永輝超市“斷臂”求生，350店告別舞臺，胖東來模式成救命稻草？

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舉報(bào) 2025-06-22

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2025年第一季度，永輝超市發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)令人關(guān)注。數(shù)據(jù)顯示，永輝超市實(shí)現(xiàn)凈利潤1.48 億元，看似實(shí)現(xiàn)了盈利，然而，這背后卻隱藏著巨大的困境。同一時(shí)期，永輝超市關(guān)閉了350家門店，這個(gè)數(shù)字觸目驚心，展現(xiàn)出其轉(zhuǎn)型過程中遭遇的巨大挑戰(zhàn)。

一邊是盈利數(shù)據(jù)，一邊是關(guān)店潮，這種鮮明的對比，讓人不禁思考：永輝超市到底怎么了？曾經(jīng)輝煌一時(shí)的零售巨頭，如今為何陷入如此艱難的處境？

昔日輝煌：生鮮巨頭的崛起之路

想當(dāng)年，永輝超市那可是生鮮零售界的“扛把子”，風(fēng)光無限好。

2001年，永輝超市在福州誕生，首創(chuàng)“農(nóng)改超”模式，直接把生鮮農(nóng)產(chǎn)品專區(qū)搬進(jìn)超市，讓大家買菜像逛商場一樣方便。這種創(chuàng)新模式，瞬間打破了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場臟亂差的刻板印象，給消費(fèi)者帶來了全新的購物體驗(yàn)，也為永輝超市的崛起打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

從2004年開始，永輝超市開啟了瘋狂擴(kuò)張模式，每年新開數(shù)十家店，一路從福建殺到重慶、北京、上海等全國各地。到2020年，永輝超市的門店已經(jīng)遍布全國29個(gè)省市，超市業(yè)態(tài)門店達(dá)到1017家，真正實(shí)現(xiàn)了全國布局，成為家喻戶曉的生鮮連鎖品牌。

2010年，永輝超市成功在A股上市，成為“生鮮第一股”。上市后，永輝超市就像開了掛一樣，市值一路飆升，2018年更是以1179億元市值躋身中國民營企業(yè)500強(qiáng)，那時(shí)候誰提到永輝超市，不得豎個(gè)大拇指。營收也是一路狂飆，2010年上市時(shí)營收為123.18億，到了2013 年就增長至305.43億，短短3年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了翻倍增長。2020年，永輝超市營收更是達(dá)到了歷史最高的932億元，凈利潤也相當(dāng)可觀，賺得盆滿缽滿，妥妥的行業(yè)龍頭老大。

在經(jīng)營模式上，永輝超市也有自己的獨(dú)門秘籍。它首創(chuàng)生鮮直采模式，直接和農(nóng)產(chǎn)品基地合作，從源頭采購新鮮蔬果、肉類等生鮮產(chǎn)品，不僅保證了食材的新鮮度，還降低了采購成本，價(jià)格比同行更有優(yōu)勢。而且，永輝超市還不斷拓展多元化業(yè)態(tài)，像“超級物種”融合了高端超市、生鮮餐飲和O2O模式，“永輝 mini”主打社區(qū)生鮮，滿足了不同消費(fèi)者的需求。

彼此的永輝超市，憑借創(chuàng)新的模式、迅猛的擴(kuò)張和出色的業(yè)績，在零售行業(yè)呼風(fēng)喚雨，是大家眼中的“香餑餑”，也是其他企業(yè)競相學(xué)習(xí)的榜樣。誰能想到，曾經(jīng)如此輝煌的永輝超市，如今卻陷入了關(guān)店的困境，真是讓人唏噓不已。

如今的困境：繁華落幕，前路幾何？

如今的永輝超市，早已沒了當(dāng)年的風(fēng)光，陷入了深深的困境之中。

（一）業(yè)績下滑：持續(xù)虧損的財(cái)務(wù)困境

近年來，永輝超市的業(yè)績表現(xiàn)并不樂觀。2021 - 2024年，永輝超市營業(yè)收入持續(xù)下滑，2021年為910.62億元，到2024年降至675.74億元，凈利潤更是連續(xù)四年為負(fù)。進(jìn)入2025年第一季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入174.79億元，同比下滑19.32%；凈利潤1.48億元，同比下降79.96%。

