jié)合著名店鋪監(jiān)督者的建議，可以提高產(chǎn)品的風(fēng)味和質(zhì)量，從而提高店鋪的“產(chǎn)品開發(fā)能力”。本質(zhì)上，畢加索的模仿理論被應(yīng)用于“通過添加著名店鋪元素進(jìn)行模仿”，這意味著學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)并加深對(duì)烹飪的理解。引入監(jiān)督產(chǎn)品的主要目的是提高店鋪?zhàn)陨淼漠a(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，確保新產(chǎn)品在全面推出前經(jīng)過多輪小規(guī)模測試營銷和優(yōu)化調(diào)整。

中國連鎖企業(yè)

如何策劃極致產(chǎn)品力

- 2007年7月11日，據(jù)宣布截至當(dāng)年3月，全球店鋪數(shù)量已達(dá)32,208家，超過麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖店。

- 2010年6月，所有門店開始接受信用卡支付，使顧客能夠無現(xiàn)金交易。同年12月，全球7-Eleven門店數(shù)量超過40,000家。

- 2020年1月，全球7-Eleven門店數(shù)量突破70,000家，標(biāo)志著7-Eleven便利店在全球范圍內(nèi)的廣泛普及和認(rèn)可。

中國的連鎖企業(yè)更應(yīng)該學(xué)習(xí)極致產(chǎn)品力，我們不僅應(yīng)該學(xué)習(xí)7-Eleven的品牌、運(yùn)營和選址策略，更重要的是要學(xué)習(xí)他們極致產(chǎn)品力的創(chuàng)造能力。

關(guān)于作者 | 許戰(zhàn)海咨詢

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為千億級(jí)企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海策劃成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注極致產(chǎn)品力策劃，通過產(chǎn)品戰(zhàn)略解決增長問題，致力于幫助中國企業(yè)在競爭戰(zhàn)略上少走彎路。

2013年至今，擁有和創(chuàng)立“許戰(zhàn)海矩陣（產(chǎn)品競爭優(yōu)勢矩陣）”這一影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略工具，在中國推廣和普及“極致產(chǎn)品力七步法”，是多家中國著名頭部企業(yè)的極致產(chǎn)品力總策劃。

許戰(zhàn)海代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國高校教材，在21世紀(jì)新生代戰(zhàn)略咨詢中獨(dú)樹一幟。

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