Costco（開市客）2024財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)表現(xiàn)耀眼，
總營(yíng)收飆升至2,544億美元（相當(dāng)于可口可樂、寶潔、奈飛、強(qiáng)生四巨頭總和），
其付費(fèi)會(huì)員人數(shù)高達(dá)1.37億人，堪稱行業(yè)標(biāo)桿。

深入分析更發(fā)現(xiàn)，在2005至2024這二十年間，其營(yíng)收復(fù)合增速始終保持在8%（Walmart與Target僅為3%）；
更令人驚嘆的是，在低于15%的毛利率框架下，Costco卻創(chuàng)造了超過(guò)2%的凈利潤(rùn)率。

查理·芒格曾盛贊：“最理想的投資就是買入Costco這樣偉大的公司，完全不用考慮退出時(shí)機(jī)”。

這引發(fā)出三個(gè)核心思考：

• 是什么因素支撐著Costco穿越二十余年經(jīng)濟(jì)周期，成功抵御宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與消費(fèi)周期輪轉(zhuǎn)的沖擊，并在消費(fèi)習(xí)慣變遷與渠道革命挑戰(zhàn)下，維持營(yíng)收的穩(wěn)健增長(zhǎng)？

• 在持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)效率的同時(shí)，Costco又是如何實(shí)現(xiàn)費(fèi)用占比的不斷降低的？

• 在毛利率長(zhǎng)期保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略定力下，Costco依靠何種機(jī)制實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率的持續(xù)提升？

本文將以16000字的篇幅，從一個(gè)核心八個(gè)角度對(duì)Costco進(jìn)行深入剖析：

• 一、Costco的商業(yè)奇跡：雙穩(wěn)+雙低+四高

• 二、聽聽故事：溯源Costco商業(yè)基因的傳承與演變

• 三、簡(jiǎn)而不凡：忠誠(chéng)于會(huì)員！

• 四、忠誠(chéng)于會(huì)員：價(jià)低質(zhì)高，我承諾利潤(rùn)永不超過(guò)15%！

• 五、忠誠(chéng)于會(huì)員：精心精選，我保證“每個(gè)產(chǎn)品都是你想要的”。

• 六、忠誠(chéng)于會(huì)員：差別對(duì)待，我會(huì)讓老會(huì)員盡享專屬權(quán)益。

• 七、忠誠(chéng)于會(huì)員：必超預(yù)期，我確保自有品牌Kirkland極致品質(zhì)

• 八、忠誠(chéng)于會(huì)員：?jiǎn)T工滿意用戶滿意，我真誠(chéng)對(duì)待每一位員工。

• 九、后記與啟示：穿越周期的經(jīng)營(yíng)智慧與普適價(jià)值（附22條智慧箴言）

一、Costco的商業(yè)奇跡：
雙穩(wěn)+雙低+四高

我不擅長(zhǎng)退出。我甚至不喜歡想辦法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看著Costco一路高歌猛進(jìn)，我有多開心——我為什么要把這種經(jīng)歷換成一系列的交易呢？

——查理·芒格

回顧零售業(yè)的發(fā)展史，沃爾瑪（WalMart）創(chuàng)始人山姆?沃爾頓（Sam Walton）曾在自傳中坦言，正是因?yàn)槭艿?Price Club（Costco 前世）的啟發(fā)，他才了創(chuàng)辦山姆會(huì)員店。并在籌備階段，多次前往 Price Club 門店進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。

時(shí)間快進(jìn)到2001年。當(dāng)時(shí)亞馬遜正經(jīng)歷股價(jià)暴跌的困境，貝索斯與管理層曾計(jì)劃通過(guò)漲價(jià)來(lái)提振投資者信心。然而，在拜訪了Costco的創(chuàng)始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）之后，貝索斯的商業(yè)理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變——“世界上只有兩種公司，一種是總想從顧客身上賺得更多，另一種則是致力于為顧客節(jié)省更多。”最終，亞馬遜放棄了漲價(jià)的計(jì)劃，并由此確立“顧客至上”的亞馬遜飛輪。

Costco的影響力同樣跨越重洋，深刻啟迪了中國(guó)商界。

2011年，雷軍在考察Costco之后坦言：“讀懂Costco的故事后，我很震撼”；
拼多多的創(chuàng)始人黃錚更是直言不諱地表示，他要打造一個(gè)“Costco與迪士尼的結(jié)合體”；
同樣，胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)也將Costco視為其重要的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

圖片來(lái)自《貝索斯、芒格、黃錚、雷軍盛贊的Costco，為何如此強(qiáng)悍？》

從結(jié)果來(lái)說(shuō)，自2000年以來(lái)，全球零售業(yè)經(jīng)歷了金融危機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及Z世代消費(fèi)崛起這三重巨變，而Costco始終展現(xiàn)出穿越周期穩(wěn)健增長(zhǎng)的強(qiáng)大韌性。

接下來(lái)，讓我們通過(guò)三組數(shù)據(jù)來(lái)一窺傳奇：

1、增長(zhǎng)穩(wěn)如磐石（8.8%）+擴(kuò)張穩(wěn)中有進(jìn)（3%）

在2005年至2025年這二十年間，Costco的營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率始終保持在8.8%，僅在2008年金融危機(jī)期間出現(xiàn)了唯一次的負(fù)增長(zhǎng)。而同期Walmart和Target的增長(zhǎng)率僅為3.3%，并且多次出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯的情況，這充分體現(xiàn)Costco更強(qiáng)的抗宏觀周期的能力。

Costco的穩(wěn)定性還體現(xiàn)在其擴(kuò)店的節(jié)奏上。從2000年的313家門店增長(zhǎng)至2025年的890家，除了特殊年份，始終保持著年均新增15至30家門店的穩(wěn)定節(jié)奏（3%）。

這與傳統(tǒng)零售業(yè)“快速開店—攤薄成本—提升利潤(rùn)”的模式形成了鮮明的對(duì)比。在同行們沉迷于并購(gòu)狂潮或盲目擴(kuò)張時(shí)，Costco卻始終堅(jiān)守著審慎的拓店策略。

圖片來(lái)自海豚投研：Costco擴(kuò)店增長(zhǎng)+

實(shí)踐印證，堅(jiān)守“慢即是快”的Costco，不僅在20年間穩(wěn)居行業(yè)頭部，更實(shí)現(xiàn)了超越行業(yè)均值的持續(xù)增長(zhǎng)。盡管穩(wěn)健擴(kuò)張并非成功的必然條件，但Costco無(wú)疑證明了“行穩(wěn)方能致遠(yuǎn)”的道理。

2、雙低：極致自律構(gòu)筑護(hù)城河

讓我們換個(gè)姿勢(shì)。當(dāng)傳統(tǒng)零售商沉迷“賺差價(jià)”時(shí)，Costco卻開創(chuàng)性地構(gòu)建了會(huì)員費(fèi)模式與低毛利率協(xié)同作用的商業(yè)閉環(huán)。雖非付費(fèi)會(huì)員制的首創(chuàng)者，但其將 “付費(fèi)會(huì)員”的理念演繹到了極致。

區(qū)別于同行，Costco以毛利率不超15%的鐵律自我約束，構(gòu)筑起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這種機(jī)制不僅確保了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期存在，更將營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率維持在3.3%左右，而2024財(cái)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為3.65%，這已是其自2000年以來(lái)的最高水平。

圖片來(lái)自海豚投研：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率對(duì)比

3、四高：會(huì)員經(jīng)濟(jì)的巔峰詮釋

• 高續(xù)費(fèi)率。截至2024年，Costco全球7,620萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，構(gòu)筑了強(qiáng)大的護(hù)城河。而令人矚目的是，90.5%的續(xù)費(fèi)率幾乎觸及行業(yè)的天花板。其中，在美國(guó)92%，日韓95%，中國(guó)60%；與之對(duì)比，山姆付費(fèi)會(huì)員總數(shù)僅為5,000萬(wàn)，全球續(xù)費(fèi)率為80%（中國(guó)90%），優(yōu)勢(shì)顯而易見。

• 遠(yuǎn)高于同行的單店銷售力，即坪效。通過(guò)對(duì)比Costco、Sam’s和BJ’s的單店經(jīng)營(yíng)情況可以發(fā)現(xiàn)，Costco的單店銷售額接近Sam’s的2倍，更是BJ’s的3倍以上。

