娃哈哈天貓店改名，宗馥莉開始反擊了！
娃哈哈遺產(chǎn)爭奪的第一階段剛剛落下帷幕，好戲便接連上演。
面對三位同父異母弟妹的猛烈進擊，宗馥莉卻一直被傳“隱身”“消失”，仿佛從未置身輿論風暴。
出乎所有人意料的是，在爭產(chǎn)戰(zhàn)場之外，宗馥莉早已開始了反擊。
01
旗艦店突然換馬甲？
宗馥莉重拳出擊了
最近，有網(wǎng)友發(fā)帖稱，自己無意中點開此前在天貓娃哈哈旗艦店的訂單時，發(fā)現(xiàn)店鋪名稱已變更為“同源康食品專營店”，有種時空錯亂的既視感。
圖源：天貓app
抱著好奇心詢問客服后得到證實：該店鋪此前確實以娃哈哈之名運營，只是如今娃哈哈已終止授權(quán)，雙方合作關(guān)系正式結(jié)束。
圖源：@經(jīng)視直播
也就是說，“同源康食品專營店”的前身，是娃哈哈經(jīng)銷商負責的“代運營”店鋪。
但這番解釋，反而讓網(wǎng)友更疑惑了。
在遺產(chǎn)戰(zhàn)膠著之際改名，娃哈哈和宗馥莉到底在下一盤怎樣的棋？
答案或許藏在一張股權(quán)架構(gòu)圖里。
據(jù)天眼查資料顯示，同源康電子商務(wù)（杭州）有限公司由三捷投資集團有限公司控股75%，而三捷投資集團有限公司則由杜建英持股 99.8%。
圖源：@天眼查
要知道，盡管已離開娃哈哈11 年，杜建英仍長期擔任集團董事，是極少數(shù)非宗氏家族成員卻能持續(xù)參與最高決策的核心人物。
顯而易見，這是宗馥莉爭奪娃哈哈權(quán)力掌控的一環(huán)，目的是徹底“去杜系化”，讓影子股東幻滅。
娃哈哈天貓旗艦店改名“易主”后，新的娃哈哈旗艦店隨即誕生，但兩者粉絲規(guī)模存在明顯差距。
圖源：天貓app
這種放棄累積已久的龐大用戶基礎(chǔ)的做法，無疑是一招險棋。
對于宗馥莉的這一舉動，網(wǎng)友們也炸開了鍋。
有人了解情況后，連夜關(guān)注新號、取關(guān)舊號，用行動支持這位“大小姐”；
有人敬佩她的“狠勁”，直言“不愧是大小姐”。
不過也有網(wǎng)友透過表象看到本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)一個冷知識：
“原來品牌官方旗艦店竟然不是直營的？這么多年的真心信任終究是錯付了?！?/span>
還有人認為，雖然改名不影響消費，但娃哈哈有義務(wù)向消費者公布渠道調(diào)整，以免引發(fā)市場焦慮。
從整體評價來看，娃哈哈天貓旗艦店的改名，無疑向大眾釋放出一個重磅信號：
大小姐宗馥莉，不再“隱身”了。
02
三大雷霆手段
重塑商業(yè)版圖
事實上，除了店鋪改名，宗馥莉近期還進行了一項大膽投資——
位于西安的宏勝新工廠，是她接任娃哈哈董事長后的首筆“10 億級”投資，且明顯帶有整合娃哈哈西北市場資源的意圖。
公告顯示，該項目將建設(shè)1 條高速水線、2 條奶線、1 條無菌線，配套瓶蓋、瓶胚吹瓶等產(chǎn)線及相關(guān)物流設(shè)施，還預(yù)留了 2 條生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)純凈水、茶飲料、咖啡、果汁、含乳飲品等，總投資達 10 億元。
圖源：陜西政務(wù)服務(wù)網(wǎng)
這種多品類布局在娃哈哈近年項目中并不常見，也體現(xiàn)出宗馥莉打造綜合性生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略規(guī)劃。
作為西北交通的核心樞紐，西安天然具備輻射西北乃至中部消費市場的獨特優(yōu)勢。
以此為據(jù)點，能顯著壓縮物流環(huán)節(jié)的成本，讓娃哈哈的產(chǎn)品更高效地觸達陜西、甘肅、寧夏、河南等多個省份的消費者。
西安經(jīng)開區(qū)早已聚集了百事、可口可樂、康師傅、達能、青島啤酒等一眾飲料行業(yè)頭部企業(yè)，形成了相當成熟的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
正如一位行業(yè)分析師所言：“把工廠建在這里，看似是在競爭對手眼皮底下落子，透著幾分冒險，實則能借勢共享區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈資源與專業(yè)人才，這步棋既顯魄力，又見精明。”
圖源：@娃哈哈
