為何“萬(wàn)物+茅臺(tái)”注定失??？

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舉報(bào) 2025-03-12

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一瓶飛天茅臺(tái)2499元無(wú)人嫌貴，一支茅臺(tái)冰激凌9.9元卻乏人問津。

上周末，我陪母親在好特賣超市閑逛，偶然看到了冰柜里一排打著"9.9元"標(biāo)簽的茅臺(tái)冰激凌，不禁陷入沉思。

2022年，茅臺(tái)冰激凌剛推出，售價(jià)66元一支，被稱為“年輕人的第一口茅臺(tái)”，是全國(guó)排隊(duì)3小時(shí)搶購(gòu)的"現(xiàn)象級(jí)爆品"。

朋友圈里，人人都在炫耀自己"搶到了茅臺(tái)"，仿佛這是一種身份的象征。而今天，它以原價(jià)的1/6靜靜躺在冰柜里，寂寞冷清。

這一幕讓我想起茅臺(tái)跨界火熱的那幾年，仿佛得了“萬(wàn)物皆可茅臺(tái)”的?。嚎Х取⑶煽肆?、月餅、香水...幾乎每一次出擊都能引爆社交媒體，但熱度過后，留下的卻是斷崖式下滑的銷量和不斷打折的產(chǎn)品。

為什么擁有中國(guó)最強(qiáng)品牌勢(shì)能的茅臺(tái)，在跨界道路上屢屢折戟？

為什么那些曾經(jīng)讓消費(fèi)者瘋狂排隊(duì)的產(chǎn)品，最終都難逃"從爆款到滯銷"的宿命？

這背后，究竟是營(yíng)銷策略失誤，還是揭示了一個(gè)關(guān)于品牌邊界的商業(yè)本質(zhì)？

帶著這些疑問，我深入研究了茅臺(tái)跨界的全過程，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)關(guān)于品牌、商業(yè)邏輯與消費(fèi)心理的深刻悖論...

01 從爆款到滯銷：茅臺(tái)跨界的"高開低走"

茅臺(tái)的跨界之路，堪稱教科書級(jí)的"流量陷阱"案例：

- 爆發(fā)期：2022年5月，茅臺(tái)冰激凌首日銷售額突破20萬(wàn)元，線下排隊(duì)3小時(shí)；2023年4月，醬香拿鐵單日賣出542萬(wàn)杯，銷售額破億元，引發(fā)全網(wǎng)打卡熱潮。

- 斷崖期：冰激凌從66元跌至9.9元用以清倉(cāng)；醬香拿鐵上線三個(gè)月后日均不足3萬(wàn)杯且復(fù)購(gòu)率差。次年瑞幸再度合作的醬香巧克力口味，已經(jīng)熱度不再。

- 財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)：2023年茅臺(tái)跨界業(yè)務(wù)收入僅4.74億元，占總營(yíng)收的0.3%，幾乎可以忽略不計(jì)。仿佛一顆石子投入大海，激不起一絲漣漪。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：茅臺(tái)集團(tuán)2023年報(bào)、窄門餐眼門店監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)）

這種"高開低走"的現(xiàn)象背后，折射出一個(gè)殘酷真相：品牌流量≠商業(yè)成功。

當(dāng)我們把這些跨界產(chǎn)品從營(yíng)銷噱頭回歸到產(chǎn)品本身，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)致命問題：好吃好喝的食品飲料千千萬(wàn)，消費(fèi)者為什么要在日常生活中反復(fù)購(gòu)買一款"茅臺(tái)味"的冰激凌或咖啡？

02 茅臺(tái)跨界的“三重悖論”：看似創(chuàng)新，實(shí)則錯(cuò)配

茅臺(tái)跨界的失敗，絕非偶然。它暴露了高端品牌在“下沉市場(chǎng)”中，常常陷入的三重悖論。

1. 品牌定位悖論："尊貴感"與"平民化"不可兼得，奢侈品的自我瓦解

奢侈品的第一原則是：永遠(yuǎn)不要為了短期銷量犧牲長(zhǎng)期溢價(jià)能力。

茅臺(tái)的核心價(jià)值在于其奢侈品屬性，這種屬性依賴于三個(gè)關(guān)鍵要素：

- 稀缺性：產(chǎn)能有限，一瓶難求

- 社交貨幣：送禮首選，身份象征

- 投資屬性：保值增值，流動(dòng)性強(qiáng)

而冰激凌、咖啡等快消品的本質(zhì)是什么？高頻次、低單價(jià)、易獲取、重體驗(yàn)。

奢侈品的本質(zhì)不是價(jià)格，而是無(wú)法被大眾化復(fù)制的稀缺感。奢侈品的尊嚴(yán)，在于拒絕99%的人——而茅臺(tái)冰淇淋試圖擁抱那99%。