• 高爆品率。Costco的單SKU銷售額約為Sam’s的3.9倍，相比BJ’s、Walmart和Target，則達(dá)到了約16倍至40倍。

圖片來(lái)自海豚投研

• 高凈利潤(rùn)。2024年，Costco的凈利潤(rùn)為74億美元，其中48億美元來(lái)自會(huì)員費(fèi)，26億美元來(lái)自零售環(huán)節(jié)利潤(rùn)。注意，這均為純現(xiàn)金收入，且每年如此。

讀到這里，你是否對(duì)Costco的傳奇之處有了更深刻的理解呢？

二、聽聽故事：
溯源Costco商業(yè)基因的傳承與演變

Costco的發(fā)展歷程大致可分為四個(gè)階段：

1、前世：FedMart與Price Club——顛覆零售的四大新約

1954年，律師索爾?普瑞斯（Sol Price）在圣地亞哥創(chuàng)立FedMart，開創(chuàng)倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)先河，其四個(gè)核心原則，徹底改變了傳統(tǒng)零售邏輯，并成為Costco奉行至今的“圣經(jīng)”：

原則1、契約服務(wù)

• 我收取的會(huì)員費(fèi)是他們支付給我的服務(wù)費(fèi)，因此我有義務(wù)和責(zé)任為他們提供最好的產(chǎn)品和最低的價(jià)格。

• 我對(duì)定價(jià)政策的態(tài)度是“先付出后得到”。你提供的價(jià)格越低，生意就越多。它變成了一種雞和蛋的東西：價(jià)格低還是數(shù)量多，哪個(gè)在先？

原則2、真誠(chéng)至上

• 我們?cè)噲D從這樣的角度來(lái)看待每一件事——這真的是對(duì)客戶誠(chéng)實(shí)嗎？如果你認(rèn)識(shí)到你真的是客戶的受托人，你就不應(yīng)該賺太多錢。

• 一個(gè)體現(xiàn)誠(chéng)實(shí)、可信和明確方向的零售商，其客戶和供應(yīng)商都能理解，這將是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

原則3：會(huì)員制即護(hù)城河

• 首先，會(huì)員制提供了一種預(yù)先選擇客戶群體的方式，而無(wú)需進(jìn)行廣泛研究。

• 第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。

• 第三，最后，付錢成為一個(gè)組織的成員是一種承諾。

原則4：平等文化和善待員工。

• 我們保持了公司基礎(chǔ)設(shè)施的精簡(jiǎn)，并試圖消除管理層和其他組織級(jí)別之間的地位差異。每個(gè)人都戴著名字標(biāo)簽，上面寫著自己的名字，我們用名字稱呼對(duì)方。沒有人有一間帶沙發(fā)或私人廁所的豪華辦公室……這是我們文化的一部分。

• 顧客第一，員工第二，股東第三，拒絕通過(guò)壓榨員工降本，專注效率革新。（阿里學(xué)其形）

Sol Price：FedMart和Price Club

1976年，年近六旬的索爾因股東分歧二次創(chuàng)業(yè)，和他的兒子Robert Price創(chuàng)辦了家族的公司 Price Club，并于1982年成功上市。

早從FedMart起，Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格就已加入索爾的團(tuán)隊(duì)，并逐步成長(zhǎng)為供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。他滿懷敬意地回憶道：

• ——我從索爾?普瑞斯那里竊取的創(chuàng)意比我認(rèn)識(shí)的任何人都多。

• ——像索爾這樣的人，是可遇不可求的。

• ——我盯著他做的每一件事，從他身上學(xué)到了一切！

而更具傳奇色彩的是，
Costco的第二任CEO克雷格·杰林克（Craig Jelinek）曾在FedMart的食品貨架上默默耕耘，
而現(xiàn)任CEO羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris）起步于Price Club的叉車駕駛員——恰如其分地詮釋了Costco精神的傳承與延續(xù)。

2、母體：Costco創(chuàng)立（1983年）

1983年，吉姆?辛格與出身于西雅圖零售家族的律師杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）攜手合作，在西雅圖開設(shè)了第一家Costco倉(cāng)儲(chǔ)店。

沿襲了 Price Club 的低成本運(yùn)營(yíng)模式，Costco不僅在成立短短兩年后便成功上市（1985年），更在成立六年后實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收突破30億美元（1989年）的壯舉，到了1993年，其年銷售額已飆升至160億美元，迅速崛起為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

3、世紀(jì)合并與戰(zhàn)略抉擇（1993）

進(jìn)入九十年代，索爾將權(quán)力交予兒子Robert，后者更熱衷房地產(chǎn)開發(fā)。1993年，在面臨沃爾瑪?shù)氖召?gòu)?fù){的背景下，Price Club與Costco合并，成立 PriceCostco，形成一個(gè)擁有206家門店、年銷售額達(dá)160億美元的龐大零售網(wǎng)絡(luò)。然而，合并后遺癥很快顯現(xiàn)：1994年收入增速驟降至6%。

隨后，Price家族繼承人Robert與吉姆?辛格之間的理念沖突不斷加劇。后來(lái)Price家族于1994年選擇出走，并創(chuàng)立了PriceSmart（普爾瑪斯特）。這場(chǎng)路線之爭(zhēng)最終以吉姆?辛格帶領(lǐng)公司回歸零售本質(zhì)而落下帷幕。

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

4、新起點(diǎn)：Costco的全球擴(kuò)張（2000年-至今）

1997年，在 PriceCostco 成立后的第四年，公司正式更名為 Costco Wholesale，開啟戰(zhàn)略新紀(jì)元。

• 千禧轉(zhuǎn)折：2000年，全球313家門店創(chuàng)造了321億美元的營(yíng)收，凈利率也從1992年的1.4%回升至1.9%；

• 基建革命：2001年，Costco投入15億美元用于改造老店，同時(shí)投入2億美元升級(jí)物流體系，成功打造“交叉轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)”等高效供應(yīng)鏈；

• 區(qū)域填充戰(zhàn)略：自2003年起，公司加大在成熟市場(chǎng)的布局密度，60%的新店布局于成熟市場(chǎng)，使得核心城市會(huì)員滲透率高達(dá)66%；

• 巔峰成就：截至2024年，全球890家門店使Costco成為會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部的領(lǐng)導(dǎo)者、全球第三大零售商，且單店效能持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）和杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）

這場(chǎng)跨越半世紀(jì)的零售進(jìn)化史有力地證明：
真正偉大的商業(yè)模式，既需要開創(chuàng)者的智慧光芒，更依賴傳承者對(duì)初心的執(zhí)著堅(jiān)守，以及與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略定力。

三、簡(jiǎn)而不凡：
忠誠(chéng)于會(huì)員！

當(dāng)外界反復(fù)剖析Costco“公開的秘密”時(shí)，答案早已扎根于其獨(dú)特企業(yè)文化和基因：

• 價(jià)值觀：以近乎偏執(zhí)的堅(jiān)持，為會(huì)員提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)的商品與服務(wù)。

• 商業(yè)模式：會(huì)員付費(fèi)入場(chǎng)，商品毛利封頂，利潤(rùn)源于會(huì)員費(fèi)。

• 經(jīng)營(yíng)鐵律：所有成本節(jié)約必須轉(zhuǎn)化為會(huì)員讓利，禁止任何形式漲價(jià)。

• 指導(dǎo)原則：為會(huì)員、員工、供應(yīng)商、社區(qū)與環(huán)境做正確的事。

• 信仰：堅(jiān)信“當(dāng)我們做正確的事時(shí)，好事就會(huì)發(fā)生”。

這些理念共同鑄就了“會(huì)員費(fèi)=服務(wù)契約”的商業(yè)哲學(xué)。然而，為何如此透明的原則只成就了一個(gè)Costco？答案在于三重知行合一的極致踐行：

1、文化即戰(zhàn)略：“服務(wù)契約”刻入組織基因

“文化不是最重要的事情，它是唯一重要的事情?！?/strong>Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格如是說(shuō)。

當(dāng)“價(jià)低質(zhì)優(yōu)”成為企業(yè)價(jià)值信條時(shí)，真正的挑戰(zhàn)在于如何讓每一位員工—從高管到理貨員—都將這種“服務(wù)契約”內(nèi)化為本能和自發(fā)的行動(dòng)。正是這種文化土壤，使被外界追捧的中產(chǎn)定位、會(huì)員收費(fèi)、精簡(jiǎn)SKU等戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)才得以落地實(shí)現(xiàn)——文化不是裝飾，而是Costco的戰(zhàn)略操作系統(tǒng)。