值得注意的是，宗馥莉近期還注銷了一家她曾擔任董事的芯片公司。
從國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)可知，浙江宏振智能芯片有限公司的登記狀態(tài)已從存續(xù)變更為注銷，注銷原因是決議解散，注銷日期為2025年7月28日。
圖源：國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)網(wǎng)站
這是宗慶后生前唯一一次親自控股并主導設(shè)立的高科技企業(yè)，或許在他的規(guī)劃中，并不滿足于傳統(tǒng)食品領(lǐng)域，而是想不斷探索新邊界。
這也彰顯出宗馥莉與父親宗慶后在商業(yè)規(guī)劃上的認知差異。
最受關(guān)注的，當屬引發(fā)代工風波的“供應(yīng)鏈改革”。
今年年初，娃哈哈以“調(diào)整優(yōu)化”為由，關(guān)停了深圳、重慶、沈陽等 18 家分廠的全部生產(chǎn)線。
實際上，這18 家工廠的背景并不簡單 —— 此次遺產(chǎn)大戰(zhàn)的另一核心人物杜建英，在這些工廠中持有約 40% 的股份，關(guān)停工廠相當于直接切斷了她的分紅來源。
工廠關(guān)停后，娃哈哈的生產(chǎn)隨即外包給今麥郎等代工廠，所有合同都必須經(jīng)過宗馥莉控制的宏勝系公司，且每瓶水要抽取0.4 元費用。
按照今年代工12 億瓶計算，將有 4.8 億利潤流入宗馥莉手中。
不過，在引發(fā)爭議后，娃哈哈已終止與今麥郎等代工廠的合作。
圖源：小紅書
此外，經(jīng)銷商體系也未能幸免。
最近有媒體報道，娃哈哈正在淘汰年銷售額低于300 萬的經(jīng)銷商，采用“大經(jīng)銷商”接管部分“小經(jīng)銷商”的統(tǒng)一運作新模式，試圖解決區(qū)域經(jīng)銷商之間的串貨、多角債務(wù)等問題。
這些變化，都指向宗馥莉今年5 月接受媒體采訪時透露的規(guī)劃：
“對于娃哈哈 2025 年的增長路徑，要重點突破水、茶品類，推動五大產(chǎn)品全面均衡發(fā)展；實施多渠道網(wǎng)絡(luò)布局，挖掘多業(yè)態(tài)銷售潛力，集中資源加強終端建設(shè)，力爭 2025 年決勝終端。”
03
不止于“爭家產(chǎn)”
宗馥莉要給娃哈哈換副新骨架
宗馥莉的一系列操作，絕非單純“捍衛(wèi)嫡女身份“ 那么簡單，其背后是要為娃哈哈換上一副新骨架，推動這家傳統(tǒng)巨頭向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型。
顯然，她不愿一直活在父親的光環(huán)下，而是希望親手書寫屬于自己的商業(yè)篇章。
天貓旗艦店“易主”看似只是一次普通的渠道變動，實則蘊含著復(fù)雜考量。
作為深耕飲料市場數(shù)十年的巨頭，娃哈哈曾憑借“聯(lián)銷體”模式構(gòu)建起龐大的線下網(wǎng)絡(luò)，但在電商時代，這種重渠道輕運營的模式開始顯露出短板。
這或許是品牌主動剝離非核心業(yè)務(wù)的“輕裝上陣”，但更可能是對線上渠道把控力弱化的無奈之舉。
消費者的擔憂也并非空穴來風。當“官方旗艦店”的信任背書變?yōu)榻?jīng)銷商自營，產(chǎn)品溯源、售后保障等環(huán)節(jié)的鏈條可能發(fā)生偏移。
宗馥莉關(guān)停老廠、調(diào)整經(jīng)銷商體系、斥資10 億建設(shè)新基地等舉措，每一步都在與過去的模式叫板。
圖源：新浪
供應(yīng)鏈改革引發(fā)爭議、經(jīng)銷商體系大洗牌，都是在打破舊有利益格局，建立新規(guī)則。
在這個過程中，內(nèi)部老員工對變革的不適應(yīng)、外部市場的諸多疑慮，都是宗馥莉需要面對的挑戰(zhàn)。
未來娃哈哈能否在這場轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)“老樹發(fā)新芽”，還需市場檢驗。
但可以確定的是，宗馥莉已經(jīng)堅定地舉起了轉(zhuǎn)型的大旗，娃哈哈的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之路已然開啟。
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