首發(fā)：FBIF食品飲料創(chuàng)新

雀巢，這家全球知名的食品和飲料巨頭，經(jīng)歷了一個多世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨，憑借不斷的創(chuàng)新和戰(zhàn)略擴(kuò)展，成長為今天的商業(yè)巨頭。從一個源自瑞士小鎮(zhèn)的嬰兒食品公司到業(yè)務(wù)覆蓋全球的多元化企業(yè)，雀巢的成功背后是無數(shù)的挑戰(zhàn)、機(jī)遇和關(guān)鍵時刻。

雀巢被稱為最“全球化的企業(yè)”，雀巢在2023年度的營收是929.98億瑞士法郎，相當(dāng)于人民幣7828.94億人民幣（按照2023年12月31日匯率算），而在其本國瑞士的營收是11.01億瑞士法郎，只占其公司總營收的1.18%，其絕大多數(shù)的收入來自于海外。并且，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球，截止2023年，已經(jīng)覆蓋188個國家，在全球76個國家有340個工廠。

雀巢全球業(yè)務(wù)覆蓋

一、初生雛鷹：
亨利·雀巢的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)（1866-1905）

亨利?雀巢（Henri Nestlé）

雀巢的故事要從1866年開始，當(dāng)時英瑞煉乳公司在瑞士開設(shè)了歐洲第一家煉乳廠。

1867年，亨利?雀巢（Henri Nestlé）在瑞士的韋威創(chuàng)立了公司。亨利·雀巢出生于德國，原本是一名藥劑師，他在目睹嬰兒營養(yǎng)不良問題后，決定利用自己的專業(yè)知識研發(fā)嬰幼兒配方奶粉。這款名為“Farine Lactée”的產(chǎn)品由牛奶、麥粉和糖組成，為無法進(jìn)行母乳喂養(yǎng)的嬰兒提供了一種安全且營養(yǎng)豐富的替代品。

亨利·雀巢的配方奶粉在瑞士以及其他國家迅速獲得了成功，極大地降低了嬰兒的死亡率。這款突破性的產(chǎn)品不僅挽救了無數(shù)嬰兒的生命，也為雀巢打下了堅實的基礎(chǔ)。到1875年，雀巢的嬰兒食品銷售額已經(jīng)飆升到100多萬罐。亨利·雀巢用鳥巢作為公司的標(biāo)志，象征著他的名字和對家庭的關(guān)懷。

1905年，亨利?雀巢創(chuàng)建的公司與英瑞公司合并，組成了現(xiàn)在雀巢集團(tuán)的前身雀巢英瑞牛奶公司，奠定了公司未來發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。與此同時，城市的發(fā)展、鐵路和輪船運輸降低了商品成本，促進(jìn)了消費品國際貿(mào)易的發(fā)展。

二、戰(zhàn)爭與機(jī)遇：
世界大戰(zhàn)期間的快速擴(kuò)展與速溶咖啡的發(fā)明（1905-1945）

雀巢咖啡

20世紀(jì)初，全球經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)讓許多企業(yè)陷入困境。然而，對雀巢來說，戰(zhàn)爭反而帶來了擴(kuò)展的機(jī)會。煉乳由于長保質(zhì)期和高營養(yǎng)價值，成為士兵們的重要食物補(bǔ)給品，雀巢因此獲得了大量政府合同，極大地推動了公司的生產(chǎn)和銷售。在此期間，雀巢為應(yīng)對戰(zhàn)爭帶來的物流挑戰(zhàn)和歐洲市場的供應(yīng)困難，在美國、澳大利亞等國收購了工廠。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，雀巢已經(jīng)擁有40家工廠，企業(yè)規(guī)模翻了一番。1929年，雀巢通過收購瑞士最大的巧克力公司Peter-Cailler-Kohler，巧克力如今成為雀巢英瑞公司業(yè)務(wù)的一個組成部分。

第二次世界大戰(zhàn)期間，雀巢再次面臨挑戰(zhàn)與機(jī)遇。盡管歐洲市場因戰(zhàn)爭受到了極大影響，但雀巢依托其在美國的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成功度過了這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)。值得注意的是，雀巢咖啡（Nescafé）在二戰(zhàn)期間成為美軍的常備飲品，銷量迅速增長，進(jìn)一步鞏固了雀巢在全球食品行業(yè)的地位。

