Q2逆勢增長，華住集團“摸著萬豪過河”？

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舉報 2025-09-03

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文 | 螳螂觀察

作者 | 宏一

當下，中國酒店業(yè)的日子并不好過，在供給過剩與需求疲軟的雙重擠壓下，錦江酒店、華住集團、首旅酒店、亞朵酒店集團披露的2024年RevPAR（每間可售房收入）均出現(xiàn)了不同程度的下滑，行業(yè)持續(xù)承壓顯著。

然而，就在困局之下，今年二季度，華住集團卻交出一份相當不錯的成績單。財報顯示，今年二季度華住集團的酒店營業(yè)額269億元，同比增長15%。同期，集團收入達64億元，同比增長4.5%，經(jīng)調整凈利潤13.5億元，同比增長7.6%，經(jīng)調整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤?）23億元，同比增長11.3%。

逆勢增長從來不是一件容易的事情，華住集團的突圍路徑值得深思。在「螳螂觀察」的視角中，華住集團的商業(yè)模式與全球高端酒店巨頭萬豪有著相似的布局，萬豪通過輕資產化、多品牌矩陣、會員生態(tài)構建全球酒店帝國，這恰恰也是華住集團在當前市場環(huán)境下持續(xù)突圍的關鍵。

深入來看，華住集團不僅對萬豪模式進行深度借鑒，還完成了本土化創(chuàng)新，學其形的同時精準卡位萬豪未深耕的大眾市場。這背后是本土酒店品牌對中國酒店業(yè)的一次思考與再定義——摸著萬豪過河卻不走萬豪的路。

華住摸著萬豪過河

作為全球酒店業(yè)的標桿，萬豪以“輕資產擴規(guī)模、會員生態(tài)鎖客群、多品牌覆蓋全價格帶、供應鏈降本提效、全球化分散風險”的底層邏輯，構建了全球高端酒店帝國。

具體來看，其98%的酒店為加盟模式，靠中低端加盟撐起近70%的營收，再以麗思卡爾頓等奢華直營實現(xiàn)近30%營收貢獻，既實現(xiàn)了規(guī)模覆蓋，又保障了利潤空間。同時，依托1.65億“旅享家”會員主打高端客群，靠套房升級、機場貴賓廳等權益實現(xiàn)75%的間夜貢獻，全球集采將采購成本壓低，萬豪基于這套邏輯晉升全球酒店業(yè)巨頭。

而華住正深度復刻這一核心框架，并在“神髓”處做了徹底的中國本土化適配，走出“形似神不似”的轉型路徑。

一方面，華住92%的在營酒店為加盟模式，2025上半年，其管理加盟及特許經(jīng)營收入達54億元，占集團總營收45.4%，與萬豪“加盟擴規(guī)?！钡倪壿嬕恢?。

另一方面，截至2025年二季度，2.88億“華住會”會員貢獻了65.1%的間夜量，會員預訂間夜增速28.8%，同樣靠會員生態(tài)降低了對OTA渠道的依賴。此外，華住旗下“漢庭+全季+桔子”的品牌矩陣覆蓋經(jīng)濟型到中檔市場，“華住易購”供應鏈接入3000+供應商，也與萬豪“多品牌矩陣+供應鏈集采”的思路類似。

但回歸商業(yè)本質，華住之于萬豪，其神并不相似，兩者之間的差異更突出了品牌調性——萬豪聚焦全球高端市場，華住則錨定中國大眾需求。華住的92%加盟店基本集中于經(jīng)濟型酒店和中檔酒店，單店ADR維持在290-370元區(qū)間，靠薄利多銷的下沉邏輯成功實現(xiàn)規(guī)模擴張。今年二季度，華住繼續(xù)加快落子三四線城市開拓新門店，其背后的邏輯可以看作是對萬豪高端化路徑的本土化修正，形成酒店業(yè)的錯位競爭。

而在會員生態(tài)上，華住通過2.88億的龐大基數(shù)實現(xiàn)間夜量爆發(fā)，中央預訂65.1%的占比直接幫助華住繞過OTA渠道的阻擊，打造自營客源的護城河。這里離不開華住的諸多會員體系策略，比如華住在今年7月份推出的“貴即賠”會員策略，以“訂貴可賠、降價可退”的雙重保障，成功逆轉中國消費者長期在多個App之間比價的消費策略，從根本上解決了消費者怕被宰、怕被殺熟的痛點。這也是華住能在今天這個由攜程、飛豬等OTA平臺主導的酒店預訂市場中突圍的關鍵。