2、付出即得到：利潤(rùn)返還顧客的“永動(dòng)”飛輪！

我們經(jīng)常問(wèn)公司如何處理意外利潤(rùn)，大多數(shù)公司會(huì)將其用于其他用途，或?qū)F(xiàn)金返還給股東。幾乎沒有人回答：還給顧客。

——Nick Sleep

美國(guó)游牧人基金創(chuàng)始人尼克?斯利浦（Nick Sleep）將Costco模式譽(yù)為一臺(tái)“永動(dòng)機(jī)”，稱之“規(guī)模經(jīng)濟(jì)共享”的商業(yè)模式。

查理·芒格也有類似看法：“Costco近乎瘋狂地希望每年都能為顧客提供更好的服務(wù)。當(dāng)其他公司找到省錢的方法時(shí)，他們會(huì)將其轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，而辛格會(huì)將賺取的收益返還給顧客。這幾乎是一種虔誠(chéng)的回饋方式——為了長(zhǎng)期的成功，他甘愿犧牲短期利潤(rùn)?！?/strong>

正是這種理念，構(gòu)建了商業(yè)史上一個(gè)精妙的“增長(zhǎng)飛輪”：

• 啟動(dòng)：（限價(jià)+高質(zhì)）→會(huì)員省錢→會(huì)員增加

• 旋轉(zhuǎn)：規(guī)模效應(yīng)→成本降低→利潤(rùn)返還→信任累積

• 永動(dòng)：規(guī)模再擴(kuò)→成本再降→價(jià)格更優(yōu)→忠誠(chéng)強(qiáng)化

其本質(zhì)是持續(xù)將效率紅利注入會(huì)員價(jià)值——利潤(rùn)不是終點(diǎn)，而是新一輪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的燃料。

3、員工即生命線：“家庭式”組織的反效率奇跡

現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅恩?瓦克里斯（Ron Vachris）強(qiáng)調(diào)：“Costco的蓬勃發(fā)展得益于擁有不同觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和想法的員工。盡管Costco規(guī)模龐大，公司仍希望提供一種家庭氛圍，讓員工茁壯成長(zhǎng)并取得成功?！?/strong>

當(dāng)零售業(yè)沉迷于標(biāo)準(zhǔn)化效率時(shí)，Costco以“反常識(shí)”的“家庭”文化，構(gòu)建起不可替代的組織優(yōu)勢(shì)：區(qū)別于歐美“工具化”雇傭關(guān)系，超越中國(guó)“牛馬型”人力模式，革新日本僵化終身雇傭制——員工真誠(chéng)服務(wù)，成為“忠誠(chéng)于會(huì)員”的終極傳遞者。

終極叩問(wèn)：Costco的關(guān)鍵詞是什么？

若奧樂齊的標(biāo)簽是「低價(jià)」，山姆會(huì)員店的核心是「精選」——那么，什么是Costco獨(dú)一無(wú)二的靈魂印記？

我們深知品牌的關(guān)鍵在于“用戶忠誠(chéng)”，也明白營(yíng)銷的核心目標(biāo)便是贏得這份忠誠(chéng)。

然而，“用戶忠誠(chéng)”究竟意味著什么？通常的理解是：用戶持續(xù)選擇品牌，并購(gòu)買更多產(chǎn)品與服務(wù)。但這僅僅是表象，并未觸及真正持久忠誠(chéng)的根基。

不妨以戀愛關(guān)系類比商業(yè)世界的忠誠(chéng)層級(jí)：

• 雙方皆“逢場(chǎng)作戲”，心照不宣：關(guān)系輕松，卻脆弱易碎；

• 一方“逢場(chǎng)作戲”，一方“全情投入”：注定失衡，終將崩塌；

• 雙方皆“珍視彼此”，全心付出：關(guān)系穩(wěn)固，方能歷久彌堅(jiān)。

此刻，回望索爾?普瑞斯（Sol Price）奠基的“契約精神”，Costco的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)豁然開朗——欲得會(huì)員忠誠(chéng)，必先忠于會(huì)員！

這，正是品牌猿為Costco提煉的靈魂內(nèi)核——「忠誠(chéng)于會(huì)員」！

• 忠誠(chéng)于會(huì)員：價(jià)低質(zhì)高，我承諾利潤(rùn)永不超過(guò)15%！

• 忠誠(chéng)于會(huì)員：精心精選，我保證“每個(gè)產(chǎn)品都是你想要的”。

• 忠誠(chéng)于會(huì)員：差別對(duì)待，我會(huì)讓老會(huì)員盡享專屬權(quán)益。

• 忠誠(chéng)于會(huì)員：必超預(yù)期，我確保自有品牌Kirkland極致品質(zhì)

• 忠誠(chéng)于會(huì)員：?jiǎn)T工滿意用戶滿意，我真誠(chéng)對(duì)待每一位員工。

至此，本文的核心主題才真正浮出水面。接下來(lái)，讓我們緊扣“忠誠(chéng)于會(huì)員”這一靈魂，深入剖析其精妙之處。

四、忠誠(chéng)于會(huì)員：
價(jià)低質(zhì)高，我承諾利潤(rùn)永不超過(guò)15%！

Costco教父索爾?普瑞斯（Sol Price）曾說(shuō)過(guò)：“我從不允許FED-MART的任何人使用‘折扣’這個(gè)詞。整個(gè)哲學(xué)是：我們?nèi)绾我宰畹偷膬r(jià)格，而不是最優(yōu)惠的價(jià)格出售商品！我從不允許他們使用最高級(jí)或比較定價(jià)或進(jìn)行銷售。所有這些都是噱頭?！?/p>

剖析零售業(yè)的“低價(jià)”策略，可歸納為三種模式：

• 超低價(jià)：強(qiáng)調(diào)商品的價(jià)格本身。通常限定在特定價(jià)格區(qū)間（如十元店或最低價(jià)）。其低價(jià)源于銷售低成本商品（白牌/貼牌），但實(shí)際毛利率往往不低（例：拼多多、京東/沃爾瑪白牌）。

• 折扣低價(jià)：通過(guò)限時(shí)活動(dòng)、尾貨處理、臨期商品等實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。商品通常保持品牌屬性，低價(jià)源于營(yíng)銷策略或商品時(shí)效（如盒馬移山價(jià)、9.9元咖啡、唐吉訶德）。

• 硬核低價(jià)：通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升效率、自建體系等內(nèi)生能力壓縮毛利率，將利潤(rùn)讓渡消費(fèi)者。提供的是無(wú)質(zhì)量缺陷的正價(jià)乃至優(yōu)質(zhì)商品，且從不打折促銷（如奧樂齊、胖東來(lái)）。

與前兩者依賴外部變量（低成本、價(jià)格戰(zhàn)、反季）截然不同，硬核低價(jià)完全仰仗零售商的內(nèi)生實(shí)力。因此，它是三種模式中利潤(rùn)率最低、最貼近薄利多銷本質(zhì)，也最徹底貫徹用戶立場(chǎng)的終極形態(tài)。

選擇“硬核低價(jià)”的Costco，相較奧樂齊與胖東來(lái)，更實(shí)現(xiàn)了三重“絕對(duì)”突破：

1、絕對(duì)低毛利率：鐵律執(zhí)行

如果Costco將加價(jià)幅度提高到16%-18%，公司對(duì)成本價(jià)格控制原則就會(huì)被打亂，從而陷入困境。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

圖片來(lái)自海豚投研：毛利率對(duì)比圖

吉姆?辛格制定的鐵規(guī)沿用至今：任何商品加價(jià)上限14%，自有品牌科克蘭（Kirkland）不超過(guò)15%。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)印證了其堅(jiān)定性：Costco長(zhǎng)期將平均毛利率壓制在11%左右，與同行形成斷層式差距：如沃爾瑪25%、塔吉特30%、美元樹20%、亞馬遜23%。即便是同樣主打付費(fèi)的山姆會(huì)員店，其平均毛利率在中國(guó)市場(chǎng)也只是努力“壓低至”15%。

2、絕對(duì)高質(zhì)：定義中產(chǎn)品質(zhì)標(biāo)桿

雖以低價(jià)為戰(zhàn)略標(biāo)簽，但錨定中產(chǎn)客群的Costco深諳：贏得長(zhǎng)期信任的核心——極致價(jià)格下提供絕對(duì)優(yōu)秀的品質(zhì)。

