馬云歸來，“新零售”不死

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舉報(bào) 2025-09-28

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文|琥珀食酒社

作者|楷楷

今年以來，一個(gè)曾經(jīng)的古老概念“新零售”，似乎開始集體“回春”。盒馬、樸樸、叮咚首次嘗到了全年盈利的甜頭；京東七鮮借著京東入局外賣市場的東風(fēng)加速擴(kuò)倉，美團(tuán)的小象超市也卷土重來，計(jì)劃開出首批“社區(qū)折扣店”。

如果說馬云歸來后，近期淘寶、京東、美團(tuán)在即時(shí)零售市場的“大戰(zhàn)”，讓消費(fèi)者重新感受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的活力，那么大廠們近期在新零售領(lǐng)域的頻頻出招，也讓消費(fèi)者看到了多年前那個(gè)“新零售”復(fù)蘇的希望。

在一個(gè)追求新概念的時(shí)代，“新零售”由馬云提出，在馬云淡出后，也被各種新潮的概念所覆蓋。但回望當(dāng)下消費(fèi)市場的發(fā)展，很多所謂創(chuàng)新不過還是沿著馬云的新零售理念在走而已，包括紅極一時(shí)且持續(xù)火熱的胖東來，其很多做法在9年前馬云布局線下零售時(shí)就已經(jīng)提出來了——超前的認(rèn)知所帶來的理念，一直沒有改變，只不過它現(xiàn)在被更多人在踐行而已。

這不得不說是一個(gè)輪回。

只不過，當(dāng)年“新零售”的老對(duì)手退場了，新對(duì)手卻來得更猛更急，新零售“幸存者”不僅要追求盈利，還要跟折扣店、即時(shí)配送、縣域小店來貼身肉搏。復(fù)活之后的新零售，似乎更“忙”了。

01 新零售“換個(gè)活法”

2017年，新零售走入了“黃金時(shí)代”，盒馬開啟大規(guī)模的開店潮；京東高調(diào)進(jìn)軍線下市場；永輝超市推出了“超級(jí)物種”……

此后，大廠和商超迎來了一輪“蜜月期”，包括騰訊入股永輝、阿里入股大潤發(fā)、銀泰百貨等。然而好景不長，新零售的高光時(shí)刻并沒有維持很久。

2019年，永輝宣布關(guān)閉“超級(jí)物種”；京東關(guān)閉多家7FRESH門店；盒馬放緩?fù)氐瓴椒?，外界?duì)于新零售風(fēng)口也從“概念炒作”向“理性回歸”轉(zhuǎn)變。

2023年，阿里喊停盒馬的上市計(jì)劃，其還在去年陸續(xù)出售高鑫零售、銀泰百貨等實(shí)體零售資產(chǎn)。作為新零售風(fēng)向標(biāo)的阿里尚且如此，市場也逐漸傳出“新零售已死”的聲音。

究其核心，在于新零售一直難以擺脫“不賺錢”的困境。在這背后，則是新零售對(duì)消費(fèi)市場的誤判，以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的過度樂觀。

以盒馬為例，其之所以在電商業(yè)務(wù)發(fā)展十多年后進(jìn)入到盒馬這樣的實(shí)體商業(yè)，并非只是為了做實(shí)體零售這樣的苦生意，而是希望通過大數(shù)據(jù)能力吸引更多的線下流量，再通過規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮平臺(tái)在供應(yīng)鏈和履約成本上的優(yōu)勢。

然而，這種“燒錢搶市場”的互聯(lián)網(wǎng)思維，也給盒馬帶來了巨大的壓力。

一則，消費(fèi)需求沒有一路高歌猛進(jìn)，新零售平臺(tái)對(duì)于“消費(fèi)升級(jí)”的誤判，導(dǎo)致其錯(cuò)過了下沉市場的最佳時(shí)機(jī)，加大了后期轉(zhuǎn)型的難度。

二則，線下零售擁有巨大的慣性，如果盒馬不能在價(jià)格、體驗(yàn)、品質(zhì)等方面提供更勝一籌的體驗(yàn)，消費(fèi)者很快就會(huì)回歸到原有的消費(fèi)習(xí)慣。

三則，盒馬必須付出更多，才能打破消費(fèi)者原有的消費(fèi)慣性。侯毅曾透露，盒馬鮮生單店的開店成本在幾千萬元不等，這還沒算上履約成本和生鮮損耗。

有行業(yè)人士測算過，盒馬單筆訂單的履約成本約為8-10元，按照人均100元左右的客單價(jià)和行業(yè)平均25%-30%的毛利率計(jì)算，盒馬每單的履約費(fèi)用幾乎占了毛利的一半。

可即便如此，盒馬還是沒能將線上線下渠道徹底打通。侯毅曾表示，盒馬單店的線上訂單占比達(dá)到60%，換一個(gè)角度來看，盒馬鮮生似乎也正在淪為一個(gè)租金極其高昂的前置倉。