當(dāng)茅臺(tái)試圖通過低價(jià)跨界產(chǎn)品吸引年輕人，實(shí)際上正在稀釋自己最核心的品牌資產(chǎn)——稀缺感與尊貴感。

茅臺(tái)生肖酒從最初的"一瓶難求"到如今的價(jià)格跳水，黃牛炒作熱度明顯降溫，正是消費(fèi)者對(duì)茅臺(tái)"稀缺性"信任受損的直接反映。

奢侈品向下兼容，要么是自降身價(jià)，要么是水中撈月。

奢侈品向下兼容常見的方法是推出副線品牌，盡量不影響到原品牌的價(jià)格與形象。這樣既能吸引更年輕的新用戶群，又能留住忠實(shí)的老用戶。但即便如此，副線品牌通常也只是生意的補(bǔ)充，銷售表現(xiàn)往往與主線品牌差距甚大。

而且，近幾年，許多奢侈品牌關(guān)閉了副線品牌，如Chloé、Valentino和Alexander McQueen等，這表明這些副線品牌的存在對(duì)其主品牌的高端奢侈品形象構(gòu)成了威脅。

2. 供應(yīng)鏈能力悖論："慢工出細(xì)活"與"快速迭代"的矛盾，基因里的沖突

一個(gè)品牌的能力邊界，往往就是它的商業(yè)邊界。

茅臺(tái)的護(hù)城河，是時(shí)間的沉淀和工藝的傳承。5年窖藏、赤水河畔、紅纓子高粱、代代相傳的釀造工藝……每一個(gè)環(huán)節(jié)都精雕細(xì)琢，追求極致。

而快消品，講究的是“唯快不破”?？谖兑粩嗤脐惓鲂拢b要緊跟潮流，供應(yīng)鏈要足夠靈活。

茅臺(tái)在白酒領(lǐng)域積累的核心能力，幾乎無(wú)法遷移到冰激凌、咖啡等品類。這導(dǎo)致其跨界產(chǎn)品在口感體驗(yàn)上差強(qiáng)人意。

有消費(fèi)者吐槽，茅臺(tái)冰淇淋的口感過于甜膩，酒味過于突兀，缺乏冰淇淋應(yīng)有的清爽感。這背后，是茅臺(tái)在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理上的短板。

茅臺(tái)用釀酒的“慢邏輯”，去應(yīng)對(duì)快消品的“快節(jié)奏”，自然水土不服。

3. 消費(fèi)場(chǎng)景悖論："儀式感"與"日?；?/span>"的割裂，場(chǎng)景的錯(cuò)位

消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)閻酆让┡_(tái)酒，就愛上茅臺(tái)味的一切。你會(huì)在什么場(chǎng)合喝茅臺(tái)？商務(wù)宴請(qǐng)、重要節(jié)日、家庭聚會(huì)……這些場(chǎng)合低頻、社交導(dǎo)向，且都帶有一定的“儀式感”，需要精心準(zhǔn)備，鄭重對(duì)待。

而咖啡、冰淇淋呢？是上班路上的提神飲料，是逛街時(shí)的隨手零食，是“葛優(yōu)癱”時(shí)的下午茶……它們?nèi)谌肓松畹拿恳粋€(gè)縫隙，是“無(wú)需理由”的日常消費(fèi)。

當(dāng)茅臺(tái)試圖將“儀式感”強(qiáng)加于“日?；睍r(shí)，消費(fèi)者只會(huì)感到格格不入。兩者在消費(fèi)心智上存在根本割裂，導(dǎo)致消費(fèi)者嘗鮮后難以形成復(fù)購(gòu)習(xí)慣。

產(chǎn)品上更深層次的問題是：茅臺(tái)的醬香味本身就是一種"強(qiáng)調(diào)性風(fēng)味"，適合在特定場(chǎng)合享用，但并不適合日常高頻消費(fèi)。

03 跨界成功的三大必要條件

通過對(duì)比成功的跨界案例，我們可以總結(jié)出品牌跨界的三大必要條件：

1. 品類協(xié)同：技術(shù)或場(chǎng)景的自然延伸

成功案例：戴森從吸塵器到吹風(fēng)機(jī)，核心技術(shù)（氣流控制）高度協(xié)同；蘋果從電腦到手機(jī)，用戶體驗(yàn)理念一脈相承。

茅臺(tái)問題：醬香白酒與冰激凌、咖啡在技術(shù)、原料、工藝上幾乎零關(guān)聯(lián)。

2. 能力復(fù)用：供應(yīng)鏈與渠道資源可遷移

成功案例：耐克從跑鞋擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)服飾，供應(yīng)鏈管理能力高度復(fù)用；星巴克從咖啡延伸到輕食，門店渠道完美共享。