正是“價(jià)低”與“質(zhì)高”形成的稀缺性張力，使其得以穿越消費(fèi)周期，成為構(gòu)筑穩(wěn)定忠誠(chéng)客群的關(guān)鍵支柱。

3、極致高效：低毛利的終極密碼

Costco的“價(jià)低質(zhì)高”既不妥協(xié)于商品品質(zhì)，亦不轉(zhuǎn)嫁成本予供應(yīng)商，而是通過(guò)極致的自我毛利壓縮與系統(tǒng)性效率革命實(shí)現(xiàn)。其效率引擎包含三大核心組件：

1）聚焦高凈值用戶：精準(zhǔn)篩選的護(hù)城河

讓我們重溫索爾?普萊斯（Sol Price）關(guān)于“會(huì)員制對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重要”的邏輯：

首先，會(huì)員制提供了一種預(yù)先選擇客戶群體的方式，而無(wú)需進(jìn)行廣泛研究。

第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。你不是與全世界交流，而是與你想接觸的人進(jìn)行一對(duì)一的交流。

在約3億美國(guó)人口中，Costco通過(guò)“付費(fèi)”篩選機(jī)制，戰(zhàn)略性鎖定并服務(wù)消費(fèi)力強(qiáng)勁的5000萬(wàn)中產(chǎn)群體。

這種高度聚焦極大提升了產(chǎn)品與服務(wù)的匹配度，帶來(lái)了驚人的單客產(chǎn)出：
Costco會(huì)員單次消費(fèi)額超100美元，約為Walmart和Target（約50+美元）客單價(jià)的兩倍；
Costco會(huì)員年均消費(fèi)額約3000美元，與Walmart的2800美元大體接近。但在單店銷售額上，Costco卻高達(dá)Walmart的約3倍。

圖片來(lái)自海豚投研

這背后的邏輯在于：中產(chǎn)客群的高購(gòu)買力、高客單價(jià)與強(qiáng)消費(fèi)韌性，共同構(gòu)筑了Costco碾壓同業(yè)的單店績(jī)效根基。

2）全鏈效率革命：Costco的降本創(chuàng)新

為兌現(xiàn)商業(yè)承諾，Costco在全鏈路發(fā)動(dòng)了效率革新：

• 極致SKU（≈4000個(gè)）：實(shí)現(xiàn)庫(kù)存月進(jìn)月清（周轉(zhuǎn)率12.6次/年），坪效最大化；

• 倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)范式：立體貨架整合儲(chǔ)銷流程，精簡(jiǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間優(yōu)化人力；

• 敏捷物流網(wǎng)絡(luò)：重資投入?yún)^(qū)域配送，降庫(kù)存保新鮮；

• 大容量定價(jià)法則：如汰漬洗衣液——沃爾瑪100ml/$39（$0.39/ml） vs Costco 500ml/$100（$0.20/ml）。

效率碾壓體現(xiàn)于財(cái)報(bào)：Costco運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率僅9%，不足沃爾瑪（19%）/塔吉特（21%）半數(shù)。

3）成本控制的藝術(shù)：少即是多的基因烙印

Costco Wholesale之名昭示其批發(fā)（Wholesale）基因。因此，門店杜絕冗余裝飾與服務(wù)，成為刻入骨髓的準(zhǔn)則。例如在美國(guó)購(gòu)買家具，Costco不提供送貨上門，購(gòu)買家具后，工作人員僅協(xié)助將商品移至一旁。

Costco第二任首席執(zhí)行官Craig Jelinek直言：為了提供更低的價(jià)格和更高的價(jià)值，我們盡可能消除了幾乎所有歷史上與傳統(tǒng)批發(fā)商和零售商相關(guān)的虛架子和成本，包含銷售人員、高檔建筑、送貨、賬單和應(yīng)收賬款等方面。

自有物業(yè)戰(zhàn)略（全球81%門店）讓這種“控制”更進(jìn)一步：大幅削減租金，加速擴(kuò)張并提升資本靈活性。

正是這三大“絕對(duì)”突破——鐵律般的低毛利、不妥協(xié)的高品質(zhì)、極致化的效率——共同熔鑄成Costco對(duì)會(huì)員的第一個(gè)忠誠(chéng)誓言：價(jià)低質(zhì)高，利潤(rùn)永不超過(guò)15%！

五、忠誠(chéng)于會(huì)員：
精心精選，我保證“每個(gè)產(chǎn)品都是你想要的”

加拿大流傳著一個(gè)經(jīng)典段子：假如你想買一樣?xùn)|西，但Costco沒有賣，那說(shuō)明你可能并不是真的需要它。

Costco的“精選”哲學(xué)通過(guò)三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)：
第一是精選品類覆蓋所有日常；
第二是精選產(chǎn)品確?！罢娴暮谩?；
第三是精心服務(wù)創(chuàng)新體驗(yàn)價(jià)值。

1、精選品類：“閉著眼睛買，早晚用得著”

Costco的品類策略展現(xiàn)在三個(gè)方面：少而精+全覆蓋+回歸生活本質(zhì)。

• “少而精”的統(tǒng)治性優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)蔚闟KU嚴(yán)控于3800-4200個(gè)，較傳統(tǒng)超市（2萬(wàn)+）銳減80%。即便對(duì)標(biāo)山姆、BJ's等同業(yè)態(tài)，生鮮SKU較山姆少35%，較BJ's驟降55%。

圖片來(lái)自海豚投研

• “全覆蓋”的精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)：以有限SKU滿足中產(chǎn)家庭一站式需求，品類橫跨日常消費(fèi)至特殊場(chǎng)景。在美國(guó)和澳洲的甚至銷售棺材。
  

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

• “聚焦生活”的底層邏輯：通過(guò)精準(zhǔn)剔除偽需求與非核心品類，Costco實(shí)質(zhì)是為現(xiàn)代生活做減法，引導(dǎo)用戶回歸真實(shí)所需。

這一刻，Costco化身貼心管家：在嚴(yán)守預(yù)算底線的同時(shí)，以精妙選品覆蓋品質(zhì)生活全圖景，悄然重塑會(huì)員的生活方式與消費(fèi)心智，“更在不經(jīng)意間將你的生活方式向上提升”。

2、精選產(chǎn)品：品質(zhì)嚴(yán)選

精選機(jī)制的本質(zhì)是服務(wù)承諾的具象化——創(chuàng)始人吉姆?辛格直言：“我們對(duì)所銷售的商品進(jìn)行了嚴(yán)格的預(yù)選，力求在每一個(gè)品類中都能買到物美價(jià)廉的商品。”

Costco的品質(zhì)嚴(yán)選依托三大支柱：

• 品牌金字塔策略：每品類僅引入2-3款最低價(jià)的優(yōu)質(zhì)商品，組合一二線品牌與自有品牌。如：與Levi's聯(lián)名牛仔褲（$89），年銷破$1.5億。

• 數(shù)據(jù)決策中樞：新品需經(jīng)消費(fèi)者盲測(cè)驗(yàn)證（例：匹茲堡試銷帕爾瑪干酪獲超高好評(píng)后，3個(gè)月內(nèi)閃電鋪貨全美）。

• 稀缺價(jià)值引擎：限量發(fā)售Domaine de la Romanée-Conti典藏紅酒（單價(jià)$5.5萬(wàn)），創(chuàng)下28分鐘售罄紀(jì)錄，同步撬動(dòng)高端會(huì)員增長(zhǎng)。

James Sinegal在MIT給學(xué)生分享SKU邏輯

嚴(yán)選成效化為震撼數(shù)據(jù)：Costco單SKU銷售額高達(dá)山姆的3.9倍，更達(dá)BJ’s/沃爾瑪/塔吉特的16-40倍。正是這種極致爆款率，持續(xù)提升購(gòu)物體驗(yàn)與會(huì)員黏性，兌現(xiàn)“忠誠(chéng)于會(huì)員，每件商品皆你所需”的承諾。

3、精心服務(wù)：體驗(yàn)場(chǎng)景的價(jià)值升維

相較于商品的極致精簡(jiǎn)，Costco在服務(wù)與體驗(yàn)維度持續(xù)擴(kuò)容，構(gòu)建多維的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：

