喬布斯用什么戰(zhàn)略拯救了蘋果？

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舉報(bào) 2025-08-25

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本文摘自魯梅爾特《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》第一章，作者通過喬布斯重返蘋果的做法，闡述好戰(zhàn)略的核心思想。好戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)某一重要目標(biāo)，具有連貫性、協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒有好戰(zhàn)略。相反，它們擁有的只是體現(xiàn)進(jìn)步的多重目標(biāo)和行動(dòng)，除了“再花點(diǎn)錢、再努把力”之外，并沒有一個(gè)連貫性的策略來取得進(jìn)步。

挽救蘋果的戰(zhàn)略

1995年，微軟公司發(fā)布Windows 95操作系統(tǒng)。之后，蘋果公司的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。

1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋果公司那個(gè)著名的商標(biāo)放到封面上來闡述當(dāng)期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

吉爾·阿梅里奧時(shí)任蘋果公司的首席執(zhí)行官。

當(dāng)時(shí)，基于Windows操作系統(tǒng)和英特爾處理器的計(jì)算機(jī)迅速主導(dǎo)了整個(gè)世界，阿梅里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋果在這樣一個(gè)世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產(chǎn)品進(jìn)行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設(shè)備、打印機(jī)與外圍設(shè)備以及“替代性平臺(tái)”。

此外，操作系統(tǒng)部和高技術(shù)部均增設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部。

《連線》登出了一篇文章，題為“拯救蘋果之路”，針對蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉，加大對Newton技術(shù)的投資力度，充分利用蘋果在美國中小學(xué)教育市場上的優(yōu)勢等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。

1997年9月，距離蘋果公司幾乎破產(chǎn)只有兩個(gè)月的時(shí)間。

此時(shí)，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，進(jìn)入經(jīng)過重組的董事會(huì)臨時(shí)擔(dān)任首席執(zhí)行官。對原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業(yè)界整體來講對喬布斯的復(fù)出不抱多大期望。

但是不到一年時(shí)間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。

很多觀察人士曾經(jīng)料定喬布斯會(huì)加緊開發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽微系統(tǒng)公司展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。

他將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適的程度，在競爭日益激烈的個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，這足以保證蘋果的盈利。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進(jìn)行了大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當(dāng)時(shí)，微軟公司正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，如果蘋果破產(chǎn)，必定對微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔(dān)憂心理，說服微軟公司向蘋果注入了1.5億美元的資金。

他將蘋果的15個(gè)臺(tái)式機(jī)型號減少到1個(gè)，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號減少到1個(gè)，還完全剝離打印機(jī)及外圍設(shè)備業(yè)務(wù)，減少開發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個(gè)全國性的零售商縮減到1個(gè)，幾乎將所有的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國臺(tái)灣。

由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡化，喬布斯成功地將庫存減少了80%還多。減少經(jīng)銷商數(shù)量之后，蘋果建立了一個(gè)新的網(wǎng)站直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。

喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即“拯救蘋果的重大舉措”，又包含多少出人意料之舉。為了擺脫財(cái)務(wù)困境，你必須將公司規(guī)?？s減到核心水平。當(dāng)然，蘋果電腦需要采用微軟公司先進(jìn)的辦公軟件。戴爾公司創(chuàng)造的以亞洲制造為供應(yīng)鏈、縮短循環(huán)周期、實(shí)行負(fù)營運(yùn)資本的模式是行業(yè)典范，值得效仿。

當(dāng)然，喬布斯之所以停止研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因?yàn)樗氐教O果公司時(shí)，從NeXT公司帶來了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。

喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標(biāo)，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋果公司與意大利電信集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議時(shí)，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋果的戰(zhàn)略。他以寥寥數(shù)語解釋了其深刻見解的依據(jù)和連貫性：

我們的產(chǎn)品線太復(fù)雜了，耗費(fèi)了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應(yīng)該買哪一款蘋果電腦，她搞不懂不同型號之間的區(qū)別，我也不能給她明確的指導(dǎo)。蘋果電腦的定價(jià)沒有低于2000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺(tái)式機(jī)。6個(gè)全國性的經(jīng)銷商裁掉了5個(gè)，因?yàn)橐獫M足他們的要求，就意味著提供的型號和價(jià)位太多，而且這樣做加價(jià)太多。