雀巢的重大創(chuàng)新之一正是在這一時期的咖啡行業(yè)。20世紀(jì)30年代，巴西咖啡產(chǎn)量過剩，農(nóng)民難以保存大量的咖啡豆。雀巢接受了巴西政府的委托，研究如何延長咖啡的保質(zhì)期。經(jīng)過多年努力，雀巢的科學(xué)家于1938年發(fā)明了全球首款速溶咖啡產(chǎn)品——“雀巢咖啡”（Nescafé）。這項發(fā)明極大地方便了消費者，憑借其簡單易用的特點，雀巢咖啡迅速成為全球市場的熱門商品。尤其在二戰(zhàn)期間，方便攜帶和快速沖泡的雀巢咖啡成為美軍士兵的常備品。戰(zhàn)后，雀巢咖啡更是風(fēng)靡全球，鞏固了雀巢作為速溶咖啡市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

雀巢咖啡的成功不僅開拓了咖啡市場的新藍(lán)海，還通過創(chuàng)新奠定了雀巢在飲料行業(yè)中的核心地位。今天，“Nescafé”已經(jīng)成為全球速溶咖啡的代名詞，雀巢始終在咖啡行業(yè)保持著領(lǐng)先地位。

三、多元化擴(kuò)展：
并購與創(chuàng)新并進(jìn)（1945-1970）

美極

二戰(zhàn)結(jié)束后，雀巢進(jìn)入了一個快速擴(kuò)張的階段。1947年，雀巢并購了瑞士著名的調(diào)味料品牌美極（Maggi），將其產(chǎn)品線從嬰兒食品和乳制品擴(kuò)展到烹飪調(diào)料領(lǐng)域。雀巢逐漸形成了包括牛奶制品、巧克力、咖啡、即食食品在內(nèi)的龐大產(chǎn)品矩陣。

在這一時期，雀巢通過持續(xù)的并購和產(chǎn)品研發(fā)，逐步進(jìn)入更多食品領(lǐng)域，包括冷凍食品、罐裝食品等。

與此同時，雀巢開始采用全球本地化生產(chǎn)戰(zhàn)略，確保產(chǎn)品能夠更好地適應(yīng)不同市場的需求。這一戰(zhàn)略不僅減少了進(jìn)口依賴，還提升了生產(chǎn)效率。

四、走向多元化與創(chuàng)新：
從健康與美容到膠囊咖啡的誕生（1970-2000）

20世紀(jì)70年代，雀巢的擴(kuò)展戰(zhàn)略不再僅限于食品領(lǐng)域，公司開始進(jìn)入醫(yī)藥和美容行業(yè)。1974年，雀巢成為法國美容巨頭歐萊雅（L'Oréal）的股東。這一時期，雀巢通過不斷并購，逐步將自己打造成跨行業(yè)的全球商業(yè)巨頭。

1988年雀巢收購了英國糖果公司Rowntree Mackintosh，將奇巧（KitKat）、After Eight和Smarties等品牌納入到其系列產(chǎn)品中。

1992年雀巢收購了法國巴黎水（Perrier）集團(tuán)，1998年雀巢收購了意大利礦泉水業(yè)務(wù)：圣培露集團(tuán)，從而建立了礦泉水市場地位。

此外，雀巢加大了在寵物食品領(lǐng)域的投資，并于2001年收購了全球知名寵物食品品牌普瑞納（Purina），迅速擴(kuò)大了其在寵物護(hù)理市場的影響力。隨著人們對寵物健康需求的增加，雀巢的寵物食品業(yè)務(wù)快速增長，成為全球?qū)櫸锸称沸袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