總的來說，華住復刻了萬豪“輕資產+會員+多品牌”的“形”，但面向中國大眾市場“下沉需求、性價比導向、分散化布局”等本土需求，其又很好地重塑了作為本土酒店巨頭的“神”。截至2025年第二季度，華住依舊保持著18%的在營酒店增速、41.25%的凈利潤增長，著恰恰證明其“形似神不似”的轉型路徑，已經(jīng)走在了正確的道路上。

中國酒店品牌不走萬豪的路

從華住的業(yè)績來看，當下中國酒店業(yè)的崛起，正以截然不同的路徑撕開市場缺口。盡管大家在做的事情類似，但是對本土酒店業(yè)的發(fā)展思考、對本土消費者的需求洞察以及對中國商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新重塑并不相同?？偟膩碚f，華住們已經(jīng)走出了三條路徑。

其一，以輕資產拓展下沉市場，在萬豪看不上的地方賺錢。今天，中國的旅游經(jīng)濟正在進入大眾消費時代，非一線人群構成龐大的消費主力。根據(jù)文旅部數(shù)據(jù)，在2025上半年，農村居民出游人次8.33億，同比增長30.6%；農村居民出游花費0.55萬億元，同比增長30.1%。隨著大眾旅游時代的到來，本土酒店品牌不再執(zhí)著于一二線高端市場，以輕資產模式拓展下沉市場的路徑正在被華住們走通。

2025年二季度，華住新開門店中44%落子三四線城市，其中大多為管理加盟模式，華住僅輸出品牌與標準，便收獲45.4%的管理收入占比，毛利率達68%。這一成功實踐再度證明本土酒店品牌不需要刻意與萬豪等國際酒店巨頭在高端市場角力，而是聚焦下沉市場，實現(xiàn)規(guī)模與利潤雙增長的崛起。

其二，深挖會員體系，立足本土多元商業(yè)業(yè)態(tài)重構價值池。對比萬豪的會員體系，本土酒店品牌的會員生態(tài)面向更復雜的中國商業(yè)業(yè)態(tài)，逆勢生長出了更豐富的價值模式，例如OTA 競爭激烈倒逼品牌自建流量池，電商業(yè)態(tài)成熟支撐酒店零售爆發(fā)，本地生活服務發(fā)達讓會員權益更豐富等等。

在這種情勢下，真正玩轉本土會員體系的品牌成功晉升為本土酒店業(yè)的轉型標桿。華住的“貴即賠”策略從根本上破解了OTA平臺帶給消費者的“比價焦慮”和“殺熟焦慮”，將2.88億會員從流量轉化為高粘性用戶，讓用戶真正回歸會員體系。亞朵的客房同款乳膠枕年銷超100萬件，酒店電商生態(tài)的激活成為其另一個營收引擎，其背后正是亞朵深挖會員體系，把酒店住宿場景轉化為會員體驗場景，依托本土發(fā)達的電商商業(yè)和消費習慣，構建了從入店體驗到掃碼消費的商業(yè)閉環(huán)。

其三，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進階，基于酒店場景激活全產業(yè)生態(tài)。從某種程度來說，本土酒店品牌的野心更大，其要做的并不只是一家酒店，而是基于酒店場景作為入口的產業(yè)鏈重塑，打造本地體驗業(yè)態(tài)、電商零售業(yè)態(tài)以及軟性供應鏈等等，讓酒店跳出“賣房間”的邏輯，轉為賣場景、賣體驗、賣效率等等。

華住推出的華住易購平臺不僅服務自有門店，更向1.2萬家第三方酒店開放，提供從家具集采到智能客控的全鏈條服務。這種To B的產業(yè)服務模式促使華住的商業(yè)版圖得以拓展，走出一條全新的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之路，而產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的完善也使其在下沉市場也更有競爭力。類似的，其他酒店品牌致力于打造的集住宿、門票與出行一體的本地旅游解決方案或是電商零售產業(yè)等，都旨在基于酒店場景激活全產業(yè)生態(tài)，形成高緯度的競爭優(yōu)勢。

寫在最后

中國酒店品牌的崛起，從來不是對萬豪模式的否定，而是基于本土市場特性進行升級優(yōu)化的全新發(fā)展之路。。當萬豪執(zhí)著于高端品牌的全球化復制時，華住們正用“下沉市場的規(guī)模紅利”“會員生態(tài)的信任價值”“產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的連接能力”，構建屬于中國市場的酒店邏輯。

華住2025年二季度的業(yè)績已經(jīng)證明了，在中國，酒店業(yè)的勝負手不在“誰更像萬豪”，而在“誰更懂中國”。這種懂需求、懂行業(yè)，是對下沉市場需求的精準捕捉，也是對多元商業(yè)生態(tài)的深度嵌入，更是對供應鏈與數(shù)字化的本土創(chuàng)新——或許，這才是中國酒店品牌真正的 “護城河”，也是未來對抗國際巨頭的核心底氣。

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