這種聚焦化的舉措大大突破了行業(yè)常規(guī)。

早在一年半以前，我去歐洲參加了安達(dá)信咨詢公司贊助的世界電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大型研討會(huì)。在此期間，我采訪了26位企業(yè)高管，他們都是電子電信產(chǎn)業(yè)的部門經(jīng)理或首席執(zhí)行官。

我的采訪計(jì)劃很簡單：我讓他們指出各自領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊。我問他們那些公司是如何成為領(lǐng)頭羊的，這樣就了解了他們對成功因素的個(gè)人看法。之后，我又問及他們的公司目前采取了什么戰(zhàn)略。

總體上看，這些高管都能毫不費(fèi)力地描述了各自領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的戰(zhàn)略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術(shù)的誕生打開了“機(jī)會(huì)之窗”，而當(dāng)前的領(lǐng)頭羊率先抓住了機(jī)遇。領(lǐng)頭羊并不一定是最先行動(dòng)起來的，但肯定是第一個(gè)成功的。

但是，當(dāng)我問到他們的公司目前正采取什么戰(zhàn)略時(shí)，他們的回答就大不相同了。

我聽到的答案完全沒有指向下一個(gè)“機(jī)會(huì)之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結(jié)同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，忙著從軟件向硬件轉(zhuǎn)型，忙著按照互聯(lián)網(wǎng)的需求升級硬件，等等。

他們每個(gè)人都告訴我，20世紀(jì)90年代電子產(chǎn)業(yè)的成功之道就是在出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)迅速占領(lǐng)一席之地，但是誰都沒有說他們的公司會(huì)把這當(dāng)成重心，甚至沒有人提到把這一點(diǎn)納入其戰(zhàn)略之中。

在當(dāng)時(shí)的背景下，我對喬布斯關(guān)于蘋果未來的看法很感興趣。他為挽救蘋果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無法永遠(yuǎn)助推蘋果開創(chuàng)未來。

當(dāng)時(shí)，蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場上只占有4%的份額?；赪indows操作系統(tǒng)和英特爾處理器的計(jì)算機(jī)才是真正的市場標(biāo)桿，除了保持微利之外，蘋果似乎別無他路可走了。

1998年夏季，我有機(jī)會(huì)同喬布斯再次交談。

我說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據(jù)我們對計(jì)算機(jī)行業(yè)的了解，蘋果無法真正地突破這種微利模式。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)太強(qiáng)了，Windows和英特爾的標(biāo)桿地位根本無法撼動(dòng)。那么，你有什么長遠(yuǎn)之計(jì)嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

他沒有反駁我的論據(jù)，但也沒有認(rèn)同，只是淡然一笑：“我在等待下一個(gè)大機(jī)遇?！?/p>

喬布斯沒有說簡單的增長目標(biāo)或市場份額目標(biāo)，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇跡般地讓蘋果主導(dǎo)個(gè)人電腦市場。相反，他認(rèn)識到下一個(gè)“機(jī)會(huì)之窗”的重要性，認(rèn)識到可以用來最大化自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速且靈敏地?fù)屪C(jī)遇。他關(guān)注的焦點(diǎn)實(shí)際上是最根本的問題，這個(gè)問題既是他所在行業(yè)成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。

可以毫不夸張地說，這種“機(jī)會(huì)之窗”每年都會(huì)打開，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“機(jī)會(huì)之窗”可能會(huì)被迫打開。

喬布斯深知這一點(diǎn)。他曾經(jīng)推出“蘋果二代計(jì)算機(jī)”（AppleII）、麥金塔電腦，后來又借助組建皮克斯動(dòng)畫公司（Pixar）進(jìn)行了嘗試。創(chuàng)辦了NeXT公司之后，他試圖通過自己的努力推開“機(jī)會(huì)之窗”，但情況不容樂觀。

不過，兩年之后，喬布斯再次實(shí)現(xiàn)了重大跨越，先后推出了iPod和在線音樂，之后又推出了蘋果手機(jī)iPhone。

當(dāng)天，喬布斯給出的答案——“等待下一個(gè)大機(jī)遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)的處境，而且似乎有大量新技術(shù)將要誕生，喬布斯的這種戰(zhàn)略不啻為明智之舉。

本文摘自魯梅爾特《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》第一章

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