醬酒市場激戰(zhàn)正酣，珍酒如何不被“卷”出局？
在中國醬酒這個看似傳統(tǒng)卻競爭慘烈的戰(zhàn)場中，沒有哪家企業(yè)能靠情懷長期吃飯。尤其是在行業(yè)集中度不斷提升、消費分層加劇、渠道庫存高企的背景下，醬酒企業(yè)能否持續(xù)保持高質(zhì)量增長，已成為生死考驗。
從2025年上半年已發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，珍酒李渡的表現(xiàn)可以說是“穩(wěn)中有進”：實現(xiàn)營業(yè)收入24.97億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤6.13億元，在醬酒行業(yè)中保持了一定的增長韌性。更關(guān)鍵的是，在高端產(chǎn)品線、全國化渠道布局和消費者認知這些關(guān)鍵指標上，珍酒正在逐步從“賣酒”轉(zhuǎn)向“賣品牌”和“賣文化”。
但放眼全國，茅臺依舊一騎絕塵，2025年上半年營收突破千億，凈利潤超過500億元，郎酒、習酒也分別實現(xiàn)了20%和15%左右的增長，國臺、金沙等區(qū)域醬酒品牌同樣增速不減。
再看珍酒自身，雖然業(yè)績保持增長，但仍面臨品牌溢價不足、高端產(chǎn)品占比低、全國化程度不夠等多重壓力。這也使得吳向東所推動的“品牌升級”和“全國化戰(zhàn)略”顯得更加迫切。
珍酒的結(jié)構(gòu)性難題
根據(jù)珍酒李渡2025年上半年的財報來看，公司營收和利潤雙雙增長，尤其在傳統(tǒng)優(yōu)勢市場如貴州、湖南、廣東等地表現(xiàn)穩(wěn)定，核心單品珍十五、珍三十等保持了一定的動銷能力。
但往里細看，問題也不少。最明顯的就是“盈利能力仍待提升”。盡管經(jīng)調(diào)整凈利潤達到6.13億元，但凈利率約為24.5%，與茅臺50%以上的凈利率相比差距顯著。即便對比郎酒、習酒30%左右的凈利率，珍酒仍處于落后狀態(tài)。
說到底，還是業(yè)務結(jié)構(gòu)偏中低端，高端產(chǎn)品銷量貢獻有限，品牌溢價不足，導致利潤空間被不斷壓縮。此外，珍酒在品牌宣傳和市場推廣上的投入持續(xù)加大，銷售費用率居高不下，進一步侵蝕了利潤。
還有一個不能忽略的風險，是珍酒在核心市場和渠道層面仍缺乏控制力。 尤其是對比茅臺的自營渠道和郎酒的紅花郎聯(lián)盟，珍酒在終端價格管控和經(jīng)銷商體系優(yōu)化方面仍有明顯短板。部分市場甚至出現(xiàn)價格倒掛、渠道庫存壓力大的情況，影響長期健康發(fā)展。珍酒雖有“易地茅臺”的歷史背書，但在消費者認知中仍缺乏清晰的高端形象。在茅臺、郎酒、習酒紛紛搶占千元價格帶的同時，珍酒的主力產(chǎn)品仍集中在中低端區(qū)間，缺乏真正能打的高端大單品。
巨頭擠壓下的生存法則
醬酒行業(yè)的競爭早已不再是某一款產(chǎn)品之間的較量，而是全面考驗企業(yè)的品牌力、渠道力和組織力。茅臺稱得上是所有醬酒企業(yè)無法繞過的高山。其品牌價值、稀缺性和金融屬性已形成絕對壁壘。茅臺靠的是極強的品牌號召力和自營渠道控制力，不斷鞏固在超高端市場的統(tǒng)治地位。特別是茅臺1935、生肖酒等次高端產(chǎn)品的成功，進一步擠壓了其他醬酒的生存空間。
郎酒的攻勢也相當兇猛。郎酒憑借“莊園醬酒”的概念和紅花郎、青花郎的雙輪驅(qū)動，不斷強化高端形象和全國化布局。其提出的“品質(zhì)、品牌、品味”三品戰(zhàn)略，更注重體驗營銷和圈層營銷，打法非常系統(tǒng)。
習酒則依靠茅臺集團的背景和獨立的渠道運作，在商務消費和團購渠道中占據(jù)一席之地。尤其是君品習酒、窖藏1988等產(chǎn)品在500-800元價格帶表現(xiàn)強勢，與珍酒主力產(chǎn)品形成直接競爭。此外，國臺、金沙、釣魚臺等區(qū)域品牌也在加快全國化布局，雖規(guī)模不及頭部品牌，但在特定區(qū)域和細分價格帶中不斷蠶食市場份額。
珍酒雖憑借吳向東的渠道資源和資本能力快速崛起，但并未建立起真正的品牌壁壘。再加上如今白酒消費整體“少喝酒、喝好酒”的趨勢明確，消費者越來越看重品牌背書、品質(zhì)保障和文化內(nèi)涵。企業(yè)如果只拼渠道推力或價格促銷，已經(jīng)遠遠不夠。