Nespresso膠囊咖啡

與此同時，雀巢在咖啡領(lǐng)域的創(chuàng)新也從未停步。繼1938年推出速溶咖啡后，1986年，雀巢再度引領(lǐng)潮流，推出了Nespresso膠囊咖啡。這一創(chuàng)新始于1976年的研發(fā)，但直到1986年才正式推向市場。Nespresso以其小巧便捷的膠囊咖啡機(jī)及密封的咖啡膠囊，徹底改變了家庭和辦公室的咖啡體驗。與傳統(tǒng)的速溶咖啡不同，Nespresso保證了每一杯咖啡的品質(zhì)和風(fēng)味一致，使得消費者可以在家中輕松享用媲美咖啡館的意式濃縮咖啡。

Nespresso的成功不僅源于產(chǎn)品創(chuàng)新，還得益于其獨特的商業(yè)模式。雀巢為Nespresso打造了封閉的膠囊銷售體系，顧客只能通過官方渠道購買膠囊，從而為公司帶來了持續(xù)的高利潤。此外，Nespresso通過建立專屬的俱樂部會員制，加強(qiáng)了與消費者的互動，營造了一種獨特的生活方式體驗。如今Nespresso已成為全球咖啡市場中奢侈咖啡的代表之一，其高端定位和創(chuàng)新精神使雀巢在咖啡行業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先。

雀巢在1970至2000年的這段時間，通過進(jìn)軍美容、寵物食品等新領(lǐng)域，并憑借Nespresso等創(chuàng)新產(chǎn)品，成功實現(xiàn)了多元化和全球化擴(kuò)展，鞏固了其在多個行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

五、全球化戰(zhàn)略：
應(yīng)對21世紀(jì)的挑戰(zhàn)（2000-2023）

進(jìn)入21世紀(jì)后，雀巢繼續(xù)通過并購和創(chuàng)新鞏固其在全球食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。2007年，雀巢收購了美國嬰兒食品品牌嘉寶（Gerber），進(jìn)一步加強(qiáng)了在嬰兒營養(yǎng)食品領(lǐng)域的影響力。同年，雀巢也收購了加拿大Atrium Innovations公司，涉足健康與營養(yǎng)領(lǐng)域。

雀巢深知全球化的挑戰(zhàn)，不僅注重產(chǎn)品多元化，還通過研發(fā)和創(chuàng)新提升產(chǎn)品質(zhì)量。近年來，雀巢加大了對可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，致力于減少塑料使用和改進(jìn)水資源管理。同時，雀巢也不斷運用數(shù)字化技術(shù)，提升供應(yīng)鏈效率和客戶體驗。

2011年雀巢健康科學(xué)公司和雀巢健康科學(xué)研究院成立，以科學(xué)為基礎(chǔ)，研究營養(yǎng)產(chǎn)品來預(yù)防和治療慢性疾病。

2012年雀巢以119億美元的價格收購前身為輝瑞營養(yǎng)品的惠氏營養(yǎng)品公司，以鞏固其在嬰幼兒營養(yǎng)品領(lǐng)域的位置。

雀巢的產(chǎn)品涵蓋了從嬰兒食品到健康科學(xué)的廣泛領(lǐng)域，滿足了全球消費者的多樣化需求。

六、創(chuàng)新為先：
從速溶咖啡到未來食品的行業(yè)先鋒

我認(rèn)為雀巢歷史上三個最重大的創(chuàng)新是嬰兒產(chǎn)品、速溶咖啡和Nespresso（濃遇咖啡）。1867年，雀巢創(chuàng)始人亨利·雀巢推出了“farine lactée”（奶麥粉）嬰兒產(chǎn)品，解決了無法進(jìn)行母乳喂養(yǎng)的嬰兒的高死亡率問題。1938年，雀巢推出了世界上第一個速溶咖啡品牌Nescafé（雀巢咖啡），即溶咖啡迅速風(fēng)靡全球。1986年，雀巢推出了高端咖啡膠囊系統(tǒng)Nespresso（濃遇咖啡），徹底改變了家用咖啡機(jī)市場，讓每個人都能像咖啡師一樣做出咖啡。這些創(chuàng)新改變了人們的生活方式，并極大推動了雀巢的發(fā)展。