正因如此，盒馬開始對(duì)多種業(yè)態(tài)進(jìn)行試錯(cuò)，也嘗試通過折扣化經(jīng)營、增加自有品牌、會(huì)員制的取消/恢復(fù)，加速拓展下沉市場等手段，尋找規(guī)模與盈利的平衡。

其他新零售平臺(tái)也在進(jìn)行“自我變革”，在每日優(yōu)鮮退市并逐漸關(guān)閉業(yè)務(wù)后，曾經(jīng)在全國市場大步走的樸樸和叮咚，也開始從多個(gè)城市撤出，只保留了部分能夠穩(wěn)定盈利的城市中心。

過去幾年，新零售決定“換個(gè)活法”，從“跑馬圈地”回歸到“精耕細(xì)作”，重新整合內(nèi)部資源，探索可行的盈利路徑。

首先，收縮戰(zhàn)線、精簡規(guī)模。新零售的盈利模型未能跑通，在于前置倉模式難以攻克品類寬、客單價(jià)低、損耗率高、建倉成本等難題。在侯毅的早期觀點(diǎn)中，他曾提到除非能大規(guī)模地收取物流費(fèi)用以彌補(bǔ)成本，否則難以盈利。

因此，隨著新零售模式逐漸遇冷，新零售平臺(tái)開始采取深耕區(qū)域的戰(zhàn)略，比如樸樸聚焦華南，叮咚猛攻江浙滬，盒馬留守一二線，以等待新的機(jī)會(huì)窗口出現(xiàn)。

其次，增加自有品牌，進(jìn)一步豐富商品品類，比如加入購買頻次較高、毛利率較高的生活必需品，可以大幅提升前置倉的復(fù)購率，同時(shí)降低損耗。

這也要求新零售平臺(tái)重新整合供應(yīng)鏈，專注于深耕核心區(qū)域。以樸樸為例，其供應(yīng)鏈體系扎根于福建本地，通過源頭直采、降低儲(chǔ)運(yùn)成本等手段，為消費(fèi)者提供更低的終端價(jià)格；盒馬則通過自建供應(yīng)鏈、優(yōu)化供應(yīng)鏈等手段，實(shí)現(xiàn)了從采購到配送的全鏈條效率優(yōu)化。

02 零售生態(tài)的“新玩家”

但是，剛剛緩過一口氣的新零售平臺(tái)，還沒來得及開香檳慶祝，另一股新力量已悄然崛起。胖東來超市春節(jié)3天的客流量堪比11家4A景區(qū)八天的接待總量；零食量販店“鳴鳴很忙”以超萬店規(guī)模成為中國最大的休閑食品飲料連鎖零售商；就連做咖啡生意的庫迪，也宣布轉(zhuǎn)型“咖啡+便利店”。

這些“新物種”沒有高舉高打的口號(hào)，卻狠狠地抓住了消費(fèi)者的核心需求，比如體驗(yàn)、低價(jià)、便利等，重塑供應(yīng)鏈、極致低價(jià)模式、深耕下沉市場等早已不是新零售的“獨(dú)門秘籍”。

誠如盒馬創(chuàng)始人侯毅所言 “新零售之戰(zhàn)終要回歸零售本質(zhì)”，零售的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)商品與消費(fèi)者的有效連接，最終還是要回歸于消費(fèi)者本身的消費(fèi)需求和習(xí)慣。

新零售不再被過度“神話化”，誰能以更低的成本滿足更廣泛的消費(fèi)需求，誰便有望在競爭激烈中收獲新的增長機(jī)遇。目前，傳統(tǒng)線下零售也逐漸進(jìn)化出了自己的競爭優(yōu)勢，在大零售市場上發(fā)起“反攻”。

首先，挖掘情緒價(jià)值，打造差異化的創(chuàng)新體驗(yàn)。曾經(jīng)，盒馬之所以能夠成為“網(wǎng)紅超市”，也是因?yàn)槠鋵⑸r量販和科技感融合為一體的創(chuàng)新商業(yè)模式。

如今，胖東來則選擇將個(gè)性化服務(wù)發(fā)揮到極致，為消費(fèi)者提供更多情緒價(jià)值；零食賽道的鳴鳴很忙也不甘心只做零食生意，推出了“趙一鳴省錢超市”3.0店，向“生活方式”品牌轉(zhuǎn)型。

其次，“折扣”就是硬道理。折扣店不是一門新生意，但在當(dāng)下的市場環(huán)境中，“便宜”不是可選題，而是必選題。根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，2024年全球折扣零售市場規(guī)模為61.1億美元，增速達(dá)8.2%，已成為增速第三快的零售渠道。

因此，無論是盒馬、樸樸這樣的新零售平臺(tái)，還是永輝、鳴鳴很忙這樣的線下零售商，近年都不約而同地聚焦供應(yīng)鏈效率。

最為顯著的變化是，商超里面品牌產(chǎn)品少了，自有品牌和白牌產(chǎn)品變多了。通過深度介入供應(yīng)鏈，零售品牌可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，更靈活應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求的變化，增強(qiáng)盈利能力。