1）高頻服務(wù)賦能：打造流量引擎

針對(duì)郊區(qū)選址特性與駕車消費(fèi)習(xí)慣，Costco創(chuàng)造性植入三大高頻場(chǎng)景：

• 低價(jià)汽油：加油站日均服務(wù)2000+輛車次，油品銷量占全美4%市場(chǎng)份額，會(huì)員加油頻次達(dá)2.3次/周（年貢獻(xiàn)約240億美元）。

• 美食引力場(chǎng)：1.5美元熱狗套餐年收入3.8億美元（自1985年以來(lái)從未漲價(jià)）；4.99美元烤雞年銷1億只；餐飲區(qū)貢獻(xiàn)門店12%的人流量。此外，憑借3-5款紅酒Costco已是全美最大的紅酒零售商。

• 金融創(chuàng)收：與花旗銀行合作的聯(lián)名卡，兼具會(huì)員卡與信用卡功能，消費(fèi)可享2%返現(xiàn)。

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

這類高頻服務(wù)看似邊緣業(yè)務(wù)，實(shí)則依托主業(yè)實(shí)現(xiàn)近乎零邊際成本的獲客，堪稱“流量?jī)?nèi)生變現(xiàn)”的典范。

2）低頻高利生態(tài)：構(gòu)建服務(wù)閉環(huán)

Costco在藥房、光學(xué)中心、汽車維修、輪胎養(yǎng)護(hù)乃至酒旅預(yù)訂和保險(xiǎn)等跨度廣泛的業(yè)務(wù)上構(gòu)建服務(wù)矩陣。這些低頻但高毛利的服務(wù)，不僅拓展了用戶的年均消費(fèi)場(chǎng)景，更提升了非零售收入占比，形成“高頻引流-低頻補(bǔ)利”的生態(tài)閉環(huán)。

3）尋寶劇場(chǎng)：參與感革命

Costco是“尋寶零售心理學(xué)”（treasure hunt retail psychology）的忠實(shí)實(shí)踐者。比如：

• 迷宮式動(dòng)線：無(wú)過(guò)道標(biāo)識(shí)與商場(chǎng)地圖，貨架僅以數(shù)字標(biāo)記，強(qiáng)制探索行為；

• 動(dòng)態(tài)賣場(chǎng)布局：不定期調(diào)整陳設(shè)，刺激非計(jì)劃購(gòu)買并制造新鮮感；

• 線上尋寶專區(qū)：官網(wǎng)設(shè)“Treasure Hunt”版塊展示新發(fā)掘商品。

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

正如零售心理學(xué)家Dr. Smith所言：“Costco將倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)化為探險(xiǎn)樂園，使購(gòu)物升維成發(fā)現(xiàn)之旅。”

是否兌現(xiàn)“精心精選”的承諾？會(huì)員踏入Costco的每一次“空手而歸”或“滿載驚喜”，皆是最有力的答案。

六、忠誠(chéng)于會(huì)員：
差別對(duì)待，我會(huì)讓老會(huì)員更享優(yōu)待

會(huì)員經(jīng)濟(jì)已成零售標(biāo)配，然而，鮮有企業(yè)洞悉其“經(jīng)營(yíng)會(huì)員，而非商品”的本質(zhì)。

Costco的“付費(fèi)會(huì)員制”，不僅開創(chuàng)了“服務(wù)即收益”的商業(yè)模式，更以實(shí)踐將其淬煉為堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

1、會(huì)費(fèi)費(fèi)驅(qū)動(dòng)的盈利基因突變

與傳統(tǒng)零售商依賴商品差價(jià)和渠道費(fèi)不同，Costco約70%凈利潤(rùn)直接源于會(huì)員費(fèi)。這一模式的核心在于：將會(huì)員費(fèi)鑄就為盈利基石，支撐持續(xù)低價(jià)能力；實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流與凈利潤(rùn)的高度協(xié)同。

其革命性體現(xiàn)于三個(gè)方面：

• 聚焦價(jià)值本源：戰(zhàn)略重心躍遷至“提供更優(yōu)商品與服務(wù)”的終極使命。

• 顛覆盈利邏輯：商品從“利潤(rùn)來(lái)源”降維為連接會(huì)員的媒介，徹底跳出價(jià)格戰(zhàn)紅海。

• 升華商業(yè)本質(zhì)：通過(guò)精選商品構(gòu)建深度用戶關(guān)系，揭示“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)即服務(wù)用戶”的終極洞察。

這一以“會(huì)員服務(wù)”為核心、會(huì)員費(fèi)為支柱的模式，已在山姆、亞馬遜Prime的成功中獲得印證。

2、返現(xiàn)機(jī)制：簡(jiǎn)單且有效

Costco在推行會(huì)員制的初期，曾遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制模式既不理解也不接受，導(dǎo)致會(huì)員卡銷售慘淡，一度瀕臨倒閉。Costco是如何扭轉(zhuǎn)局面的呢？

據(jù)劉潤(rùn)在《關(guān)于Costco，你可能不知道的事情》中記載，其高管分享了一個(gè)關(guān)鍵決策：為高級(jí)會(huì)員提供2%的消費(fèi)返點(diǎn)（并設(shè)定返點(diǎn)上限）。

圖片來(lái)自劉潤(rùn)文章《關(guān)于Costco，你可能不知道的事情》

具體而言，高級(jí)會(huì)員年費(fèi)120美元。按此計(jì)算，一個(gè)家庭只需月消費(fèi)500美元（年消費(fèi)6,000美元），即可通過(guò)120美元返點(diǎn)回本。若月消費(fèi)超過(guò)500美元，甚至可額外獲利。憑借這一策略，Costco迅速積累了首批會(huì)員。

此機(jī)制不僅救活Costco，更成為會(huì)員飛輪的雙核引擎：

• 權(quán)益具象化：將抽象的權(quán)益轉(zhuǎn)化為清晰可見的現(xiàn)金返還。會(huì)員制成功的關(guān)鍵，在于用戶能輕松判斷是否劃算。例如，盒馬平臺(tái)會(huì)員費(fèi)258元，享周二88折，計(jì)算回本需計(jì)算器輔助。反觀Costco的2%返點(diǎn)，直觀體現(xiàn)了其10%的低加價(jià)率優(yōu)勢(shì)。

• 激發(fā)上癮模型：每次消費(fèi)提供雙重激勵(lì)——即時(shí)滿足（低價(jià)購(gòu)物的愉悅感）+延遲激勵(lì)（返現(xiàn)累積的財(cái)富感）這種可預(yù)期的正向反饋，強(qiáng)力培育消費(fèi)習(xí)慣，鑄就90%續(xù)費(fèi)率的恐怖黏性。

3、價(jià)值匹配：分級(jí)特權(quán)激活核心用戶

誠(chéng)如品牌猿所洞察——會(huì)員制的精髓在于優(yōu)待老會(huì)員。

此理念衍生兩大鐵律：

• 服務(wù)-等級(jí)匹配律：等級(jí)越高，特權(quán)越多——目標(biāo)非拉新，而在留存與關(guān)系深化。

• 價(jià)值-需求精準(zhǔn)律：通過(guò)差異化資格，為不同群體提供針對(duì)性、高匹配度的價(jià)值。

Costco的分級(jí)體系正是價(jià)值匹配的教科書：

• Gold Star (金星會(huì)員)：年費(fèi)60美元，提供基礎(chǔ)會(huì)員權(quán)益。覆蓋了82%的個(gè)人會(huì)員，貢獻(xiàn)了約45%的銷售額。

• Business (商業(yè)會(huì)員)：專為小型企業(yè)主及商戶設(shè)計(jì)，允許多名員工持卡，享受特定批量采購(gòu)優(yōu)惠，滿足其經(jīng)營(yíng)需求。

• Executive (頂級(jí)會(huì)員)：支付更高年費(fèi)（120美元），享有核心特權(quán)——年度消費(fèi)最高2%的返現(xiàn)（上限$1000）。2023年數(shù)據(jù)顯示，Executive會(huì)員雖占比不高，卻貢獻(xiàn)了全球總銷售額的72.8%，是絕對(duì)的營(yíng)收主力。

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

至此，Costco會(huì)員體系的運(yùn)行邏輯清晰呈現(xiàn)：
將會(huì)員費(fèi)轉(zhuǎn)化為低價(jià)資本→通過(guò)分級(jí)權(quán)益精準(zhǔn)鎖定價(jià)值群體→依賴頂級(jí)會(huì)員（高ARPU值）輸血生態(tài)→驅(qū)動(dòng)“付費(fèi)-獲益-復(fù)購(gòu)-升級(jí)”的自增強(qiáng)循環(huán)。