持續(xù)虧損對永輝超市的發(fā)展產(chǎn)生了多方面的影響。資金方面，虧損導(dǎo)致資金緊張，限制了公司在門店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等方面的投入。永輝超市不得不削減開支，以維持運(yùn)營，這可能會影響到其服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力。

品牌形象上，持續(xù)虧損也會影響投資者和消費(fèi)者對永輝超市的信心。投資者可能會對其股票持謹(jǐn)慎態(tài)度，導(dǎo)致股價(jià)下跌；消費(fèi)者可能會認(rèn)為永輝超市經(jīng)營不善，從而選擇其他競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步影響公司的市場份額。

（二）關(guān)店潮涌：門店縮減的無奈之舉

在業(yè)績下滑的同時(shí)，永輝超市也掀起了關(guān)店潮。2024年，永輝超市關(guān)閉了232家尾部門店，2025年第一季度較去年同期減少了273家門店。

關(guān)店對永輝超市產(chǎn)生了多方面的影響。一方面，關(guān)店可以減少運(yùn)營成本，如租金、人工等，有助于緩解公司的財(cái)務(wù)壓力。關(guān)閉一些業(yè)績不佳的門店，可以避免資源的浪費(fèi)，將更多的資源集中在優(yōu)質(zhì)門店上，提高運(yùn)營效率。另一方面，關(guān)店也會對公司的市場布局和品牌形象產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。一些消費(fèi)者可能會因?yàn)楦浇T店的關(guān)閉而感到不便，從而轉(zhuǎn)向其他超市購物；關(guān)店也可能會讓外界認(rèn)為永輝超市經(jīng)營出現(xiàn)問題，影響品牌的聲譽(yù)。

門店縮減背后的原因是多方面的。市場競爭日益激烈，電商、新零售等競爭對手不斷涌現(xiàn)，分流了大量的消費(fèi)者。這些競爭對手憑借其便捷的購物方式、豐富的商品種類和優(yōu)惠的價(jià)格，吸引了眾多消費(fèi)者，給永輝超市帶來了巨大的競爭壓力。戰(zhàn)略調(diào)整也是關(guān)店的重要原因之一。永輝超市為了提高運(yùn)營效率和盈利能力，對門店進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整，關(guān)閉了一些不符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)績不佳的門店。

（三）模式困境：學(xué)胖東來為何水土不服

面對困境，永輝超市選擇向胖東來學(xué)習(xí)，試圖通過借鑒胖東來的成功經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

于是，永輝超市投入大量資金進(jìn)行門店改造，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升員工待遇。比如給員工漲薪，將員工月薪從2800元提升至4500元，還新增了很多人性化服務(wù)，像海鮮現(xiàn)場加工、免費(fèi)保溫袋、免費(fèi)茶水站等。

但效果卻不盡如人意，雖然調(diào)改初期銷售額能大幅增長，像鄭州信萬廣場店首日銷售額飆升至188萬元，但三個(gè)月后客流就回落至常態(tài)，復(fù)購率不足30%。主要原因在于，永輝超市只學(xué)到了胖東來的表面，沒有領(lǐng)會其精髓。胖東來成功的關(guān)鍵在于“員工幸福-顧客滿意-企業(yè)盈利”的閉環(huán)，員工真心實(shí)意地為顧客服務(wù)，才帶來了良好的口碑和業(yè)績。

而永輝超市在調(diào)改過程中，服務(wù)意識沒有真正提升，員工只是按要求做事，沒有發(fā)自內(nèi)心地為顧客著想。在管理理念和企業(yè)文化上，永輝超市與胖東來也存在很大差異，胖東來高度重視員工幸福和顧客體驗(yàn)，而永輝超市作為上市公司，更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績，這種差異導(dǎo)致胖東來模式在永輝超市難以真正落地生根。