雀巢始終保持對產(chǎn)品和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，通過內(nèi)外部的研發(fā)團(tuán)隊和實驗室推動食品行業(yè)的變革。雀巢不僅擁有全球范圍的研發(fā)中心，還在內(nèi)部設(shè)立了InGenius等創(chuàng)新加速器，鼓勵員工開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)品研發(fā)。同時，雀巢與多家頂尖學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和公司合作，啟動了“未來食品”計劃，致力于開發(fā)健康、可持續(xù)且符合消費者未來需求的產(chǎn)品。例如，為滿足環(huán)保需求，雀巢承諾在2025年前實現(xiàn)100%可回收包裝，并通過減少糖分和脂肪含量的方式改進(jìn)經(jīng)典產(chǎn)品，如KitKat和Maggi。

在新品研發(fā)方面，雀巢每年推出大量新產(chǎn)品以滿足市場不斷變化的需求。例如，僅在2017年，雀巢就推出了1000多款新產(chǎn)品，包括冷凍有機(jī)餐和植物基冰淇淋等。雀巢的創(chuàng)新能力不僅使其持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，更讓其品牌始終處于消費者關(guān)注的前沿。

七、雀巢全球本地化：
更本土化，所以更全球化

購買雀巢產(chǎn)品的消費者，圖片來源：雀巢官網(wǎng)

雀巢的官網(wǎng)上有一個提問：雀巢的產(chǎn)品在全球各地都一樣嗎？

官網(wǎng)上的回答是：不。雀巢鼓勵各個市場根據(jù)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣、地區(qū)和國家特色以及消費者的口味、文化和宗教背景，還有購買力進(jìn)行產(chǎn)品的本地化調(diào)整。雖然所有產(chǎn)品都必須符合我們的質(zhì)量要求，但它們在成分、配方、包裝和品牌方面有很大的差異。

雀巢的全球本地化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“更本土化，所以更全球化”，通過在不同市場因地制宜地調(diào)整產(chǎn)品和品牌形象，提升產(chǎn)品的本地適應(yīng)性和市場接受度。這種因地制宜的創(chuàng)新策略不僅體現(xiàn)了雀巢對本地文化和飲食習(xí)慣的深刻理解，也增強(qiáng)了品牌在全球各地的吸引力和競爭力。

雀巢不僅在產(chǎn)品上實現(xiàn)本地化，還在生產(chǎn)和供應(yīng)鏈上注重深耕當(dāng)?shù)厥袌?。在中國，雀巢通過22家工廠和5個創(chuàng)新中心，不僅支持本地供應(yīng)鏈，還積極推動社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，例如通過云南的咖啡種植項目幫助農(nóng)戶提升生產(chǎn)水平。這種本地化的運營模式，不僅提高了供應(yīng)鏈的效率，也增強(qiáng)了與社區(qū)的關(guān)系，讓雀巢在全球的擴(kuò)展中更具韌性和社會價值。

八、雀巢的并購管理原則：
戰(zhàn)略、整合與協(xié)同共贏的三重奏

雀巢的并購大多數(shù)是非常成功的，主要歸功于其清晰的戰(zhàn)略原則、優(yōu)選管理良好的并購標(biāo)的、靈活的“集中-分散型”管理模式以及合理的資源嫁接。通過不進(jìn)行敵意收購、幫助被并購方成長以及利用自身強(qiáng)大的資源，這些策略確保了并購后企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和市場競爭力的提升。根據(jù)東四十條資本的文章，總結(jié)主要三條成功因素如下：

1、戰(zhàn)略清晰、穩(wěn)健布局

雀巢并購策略的核心在于其清晰且穩(wěn)定的戰(zhàn)略方針，包括：

• 優(yōu)先友好合作：避免敵意收購，以建立長期互利的合作關(guān)系。

• 資源優(yōu)勢互補(bǔ)：利用雀巢的全球渠道和品牌實力，與被收購方的競爭優(yōu)勢相結(jié)合，助其在全球市場中進(jìn)一步擴(kuò)展。

• 多元化但相關(guān)性高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：確保并購的品牌或業(yè)務(wù)與雀巢現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)，尤其偏好財務(wù)健康且創(chuàng)新力強(qiáng)的企業(yè)。這種穩(wěn)健的布局方式，為雀巢持續(xù)保持市場領(lǐng)先地位奠定了基礎(chǔ)。