忠誠(chéng)于會(huì)員，意味著必須給予他們特權(quán)或?qū)贆?quán)——而這些特權(quán)，也將成為用戶加入、留存、并不斷向上躍遷的核心引力。

七、忠誠(chéng)于會(huì)員：
必超預(yù)期，我確保自有品牌 Kirkland高質(zhì)價(jià)低

Costco對(duì)會(huì)員的終極忠誠(chéng)，直接體現(xiàn)在必超預(yù)期的價(jià)值圖騰：Kirkland Signature（科克蘭）。

Kirkland不僅是美國(guó)最大自有品牌，更重新定義了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）創(chuàng)下560億美元營(yíng)收。這一數(shù)字的震撼性在于：

• 貢獻(xiàn)Costco總營(yíng)收近1/4（約23%）；

• 碾壓全球巨頭：超越可口可樂（457.5億）、耐克（512.2億）；

• 倍數(shù)級(jí)領(lǐng)先：達(dá)山姆Member’s Mark（估220-250億）兩倍以上。

圖片來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)

回溯其發(fā)展，Costco涉足自有品牌可謂“半路起家”。20世紀(jì)90年代初，吉姆?辛格受英國(guó)自有品牌高滲透率（食品近半）啟發(fā)，決心破局。其制勝之路可概括為關(guān)鍵三步：

第一步：品牌大一統(tǒng)——從碎片化到超級(jí)符號(hào)

全球化初期，Costco自有品牌名稱繁雜、認(rèn)知混亂（如Simply蘇打水、Chelsea廁紙、Clout洗滌劑、Nutra Nuggets狗糧等）。這不僅徒增管理成本，更嚴(yán)重阻礙了全球統(tǒng)一品牌形象的建立。

1995年，辛格果斷決策：將所有自有品牌統(tǒng)一整合為“Kirkland Signature”；同時(shí)，確立了簡(jiǎn)潔、高辨識(shí)度的紅、白、黑三色極簡(jiǎn)視覺系統(tǒng)，一舉奠定了品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

注：2017年山姆會(huì)員店整合21個(gè)品牌為Member's Mark，CEO坦言此舉正是效仿Kirkland。

第二步：定位升維——定義“質(zhì)高價(jià)低”的價(jià)值悖論

我們建立了所謂的“絕對(duì)定價(jià)權(quán)”。如果你在Costco看到一件商品，你就會(huì)非常確信你得到的是最好的價(jià)格?！?辛格

Kirkland突破傳統(tǒng)自有品牌定位：
非極致性價(jià)比（奧樂齊）；
亦非質(zhì)價(jià)比平衡（山姆）；
更非低價(jià)差異化（Trader Joe’s）；
而是追求“質(zhì)高價(jià)低”的高端品牌。

其對(duì)產(chǎn)品的核心要求極其明確：品質(zhì)必須等于或優(yōu)于知名全國(guó)性品牌（如寶潔、可口可樂、卡夫等）——這些品牌本身就是品質(zhì)與信任的代名詞——同時(shí)價(jià)格必須顯著更低。

第三步：行動(dòng)——“質(zhì)高價(jià)低”的實(shí)現(xiàn)路徑

如何兌現(xiàn)這一看似矛盾的承諾？Kirkland依賴五大核心方法：

• 方法1、毛利率鐵律（≤15%）。例：Kirkland W180腰果——憑借碾壓級(jí)性價(jià)比（高質(zhì)+極低價(jià)），壟斷全球腰果市場(chǎng)約50%份額。

• 方法3、頭部品牌代工：攜手行業(yè)領(lǐng)袖生產(chǎn)“Kirkland版本”，確保立即可信品質(zhì)。例：紙尿褲之戰(zhàn)——寶潔（幫寶適）拒絕代工→Costco貨架僅存Kirkland（金佰利產(chǎn)）與好奇→雙品牌戰(zhàn)略鎖定用戶信任。

• 方法3、自主生產(chǎn)：掌控成本與質(zhì)量。當(dāng)外部無(wú)法滿足低價(jià)或品質(zhì)時(shí)，親自下場(chǎng)掌控生產(chǎn)鏈。例：$5烤雞（低于原料雞成本）→自建雞肉廠；光學(xué)鏡片漲價(jià)→自營(yíng)研磨工廠保障免費(fèi)驗(yàn)光配鏡服務(wù)。

• 方法4、供應(yīng)鏈極致優(yōu)化：毫米級(jí)降本，重構(gòu)每個(gè)環(huán)節(jié)成本。例：腰果罐方圓改造→單箱運(yùn)量288罐→432罐（+50%）→物流成本驟降。

• 方法5、零營(yíng)銷支出：會(huì)員即媒介。依賴1.3億會(huì)員的極致忠誠(chéng)、復(fù)購(gòu)與口碑裂變。節(jié)省成本反哺低價(jià)，加固價(jià)值飛輪。

Kirkland腰果方形包裝以及洗滌劑瓶

正是對(duì)“質(zhì)高價(jià)低”的偏執(zhí)追求，Kirkland不僅成長(zhǎng)為Costco最大的營(yíng)收貢獻(xiàn)者，更躍升為超越普通自有品牌的文化符號(hào)，更筑就獨(dú)特的商業(yè)護(hù)城河。

八、忠誠(chéng)于會(huì)員：
員工滿意用戶滿意，我真誠(chéng)對(duì)待每一位員工

我們始終認(rèn)為，如果你去雇用優(yōu)秀的員工，并提供良好的工作、薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，那么你的企業(yè)就會(huì)有好的發(fā)展。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

Costco深諳“員工滿意是用戶滿意的絕對(duì)前提”這一鐵律，其“忠誠(chéng)于員工”的實(shí)踐，聚焦于構(gòu)建公平回報(bào)、成長(zhǎng)賦能、文化同頻的黃金三角：

1、超越行業(yè)的薪酬福利：投資于人

吉姆·辛格直言其反常規(guī)邏輯：我們采取了跟傳統(tǒng)做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時(shí)薪11美元和12美元的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在我們停車場(chǎng)推車或進(jìn)貨的員工時(shí)薪超過(guò)22美元。此外，我們員工還享有全套福利，這是一支非常穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

數(shù)據(jù)印證其對(duì)人的顛覆性投入：

• 領(lǐng)先薪酬：Costco員工平均時(shí)薪高達(dá)26美元，遠(yuǎn)超市平均水平（如沃爾瑪約18美元）。

• 慷慨福利。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利涵蓋其中，員工可慶祝對(duì)其有意義的日子（如原住民日、退伍軍人節(jié)）。尤為難得的是，即使兼職員工也能享受全面的健康與牙科保險(xiǎn)；為退伍軍人提供專屬工作申請(qǐng)流程，助力其職業(yè)轉(zhuǎn)型；推出“大學(xué)生保留計(jì)劃”，允許員工在攻讀學(xué)位時(shí)保留職位等。

• 成本結(jié)構(gòu)佐證：“在我們用于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的所有資金中，我們每花1美元就有70美分花在了員工身上，這是我們迄今為止最重要的支出比例。”

這種對(duì)“人”的重倉(cāng)投資，不僅催化了極高的忠誠(chéng)度與效率躍升，更成為Costco差異化服務(wù)與卓越品牌聲譽(yù)的堅(jiān)實(shí)根基。

2、平等尊重與內(nèi)部晉升：賦能與歸屬

Costco通過(guò)制度設(shè)計(jì)，消弭層級(jí)差異，激活全員主人翁精神：

• 平等與尊重：所有員工名牌僅標(biāo)注入職時(shí)間，不顯示職位高低；Country Head（國(guó)家負(fù)責(zé)人）直接坐在開放式辦公室，與普通員工共享工作空間。

• 管理者身體力行：管理層常態(tài)化參與倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)、商品陳列等一線勞作。CEO杰利尼克坦言：“我可能會(huì)接一位收銀員的電話，她抱怨說(shuō)，‘我的工作時(shí)間不夠多’”。

• 內(nèi)部晉升優(yōu)先：Costco最高管理層幾乎全部晉升自公司內(nèi)部。工作滿3年員工，解雇需CEO/COO特批；超過(guò)7800名時(shí)薪員工參與管理培訓(xùn)計(jì)劃，打通成長(zhǎng)路徑。