珍酒的下一步往哪走？
珍酒一直以來都以“高品質(zhì)、高性價比”的策略切入市場，這套打法在醬酒熱初期非常管用。但隨著消費者不再只盯著“性價比”，而是更看重“品牌認同”和“社交價值”，光拼價格就顯得不夠用了。
尤其是在茅臺、郎酒等頭部品牌紛紛下沉渠道、推出次高端產(chǎn)品的背景下，珍酒原有的價格優(yōu)勢正在被快速稀釋。雖然公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上持續(xù)升級，推出珍三十、珍釀等更高價位產(chǎn)品，但在品牌高度、文化底蘊和消費認知上，仍與一線品牌存在明顯差距。
吳向東最近提出要成為“中國醬香白酒第二梯隊領(lǐng)軍品牌”，大力推進“品牌升級”和“全國化布局”，目標是從區(qū)域性品牌走向全國性品牌。這個方向沒錯，但落地難度很大。這不僅要求企業(yè)有持續(xù)的品牌投入，還得具備高端產(chǎn)品運作能力和全國化渠道管理體系，而這幾塊，正是珍酒還在努力補課的地方。
眼下醬酒行業(yè)增速整體放緩，市場競爭從品類擴張轉(zhuǎn)向品牌決戰(zhàn)。珍酒如果繼續(xù)高度依賴中低端產(chǎn)品和區(qū)域性市場，增長天花板只會越來越明顯。但全國化絕不是簡單地把貨鋪到更多省外市場。珍酒在省外要直面郎酒、習酒、國臺等品牌的全方位競爭。它們不僅品牌認知度高，更深得渠道信任，終端動銷能力也非常強。珍酒要想突圍，光靠性價比遠遠不夠，必須在品牌建設、消費者培育和渠道精細化運營等方面實現(xiàn)真正的突破。
面對這些挑戰(zhàn)，珍酒必須強化品牌建設和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，尤其是在高端產(chǎn)品的打造和文化價值的傳遞上加快突破。同時，也要加快面向全國核心市場的渠道深耕和消費者培育，不能只停留在招商鋪貨層面。
在品牌層面，除了歷史背書的反復宣講，還應更注重現(xiàn)代消費場景的融入和年輕人群的溝通。這一切能否實現(xiàn)，最終還要看高層的戰(zhàn)略定力和組織的執(zhí)行力，能不能堅持長期投入、敢不敢放棄短期銷量，將是珍酒能否真正轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。
結(jié)語：
當前中國醬酒市場雖然仍具潛力，但競爭已經(jīng)變得異常激烈。消費者的選擇正在發(fā)生轉(zhuǎn)變：不再只為“醬香”買單，更要求“品牌”；不再只滿足于“口感”，而越來越看重“內(nèi)涵”。未來能夠活下來、走得遠的，一定是那些既有品牌底蘊，又有產(chǎn)品力、渠道控盤能力和用戶運營能力的企業(yè)。
作為中國醬酒行業(yè)第二梯隊的代表，珍酒李渡盡管在規(guī)模上有一定基礎，但若想實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須逐步減少對性價比路線的依賴，真正走向品牌和技術(shù)雙驅(qū)動的軌道。行業(yè)的終局競爭，一定是品牌價值、產(chǎn)品品質(zhì)與渠道效率的協(xié)同提升，而不能只依靠價格和渠道戰(zhàn)。
如果珍酒不能盡快在三個方面實現(xiàn)突破：品牌高度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全國化深度，就很可能陷入“有銷量無品牌”的困境，甚至遭到頭部和區(qū)域品牌的雙重夾擊。還要不要堅持性價比路線？當然要堅持，但不能“只”靠性價比。必須學會一邊做大規(guī)模、一邊提升品牌；一邊服務好渠道，一邊構(gòu)建自己的消費人群。
珍酒正站在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型路口。調(diào)整已不是“要不要”的問題，而是“必須改，馬上改”的生存命題。
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