2.、選擇管理優(yōu)良的品牌

雀巢特別重視被并購品牌的自主管理能力，避免對品牌內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行大幅度的干涉。雀巢通過共享渠道、采購網(wǎng)絡(luò)等資源，在保留原管理層和文化的基礎(chǔ)上，提升品牌競爭力。這種“錦上添花”的方式，降低了整合風(fēng)險，確保了被收購品牌在并購后的平穩(wěn)過渡與增長。

3、集中-分散型的管理模式

雀巢采用“集中-分散型”管理模式，形成靈活的總部—地區(qū)管理架構(gòu)：

• 總部集中決策：雀巢總部負(fù)責(zé)制定長期戰(zhàn)略、品牌方針，并管理全球的生產(chǎn)質(zhì)量、安全政策，同時通過研發(fā)體系推動技術(shù)創(chuàng)新。

• 地方分散執(zhí)行：在各地區(qū)市場中，雀巢賦予品牌充分的自主權(quán)，使其根據(jù)本地市場需求自由調(diào)整營銷與服務(wù)策略。雀巢在并購后保留原品牌特色，減少了“水土不服”現(xiàn)象。例如，銀鷺花生牛奶在雀巢收購后依舊保留了原品牌的特色，繼續(xù)服務(wù)本地消費者。

此外，雀巢前CEO毛赫爾總結(jié)了并購法則，其中包括對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的敏銳判斷和謹(jǐn)慎操作：

（1）不做冒險的事，清楚自己要買的是什么；

（2）收購一家公司最后能否成功，員工的心理問題起到關(guān)鍵作用，這里是說涉及到接管后的管理、公司領(lǐng)導(dǎo)的安排、員工的積極性、員工的歸屬感或者受重視程度等；

（3）整合是逐步的，總公司的干預(yù)和收購公司的運行是協(xié)同的；

（4）雀巢的戰(zhàn)略是，2/3靠收購，1/3靠內(nèi)部增長，一方面在短期內(nèi)讓企業(yè)達(dá)到新的規(guī)模，另一方面目光長遠(yuǎn)，在別人理解什么是全球化，什么是飲用水市場、寵物飼料市場之前，就開始把企業(yè)做到一定規(guī)模，因為十年之后的代價會大得多；

（5）從數(shù)字上看到“最便宜”的收購項目往往到最后是最貴的。

以下是雀巢歷史上幾次具有代表性的并購與合作案例：

1、瑞士煉乳公司合并（1905）

雀巢的第一次重要并購要追溯到1905年，當(dāng)時它與瑞士煉乳公司（Anglo-Swiss Condensed Milk Company）合并。這次合并不僅讓雀巢的產(chǎn)品線進(jìn)一步多元化，涵蓋了煉乳產(chǎn)品，還幫助雀巢迅速進(jìn)入了更多市場。通過這次合并，雀巢實現(xiàn)了更大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，并為其后來的全球擴(kuò)展奠定了基礎(chǔ)。

2、收購美極（Maggi）（1947）

1947年，雀巢收購了瑞士調(diào)味品巨頭美極（Maggi）。這一并購標(biāo)志著雀巢從乳制品和嬰兒食品領(lǐng)域進(jìn)入到了烹飪調(diào)料行業(yè)，成功擴(kuò)展了業(yè)務(wù)線。美極品牌在全球范圍內(nèi)都有強(qiáng)大的影響力，尤其是在亞洲和歐洲，豐富的產(chǎn)品線讓雀巢的調(diào)味品業(yè)務(wù)迅速增長。

3、收購Rowntree Mackintosh（1988）

1988年，雀巢以45億美元收購了英國知名糖果公司Rowntree Mackintosh，獲得了包括Kit Kat、After Eight、Smarties在內(nèi)的著名品牌。這次收購不僅讓雀巢得到了更多全球知名的糖果品牌，還幫助雀巢進(jìn)入了全球糖果市場，進(jìn)一步提升了其品牌影響力。特別是Kit Kat，成為雀巢全球最暢銷的巧克力品牌之一。