3、文化同頻：自上而下的價(jià)值觀傳遞

再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事?！?/strong>

這一理念已深度融入組織的血脈，成為所有層級(jí)的行動(dòng)準(zhǔn)則：

• 誠(chéng)信至上(創(chuàng)始人吉姆?辛格)：“永遠(yuǎn)不要欺騙供應(yīng)商、客戶或員工。這意味著主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)、立即糾正，而非尋找借口。”

• 極致性價(jià)比承諾(食品和雜貨副總裁南?！じ窭锼?：“如果發(fā)現(xiàn)任何店面售價(jià)低于我們，Costco將在‘日落前’下調(diào)價(jià)格。不過(guò)，我們永遠(yuǎn)不會(huì)虧本銷售?！?/p>

• 品質(zhì)保障(首席運(yùn)營(yíng)官道格·舒特)：“我們最大的挑戰(zhàn)是確保商品質(zhì)量一如宣傳?！?/p>

• 從底層做起（家庭事務(wù)部副總裁阿達(dá)莫）：“在這里，你真的是從底層干起的，然后經(jīng)歷每個(gè)崗位的磨煉，邊干邊學(xué)，在這種氛圍中一路成長(zhǎng)?！?/p>

當(dāng)其他企業(yè)因傳承問(wèn)題陷入困境或波動(dòng)時(shí)（如星巴克），Costco確保了戰(zhàn)略的長(zhǎng)期一致性——2024年，從叉車司機(jī)成長(zhǎng)的員工羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris），成為了Costco的第三代CEO。

Costco三代CEO：吉姆·辛格+二任克雷格·杰林克+現(xiàn)任Ron Vachris

對(duì)員工的真誠(chéng)投入，形成雙重相互強(qiáng)化的核心效應(yīng)：

效應(yīng)1：積極員工=超凡效率和極致服務(wù)

正如MIT斯隆管理學(xué)院副教授澤伊內(nèi)普·托恩（Zeynep Ton）所觀察到的，Costco員工被賦予更大的責(zé)任與信任，由此造就了一支快樂和進(jìn)取且具有主人翁精神的隊(duì)伍。她強(qiáng)調(diào)：“他們不斷創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，這就是為什么Costco能夠給他們支付高薪?！?/strong>

這一邏輯同樣在中國(guó)零售商胖東來(lái)的成功實(shí)踐中得到印證：高待遇→強(qiáng)服務(wù)意愿→超凡用戶體驗(yàn)→高用戶忠誠(chéng)，形成強(qiáng)大的良性循環(huán)。

效應(yīng)2：高忠誠(chéng)度=顯著的隱形成本節(jié)約

Costco擁有全球零售業(yè)最高的員工忠誠(chéng)度：員工流失率不足10%，第一年員工流失率不到6%。而山姆會(huì)員店這一比例為21%，沃爾瑪員工流失率超過(guò) 44%。

而低流失率帶來(lái)的效率紅利遠(yuǎn)超想象。在沃爾瑪，招聘、測(cè)試、面試和培訓(xùn)新員工的成本平均高達(dá)2500美元/人。而Costco勞動(dòng)成本僅占營(yíng)收的9.8%，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?7%。

澤伊內(nèi)普·托恩的精辟總結(jié)道：員工高薪與節(jié)省成本并不矛盾。關(guān)鍵在于，雇用優(yōu)秀員工，安排合適工作，支付優(yōu)厚薪水，從而留住人才。使管理層能專注經(jīng)營(yíng)而非頻繁招聘，長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)股東亦有利。

Costco用行動(dòng)證明：對(duì)員工的真誠(chéng)投入絕非成本負(fù)擔(dān)，而是驅(qū)動(dòng)“員工滿意→用戶滿意→商業(yè)成功”新零售根基。

九、小結(jié)和啟示：
穿越周期的經(jīng)營(yíng)智慧與普適價(jià)值

當(dāng)完成對(duì)Costco的剖析后，一個(gè)富有意味的圖景自然浮現(xiàn)：胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)若與Costco締造者吉姆?辛格相遇，必將引為知己。雖隔重洋，二人在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值理念與商業(yè)本真上，展現(xiàn)出驚人的高度契合。

然而，相較于胖東來(lái)模式對(duì)企業(yè)家個(gè)人格局與情懷的極高要求，Costco的偉大實(shí)踐，為追求長(zhǎng)期價(jià)值的企業(yè)，提供了更具普適性和可借鑒性的啟示：

啟示1：文化即戰(zhàn)略——將價(jià)值觀鍛造成實(shí)體壁壘

Costco驗(yàn)證：當(dāng)“忠誠(chéng)于會(huì)員”真正內(nèi)化為組織血液，并徹底貫穿每一關(guān)鍵決策——從定價(jià)鐵律、選品嚴(yán)苛度、員工待遇到拓店審慎度——文化便超越口號(hào)，升維為最堅(jiān)不可摧的競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河與內(nèi)生增長(zhǎng)引擎。

行動(dòng)指引：確立清晰、鋒利且可落地的核心文化，使其成為經(jīng)營(yíng)全鏈路的決策羅盤與行為基因。

啟發(fā)2、模式的終極力量——源于偏執(zhí)的堅(jiān)守

Costco驗(yàn)證：“付費(fèi)會(huì)員制+硬低價(jià)”的模式并非秘密。其成功的核心在于數(shù)十年近乎偏執(zhí)的堅(jiān)守：不因短期誘惑提升毛利率，不因競(jìng)爭(zhēng)壓力降低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，不因增長(zhǎng)沖動(dòng)盲目擴(kuò)張門店。

行動(dòng)指引：錨定你的“硬核”模式或價(jià)值主張，以殉道者般的長(zhǎng)期定力，毫不動(dòng)搖地執(zhí)行。

啟發(fā)3、永恒的護(hù)城河：質(zhì)量，質(zhì)量，還是質(zhì)量！

Costco驗(yàn)證：在低價(jià)與規(guī)模的光環(huán)之上，Costco構(gòu)筑了最深厚、最持久的終極壁壘：對(duì)商品品質(zhì)與服務(wù)體驗(yàn)永無(wú)止境的苛求。這確保了會(huì)員核心利益不可撼動(dòng)，是其90%+會(huì)員續(xù)費(fèi)率的生命線。

行動(dòng)指引：無(wú)論商業(yè)模式如何顛覆創(chuàng)新，極致的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量，永遠(yuǎn)是贏得用戶忠誠(chéng)、澆筑信任的基石。

啟發(fā)4、聚焦的力量——有限資源裂變無(wú)限價(jià)值

Costco實(shí)踐：其「聚焦」深刻踐行了喬布斯的洞見——“聚焦等于拒絕成百上千個(gè)好點(diǎn)子”。它體現(xiàn)在“三個(gè)主動(dòng)”上：

• 聚焦核心用戶：不追求無(wú)邊界用戶擴(kuò)張，主動(dòng)聚焦并極致服務(wù)好最具價(jià)值的付費(fèi)會(huì)員群體，實(shí)現(xiàn)需求與供給的高效、精準(zhǔn)匹配。

• 聚焦增長(zhǎng)質(zhì)量：不迷信速度，聚焦于穩(wěn)健、可持續(xù)的增長(zhǎng)。確保新店成功率與健康的同店銷售增長(zhǎng)，構(gòu)建穿越經(jīng)濟(jì)周期的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。

• 聚焦商品價(jià)值：不追逐SKU數(shù)量，聚焦于精選、優(yōu)質(zhì)、高周轉(zhuǎn)的剛需商品。這種對(duì)核心商品價(jià)值的極致專注，使其需求展現(xiàn)出近乎無(wú)視經(jīng)濟(jì)和科技周期波動(dòng)的韌性。

Costco用跨越半個(gè)世紀(jì)的卓越實(shí)踐印證：在紛繁變幻的商業(yè)世界中，以真誠(chéng)忠于用戶及其核心價(jià)值為原點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)高度自洽、高效運(yùn)行且被堅(jiān)定執(zhí)行的企業(yè)文化與商業(yè)系統(tǒng)，才是實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的最可靠路徑。這不僅是新零售業(yè)的啟示，更是所有企業(yè)面對(duì)不確定未來(lái)的確定性指引。