茅臺(tái)問題：白酒的生產(chǎn)能力、渠道優(yōu)勢(shì)無(wú)法遷移到快消品領(lǐng)域，反而需要重新建立全新的供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)。

3. 用戶重疊：目標(biāo)客群需求一致性

成功案例：寶馬從汽車到自行車，目標(biāo)用戶群體（追求高品質(zhì)出行體驗(yàn)的人群）高度重合；LV從皮具到酒店，奢侈品消費(fèi)者的生活方式延伸。

茅臺(tái)問題：傳統(tǒng)白酒消費(fèi)者（以40+商務(wù)人士為主）與咖啡、冰激凌的目標(biāo)用戶（年輕消費(fèi)群體）存在明顯代際差異。

品牌跨界的本質(zhì)，是將已有的品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為新品類的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非簡(jiǎn)單地貼牌營(yíng)銷。

04 茅臺(tái)的跨界困局如何破解？

面對(duì)跨界困境，茅臺(tái)應(yīng)該如何重新定位自己的品牌戰(zhàn)略？

1. 回歸主業(yè)，鞏固核心壁壘

- 在增產(chǎn)受限的情況下，通過年份酒、定制酒提升單品價(jià)值（參考生肖酒策略的成功）

- 強(qiáng)化直銷渠道建設(shè)，減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴，提高品牌控制力

- 深化"醬香科技"研發(fā)，鞏固工藝壁壘

品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往來(lái)自專注，而非分散。

2. 謹(jǐn)慎跨界，選擇高勢(shì)能品類

- 優(yōu)先布局與白酒文化相關(guān)的高端食品伴手禮（如酒心巧克力禮盒），而非大眾快消品

- 以技術(shù)授權(quán)替代產(chǎn)品跨界（例如與高端家電品牌合作"茅臺(tái)儲(chǔ)藏系統(tǒng)"）

- 探索文化IP延伸（如茅臺(tái)文化博物館、茅臺(tái)鎮(zhèn)旅游體驗(yàn)）

Z世代追捧的不是酒本身，而是參與歷史敘事的儀式感。日本三得利威士忌博物館通過蒸餾工藝展示、百年橡木桶陳列，讓消費(fèi)者為“時(shí)間的故事”買單。

3. 用戶分層運(yùn)營(yíng)，避免品牌透支

- 成立獨(dú)立子品牌承接跨界業(yè)務(wù)，與主品牌形成隔離（如瀘州老窖的"頑味"香水）

- 通過文化營(yíng)銷觸達(dá)年輕人，培養(yǎng)品牌認(rèn)知，而非直接售賣低價(jià)產(chǎn)品

品牌年輕化的本質(zhì)不是降低門檻，而是創(chuàng)造新的價(jià)值主張。

05 品牌的邊界在哪里？

茅臺(tái)的跨界困境，給我們敲響了警鐘：品牌光環(huán)并非萬(wàn)能解藥，盲目擴(kuò)張只會(huì)加速品牌的衰落。

真正的護(hù)城河不是短暫的流量，而是"用戶心智中不可替代的位置"。有些邊界，不是用來(lái)打破的，而是用來(lái)捍衛(wèi)的——就像蘇格拉底寧愿飲下毒酒，也不愿背叛自己的哲學(xué)。品牌最危險(xiǎn)的時(shí)刻往往始于對(duì)核心價(jià)值的妥協(xié)。

對(duì)茅臺(tái)而言，與其追逐跨品類的短期熱度，不如深耕白酒的長(zhǎng)期價(jià)值。在消費(fèi)升級(jí)與品牌下沉的時(shí)代洪流中，它需要思考的不是如何降低身段迎合年輕人，而是如何在堅(jiān)守本質(zhì)的同時(shí)，創(chuàng)造新的文化連接點(diǎn)。

香奈兒的警告在此刻愈發(fā)振聾發(fā)聵："流行易逝，風(fēng)格永存"。

茅臺(tái)真正的危機(jī)，不是年輕人不喝白酒，而是當(dāng)他們年過四十坐在酒局主位時(shí)，突然覺得那瓶飛天茅臺(tái)...也不過如此。

END

關(guān)注杰尼，看懂商業(yè)本質(zhì)！

杰尼Jeni「企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略顧問」

專注消費(fèi)品行業(yè)20年，前市值千億級(jí)上市企業(yè)營(yíng)銷高管，操盤寶潔/雀巢/格力高等品牌超百億GMV

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