未來的展望：破局之路在何方？

盡管永輝超市面臨諸多困境，但危機(jī)之中也蘊(yùn)藏著機(jī)遇。站在轉(zhuǎn)型的十字路口，永輝超市積極探索破局之路。

一來，永輝超市在戰(zhàn)略調(diào)整方面動作頻頻，計(jì)劃到2026年完成所有存量門店的調(diào)整。這一系列舉措旨在優(yōu)化門店布局，提高運(yùn)營效率，降低成本。通過關(guān)閉低效門店，永輝超市能夠集中資源，提升優(yōu)質(zhì)門店的競爭力，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。

在市場定位上，永輝超市將目標(biāo)鎖定為更適合中國主流家庭的國民超市，聚焦核心大單品，目標(biāo)是跟供應(yīng)商一塊孵化100個(gè)億元級單品，成為公司的品質(zhì)首選。通過精準(zhǔn)的市場定位，永輝超市能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求，提升品牌的市場份額和競爭力。

二來，供應(yīng)鏈升級。永輝超市提出“三個(gè)聚焦、一個(gè)反對”的供應(yīng)鏈升級策略，即聚焦核心供應(yīng)商、核心大單品和長期主義，反對頻繁更換供應(yīng)商。通過與核心供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定合作，永輝確保了商品質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定；聚焦核心大單品則提升了商品競爭力，助力打造爆款；長期主義的戰(zhàn)略眼光更使其注重可持續(xù)發(fā)展。

在實(shí)際操作中，永輝采用直采模式，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本；同時(shí)優(yōu)化物流配送體系，提高配送效率，確保商品及時(shí)送達(dá)消費(fèi)者。這些措施不僅提升了商品性價(jià)比，也優(yōu)化了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

三來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型。永輝超市積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過打造線上平臺“永輝微店”和“永輝生活”，加速線上線下一體化進(jìn)程，到家業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，2024年線上業(yè)務(wù)占比已達(dá)21.7%。此外，永輝接入樂企平臺，推行數(shù)電發(fā)票，實(shí)現(xiàn)“業(yè)-財(cái)-稅”一體化管理，顯著提升了財(cái)務(wù)管理效率與合規(guī)性。

在平臺建設(shè)上，永輝不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)，豐富商品種類，提供便捷的手機(jī)APP購物服務(wù)，滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地購物、享受送貨上門的需求。在到家業(yè)務(wù)方面，永輝與美團(tuán)等合作伙伴開展戰(zhàn)略合作，擴(kuò)大配送范圍，提升配送速度，滿足消費(fèi)者即時(shí)購物需求。在數(shù)字化營銷上，永輝利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者行為和偏好，精準(zhǔn)推送商品信息和促銷活動，有效提升了營銷效果。

最后，回歸初心，贏回顧客。服務(wù)是零售企業(yè)的核心競爭力，對永輝超市而言，服務(wù)創(chuàng)新是贏回顧客的關(guān)鍵。永輝超市借鑒胖東來的經(jīng)驗(yàn)，在服務(wù)理念、員工培訓(xùn)和顧客體驗(yàn)等方面進(jìn)行了全面升級。

在服務(wù)理念上，永輝確立了“以顧客為中心”的宗旨，將顧客需求置于首位，致力于提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。在員工培訓(xùn)方面，永輝強(qiáng)化培訓(xùn)力度，提升員工服務(wù)意識與專業(yè)技能，使其不僅熟悉商品知識，還掌握溝通技巧和服務(wù)禮儀，為顧客提供貼心服務(wù)。

在顧客體驗(yàn)方面，永輝從細(xì)節(jié)入手，優(yōu)化購物環(huán)境，提供微波爐、自助飲水機(jī)等便民設(shè)施，同時(shí)推出肉類切絲、切片等個(gè)性化加工服務(wù)，滿足顧客需求。

寫在最后

回顧永輝超市的發(fā)展歷程，從曾經(jīng)的輝煌到如今的困境，再到積極轉(zhuǎn)型，我們看到了一個(gè)零售企業(yè)在時(shí)代浪潮中的起起落落。

在這個(gè)瞬息萬變的零售行業(yè)，沒有誰能永遠(yuǎn)躺在功勞簿上，變革才是永恒的主題。永輝超市的經(jīng)歷，也給其他零售企業(yè)敲響了警鐘：只有不斷創(chuàng)新，緊跟市場變化，滿足消費(fèi)者需求，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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