最后，讓查理?芒格的贊譽(yù)為本文畫上句點(diǎn)：

我喜歡它廉價(jià)的房地產(chǎn)，喜歡它的競(jìng)爭(zhēng)地位，喜歡它的人事制度，喜歡它的一切。而吉姆?辛格（Jim Sinegal）令人敬佩，他出色的商業(yè)經(jīng)營(yíng)才能，足以媲美卡內(nèi)基、洛克菲勒或詹姆斯?J?希爾這些商業(yè)巨擘。我認(rèn)為他是上世紀(jì)最杰出的五位零售商之一，他就是這么優(yōu)秀。

附：Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格的22條商業(yè)智慧

戰(zhàn)略文化：

01

我們Costco的態(tài)度是，企業(yè)文化不是公司最重要的東西，而是唯一的東西。它決定著你的一舉一動(dòng)。我們必須不斷努力從而不失去我們的企業(yè)文化。我們的員工對(duì)它的描述是“做正確的事”。

02

我們的經(jīng)營(yíng)使命非常簡(jiǎn)單，即不斷努力以盡可能低的價(jià)格向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)。我們審視每一件商品，并據(jù)此作出判斷。當(dāng)你只有不到4000件商品時(shí)，你可以花很多時(shí)間來(lái)做這件事。

一般的零售商可能會(huì)看著售價(jià)29美元的商品說(shuō)“我不知道能不能賣到31美元”，而我們會(huì)看著商品說(shuō)“我的售價(jià)是20美元，怎么才能賣到18美元，然后再賣到 16美元”。我們真的一直在關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，并且每個(gè)人都在努力。

03

在我看來(lái)，如果你沒有一個(gè)對(duì)企業(yè)充滿熱情的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，無(wú)論他們多么聰明、多么有創(chuàng)造力、多么勤奮、有多少錢，只要他們對(duì)企業(yè)沒有熱情，你就不會(huì)看到企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。我會(huì)一直尋找這種熱愛。

04

短期內(nèi)通過(guò)不關(guān)注其中一個(gè)方面（法律、客戶、員工、供應(yīng)商）來(lái)回報(bào)股東，但你不能長(zhǎng)期這樣做。要么你會(huì)遇到勞工問(wèn)題，要么你會(huì)觸犯法律，要么你的客戶會(huì)對(duì)你望而卻步，要么供應(yīng)商不想與你做任何生意。遲早有一天，你會(huì)跌得很慘。

05

除了質(zhì)量問(wèn)題和希望以合理的方式發(fā)展業(yè)務(wù)外，我們沒有任何宏偉的計(jì)劃，比如我們必須在2015年之前進(jìn)入拉丁美洲，或者在10年內(nèi)要擁有1000家 Costco。

06

我們不像神風(fēng)特攻隊(duì)飛行員，只是希望以合理的方式做事。如果我們能在管理能力范圍內(nèi)加快發(fā)展速度，并提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，那么我們就會(huì)這樣做。

07

一切都在變化，而我們必須關(guān)注變化。變化永遠(yuǎn)存在，如果我們要在未來(lái)取得成功，就必須在未來(lái)十五年像過(guò)去十五年一樣勇于創(chuàng)新。這勢(shì)在必行，否則我們將無(wú)法生存。

08

我們喜歡認(rèn)為自己是靈活的，我們喜歡像小公司一樣思考。擁有21.3萬(wàn)名員工的公司要做到這一點(diǎn)并不容易，但這一點(diǎn)卻非常重要，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中游刃有余的方式。

用戶思維：

01

我們回顧商業(yè)的歷史和演變過(guò)程，然后對(duì)后繼者們說(shuō)，孩子，你最好認(rèn)清顧客為什么會(huì)在你這里購(gòu)物。顧客光顧我們，不是因?yàn)槲覀兊拈T前有圣誕老人，也不是因?yàn)槲覀冇腥A麗的櫥窗、自動(dòng)扶梯或鋼琴演奏家。

最好不要忘記這一點(diǎn)：他們到我們這里購(gòu)物是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品物美價(jià)廉。

02

我們銷售的每件產(chǎn)品都必須能讓顧客省錢。如果不能，我們就不會(huì)銷售。我們遇到過(guò)這樣的情況，比如在波特蘭，有兩年左右的時(shí)間我們沒有銷售糖，因?yàn)槟抢锩考页卸家缘陀诔杀镜膬r(jià)格銷售糖，這樣我們不能為顧客省錢。

03

我們的態(tài)度是，如果他們進(jìn)店看到我們不能在糖上為他們省錢，他們就有理由相信，也許我們?cè)诿灼淞州喬セ螂娨暀C(jī)上的定價(jià)并不那么便宜。這是一個(gè)漏洞，而我們不會(huì)任其發(fā)生。

04

8700萬(wàn)人的錢包里都有Costco會(huì)員卡。我們的續(xù)卡率非常高，這意味著客戶粘度很高。我們建立了所謂的“絕對(duì)定價(jià)權(quán)”。如果你在Costco看到一件商品，你就會(huì)非常確信你得到的是最好的價(jià)格。

05

顧客就在收銀臺(tái)“投票”，如果我們沒有做好工作，他們就不會(huì)買我們的產(chǎn)品。

06

我試著從顧客的立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行思考。店里的貨品是否齊全？貨品是否齊全、干凈、安全？沒有什么比內(nèi)部管理不善更讓人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保證你的商品折算率（偷竊和商店盜竊）會(huì)很高。

07

我們?cè)诔欣餇I(yíng)造一種尋寶的氛圍。當(dāng)顧客進(jìn)店時(shí)，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)?jīng)有一個(gè)Coach手提包，而當(dāng)他們?cè)俅芜M(jìn)店時(shí)，店里可能沒有Coach手提包了，但可能有一些正在熱賣的Levi's。

經(jīng)營(yíng)管理：

01

我們采取了跟傳統(tǒng)做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時(shí)薪11美元和12美元的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在我們停車場(chǎng)推車或進(jìn)貨的員工時(shí)薪超過(guò)22美元。此外，我們員工還有全套福利，這是一支非常穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

02

我們依靠的是非常高的生產(chǎn)率。我們的工資很高，福利計(jì)劃也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服務(wù)提供商，同時(shí)支付零售業(yè)最高的工資，且擁有最豐富的福利計(jì)劃，那么我們一定能獲得更好的生產(chǎn)率。因?yàn)槲覀冊(cè)跇I(yè)務(wù)上每花費(fèi)1美元，就有0.7美元花在我們的員工身上。

03

我們所有的管理層都是自己培養(yǎng)的。如今Costco所有的管理人員，都是在成為倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理之前已經(jīng)在我們這里工作了10年、12年和15年的人。

04

如果考慮到開箱、手工將商品堆放在貨架上以及對(duì)低價(jià)商品進(jìn)行分揀所需的人力，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種方式能帶來(lái)多大的節(jié)約。所以，Costco大約只有12種谷類商品，而普通超市有350種。

05

我們對(duì)自己有設(shè)定最低和最高加價(jià)。如果我們做成了一筆好買賣，客戶就是受益者。

06

喜歡做Costco。我一輩子都在這樣做，這是我的風(fēng)格。這并不意味著它是正確的風(fēng)格或適合所有人的風(fēng)格，但它是我的風(fēng)格。

07

找到你真正熱愛的事情，你這輩子就不用工作了。我今年80歲，已經(jīng)退休，但我仍然每天去開市客購(gòu)物。沒人用槍指著我的頭，我這么做是僅僅是因?yàn)槲蚁矚g。如果你能找到你喜歡的事兒，這就是生命給你的饋贈(zèng)。

參考文章：

《優(yōu)秀投資人都愛研究Costco，一文看完創(chuàng)始人47句箴言》
《品牌小故事 | 第二十七期：開市客》
《零售業(yè)奇跡的好市多（Costco）是如何構(gòu)建企業(yè)文化的呢？這里有一份大揭秘》
《倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員零售模式鼻祖Price Club的故事》
《Costco|2024年報(bào)一文讀完2024年開市客最新、最全的年報(bào)數(shù)據(jù)解析》
《Costco：零售“蝸牛”如何煉“金剛不壞身”？》
《和山姆不同，Costco故意讓你“找不到東西”？》
《揭秘倉(cāng)儲(chǔ)式巨頭鼻祖Costco開市客：會(huì)員經(jīng)濟(jì)與商業(yè)模式的終極范本》
《Costco精神源頭Sol Price：回到一個(gè)基本問(wèn)題——你與客戶的關(guān)系是什么？》
《Costco的Kirkland品牌崛起及其市場(chǎng)策略解析》

作者公眾號(hào)：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）