據(jù)悉，目前盒馬自有品牌的比例約為20% ，自有品牌GMV占比達(dá)35%。樸樸也提到2024年自有品牌GMV占比要達(dá)到15%-20%。

不過，自有品牌的開發(fā)是一個(gè)長期而復(fù)雜的過程，更需要平衡好品質(zhì)和價(jià)格。畢竟白牌產(chǎn)品雖然成本低、利潤高，但質(zhì)量參差不齊，一旦口碑下滑，就很容易拖累品牌形象。

最后，加速涌入下沉市場。根據(jù)頭豹數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)下沉零售市場規(guī)模達(dá)17.6萬億元，體量約是高線城市零售市場的4倍。

只是，當(dāng)盒馬宣布要將1/3的新店布局于二三線城市及縣城時(shí)，鳴鳴很忙已經(jīng)將過半數(shù)門店開在了三四線城市。

相較于新零售平臺(tái)向下滲透，從低線城市起家的連鎖零售品牌更具有天然優(yōu)勢。再加上下沉市場人口分散，物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱，相較于統(tǒng)一配送，反而是散落各地的夫妻店、便利店更貼近生活，新零售平臺(tái)要從“本地玩家”手中搶過市場份額，也絕非易事。

03 “新零售”對(duì)陣“新物種”

如今，跨平臺(tái)、跨場景交互已經(jīng)成為了零售行業(yè)的新趨勢，不僅傳統(tǒng)零售品牌開始進(jìn)化成為“新物種”，即時(shí)零售也在逐漸打破人貨場之間的邊界，成為了另一個(gè)“新物種”。

近段時(shí)間，淘寶、京東、美團(tuán)競相角逐即時(shí)零售市場，其中，“即時(shí)滿足”成為了大零售行業(yè)中最大的變量。根據(jù)埃森哲報(bào)告，超過50%的95后消費(fèi)者希望在購物當(dāng)天甚至半天就能收貨，還有7%的消費(fèi)者希望在下單后2小時(shí)內(nèi)收到商品。

隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的不斷加快，年輕消費(fèi)群體越來越注重服務(wù)的便捷性和個(gè)性化，“即時(shí)滿足”成為消費(fèi)者的重要需求。摩根士丹利預(yù)計(jì)，到2030 年，中國即時(shí)零售市場規(guī)模將增長至2萬億元。

即時(shí)零售需求的爆發(fā)，也為前置倉模式的“復(fù)活”提供了契機(jī)。以服務(wù)生鮮零售為主的初代前置倉模式，面臨著生鮮品類客單價(jià)低、損耗率高，利潤無法履約成本的痛點(diǎn)。

隨著各大新零售平臺(tái)開始提高百貨日用商品的占比，并加速以自有品牌替代傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品，這些購買頻次高且毛利率高的生活必需品不僅降低了平臺(tái)的損耗率，還進(jìn)一步提升了利潤率，推動(dòng)前置倉模式進(jìn)化到2.0階段。

比如美團(tuán)主推的閃電倉模式，其與名創(chuàng)優(yōu)品、沃爾瑪、屈臣氏等零售品牌達(dá)成了合作，也邀請(qǐng)當(dāng)?shù)乇憷辍熅粕痰燃用?。這種建倉方式比較靈活，能夠加快美團(tuán)滲透進(jìn)入下沉市場的速度，這種“更快、更下沉”的前置倉2.0模式，也是對(duì)新零售平臺(tái)的新挑戰(zhàn)。

因此，京東和阿里也開始加碼前置倉，比如京東七鮮提出了“1+N”的店倉協(xié)同模式，即1家盒馬鮮生店+多個(gè)前置倉，盒馬也嘗試通過盒馬NB社區(qū)硬折扣商店加速下沉，本質(zhì)上也是對(duì)即時(shí)零售的防守。

當(dāng)新零售用十年時(shí)間證明自己并非偽命題，其他對(duì)手也在悄然重塑戰(zhàn)場，新零售的“新”，早已有了更符合當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境的具象化體現(xiàn)，展現(xiàn)出新的特點(diǎn)和趨勢。

近年，消費(fèi)需求已從個(gè)性化、多樣化、品牌化，逐漸向更注重精神滿足和情緒價(jià)值的方向轉(zhuǎn)變。因此，新零售也擁有了消費(fèi)普惠、下沉紅利、場景化需求等新特點(diǎn)，新零售“復(fù)活”了，但卻又變得不一樣了。

如今的新零售，并不只是一種生意邏輯，還是一種新的生活方式，其不僅僅只是關(guān)于質(zhì)量和價(jià)格的對(duì)比，而是如何為消費(fèi)者帶來集場景體驗(yàn)、社交情緒、心理滿足的“幸福經(jīng)濟(jì)學(xué)”。

因此，當(dāng)年馬云所提出的新零售的終極答案，或許不在模式之爭，而在于能否以更有人情味的方式，將“生意經(jīng)”悄然融入這片生生不息的商業(yè)叢林之中，而馬云歸來后，阿里系又能怎么延續(xù)新零售的旗幟（盡管可能舉起了別的概念），值得關(guān)注。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)

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