4、收購太太樂（1999）

在亞洲市場，雀巢的擴(kuò)展也極具戰(zhàn)略性。1999年，雀巢收購了中國知名調(diào)味品企業(yè)太太樂，成功進(jìn)入了中國快速增長的調(diào)味品市場。太太樂以其高品質(zhì)的雞精產(chǎn)品聞名，這次并購使雀巢在中國的調(diào)味品領(lǐng)域占據(jù)了重要一席，并為其后續(xù)在中國市場的深耕奠定了基礎(chǔ)。

5、收購普瑞納（Purina）（2001）

寵物食品也是雀巢擴(kuò)展的重要領(lǐng)域之一。2001年，雀巢收購了全球知名寵物食品品牌普瑞納（Purina），這使雀巢迅速占領(lǐng)了寵物食品市場。普瑞納的高端寵物食品和雀巢的全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，不僅滿足了日益增長的寵物健康市場需求，還幫助雀巢在食品領(lǐng)域之外找到了一條新的增長路徑。

6、收購嘉寶（Gerber）（2007）

2007年，雀巢以55億美元收購了美國知名嬰兒食品品牌嘉寶（Gerber），這一收購使雀巢成為全球嬰兒營養(yǎng)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。嘉寶的嬰兒食品在北美市場占有很高的份額，雀巢通過這次并購進(jìn)一步強(qiáng)化了自己在全球嬰幼兒食品行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

6、收購徐福記（2011）

2011年，雀巢以17億美元收購了中國最大的糖果制造商徐福記60%的股權(quán)。這一并購進(jìn)一步強(qiáng)化了雀巢在中國市場的影響力，尤其是在糖果和休閑食品領(lǐng)域。徐福記作為中國家喻戶曉的品牌，在本土市場有著極強(qiáng)的競爭力，通過此次收購，雀巢得以更好地接觸并理解中國消費者的需求。

7、收購輝瑞營養(yǎng)品部門（2012）

2012年，雀巢以119億美元收購了輝瑞營養(yǎng)品部門，這使雀巢進(jìn)一步鞏固了其在全球嬰兒營養(yǎng)市場中的領(lǐng)先地位。輝瑞營養(yǎng)品在亞洲和拉丁美洲等新興市場具有強(qiáng)大的影響力，這次收購幫助雀巢在這些快速增長的市場中獲得了更大的份額。

8、與星巴克的分銷協(xié)議（2018）

2018年，雀巢與星巴克達(dá)成了一項71.5億美元的全球咖啡分銷協(xié)議。根據(jù)這項協(xié)議，雀巢獲得了在全球范圍內(nèi)分銷星巴克包裝咖啡產(chǎn)品的權(quán)利。這不僅強(qiáng)化了雀巢在全球咖啡市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，還讓雀巢能夠通過與星巴克的合作，進(jìn)一步擴(kuò)大其咖啡產(chǎn)品的多樣性和覆蓋范圍。

相關(guān)文章

[1] How Nestlé Became The World's Largest Food Company（2023年2月9日，Cascade，https://sourl.cn/6Zh8ML）
[2] 百年企業(yè)雀巢帝國是如何煉成的（2017年10月27日，F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新）
[3] An overview of Nestlé for investors | Nestlé Global （雀巢官網(wǎng) https://sourl.cn/Kc9ePD）
[4] Nestlé at a glance: Key facts and figures | Nestlé Global（雀巢官網(wǎng)，https://sourl.cn/arEddt）
[5] 雀巢歷史 | Nestlé China（雀巢官網(wǎng)，https://sourl.cn/9EBxXt）
[6] Nestlé’s Global Strategy: From Local Kitchens to International Giant – Accelingo（2024年4月12日，Accelingo，https://sourl.cn/aaRJ2P）
[7] Acquisitions and disposals | Nestlé Global（雀巢官網(wǎng)，https://sourl.cn/c9maig）
[8] 100個逆勢增長的案例，讀懂食品的下一個10年！（2024年06月19日，F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新）
[9] 百年雀巢帝國的并購成長啟示錄（2018-12-08，東四十條資本）

作者公眾號：FBIF食品飲料創(chuàng)新（ID：FoodInnovation）