增收不增利？貝殼平臺化遇冷，投資者追問“賺不賺”
2025年第二季度，貝殼實現(xiàn)總交易額8787億元，同比增長4.7%；營收260.1億元，同比增長11.3%。從表面上看，這份成績單在房地產(chǎn)行業(yè)整體低迷的背景下堪稱“韌性十足”。尤其是在多家中小中介關門、開發(fā)商自營渠道收縮的對比下，貝殼依然保持雙增長，似乎再次驗證了其“平臺化”戰(zhàn)略的可行性。
然而，靚麗數(shù)據(jù)背后，是凈利潤13.1億元、同比下降31.2%的尷尬現(xiàn)實。貝殼正在經(jīng)歷典型的“規(guī)模不經(jīng)濟”階段：平臺越大，成本越高；交易越多，利潤越薄。這已經(jīng)不是“會賣房就行”的時代了。
這邊貝殼靠ACN和真房源系統(tǒng)構建生態(tài)，那邊安居客靠流量廣告模式穩(wěn)坐信息平臺頭把交椅；我愛我家憑借線下門店深耕區(qū)域市場；開發(fā)商自營渠道如萬科“樸鄰”、碧桂園“有巢”則直接截流新房客戶；更不用說阿里、字節(jié)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以流量優(yōu)勢切入房產(chǎn)業(yè)務，雖未成氣候，卻已攪動格局。競爭維度早已從單一的房源信息，延伸至交易效率、服務體驗、金融支持、甚至全鏈路數(shù)字化能力。
貝殼創(chuàng)始人左暉生前常言：“做難而正確的事”。但在行業(yè)傭金率持續(xù)下行、渠道成本高企、政策調(diào)控常態(tài)化的今天，僅靠“信仰”難以支撐百億市值。當購房者開始看重交易安全保障、貸款優(yōu)惠、售后維護，當經(jīng)紀人收入透明化、流動性加劇，貝殼這家“平臺型公司”，也不得不面對增長放緩、利潤承壓、模式質(zhì)疑的三重挑戰(zhàn)。
利潤因何“失速”？
貝殼把利潤下滑歸因于“房地產(chǎn)市場整體復蘇不及預期”“政策調(diào)控持續(xù)深化”等外部因素。這話確實有道理，2025年以來多個城市的二手房交易量確實在低位波動。但把所有問題都推給大環(huán)境，難免有點逃避現(xiàn)實的嫌疑。實際上，貝殼利潤下滑的背后，反映出的是其商業(yè)模式本身存在的結構性問題，正在這個階段集中暴露出來。
首先，業(yè)務結構太過依賴交易傭金。貝殼的收入中超過八成來自二手房和新房的交易傭金，這就導致它的業(yè)績和房產(chǎn)交易量深度綁定。一旦市場進入低速增長期，貝殼的營收增速也會跟著放緩，而很多固定成本，比如技術投入、平臺運營、經(jīng)紀人底薪等卻很難降下來，利潤空間自然被越壓越薄。
對比來看，競爭對手反而顯得更靈活。比如安居客，早期靠信息平臺這種輕模式運營，雖然后來也嘗試轉(zhuǎn)向交易，但它的廣告收入模式在市場低迷時韌性更強。而我愛我家則在租賃管理、資管服務等方向做了多元化布局，降低了對成交傭金的絕對依賴。
其次，“重模式”帶來高成本，平臺紅利也在見頂。貝殼推出的ACN模式確實對行業(yè)規(guī)范化、效率提升有幫助，但這個模式本身運營重、投入高。貝殼需要持續(xù)投入大量資源在經(jīng)紀人培訓、系統(tǒng)維護、品質(zhì)管控，甚至線下門店的標準化上。在市場好、傭金高的時候，這些投入可以被快速增長的交易額覆蓋；可一旦市場轉(zhuǎn)冷，這些反而成了拖累利潤的負擔。
2025年第二季度，貝殼的營業(yè)成本同比上升18.5%，明顯高于營收增速。其中，對經(jīng)紀人薪酬和技術基礎設施的投入持續(xù)增加，但人均效率和單店效率并沒有同步提升。相比之下，一些區(qū)域型中介公司，比如杭州的豪世華邦、深圳的樂有家，憑借更靈活的成本結構和本地化深耕，反而在局部市場保持了更高的利潤水平。
尤其在新房領域，開發(fā)商為了降低渠道傭金成本，紛紛發(fā)力自營團隊和私域流量。貝殼作為“渠道之王”的議價能力正在被削弱。2025年上半年，貝殼新房業(yè)務的交易額增速只有2.1%，明顯低于二手房業(yè)務的5.8%。
“后左暉時代”的戰(zhàn)略迷茫
2021年左暉離世后，彭永東接任董事長，并提出了“一體兩翼”新戰(zhàn)略：“一體”指房產(chǎn)交易，“兩翼”是家裝家居和租賃服務。這意味著貝殼不再滿足于只做交易平臺，而是希望轉(zhuǎn)型為居住服務生態(tài)。但這條路，走得并不輕松。
一方面，傳統(tǒng)業(yè)務增長放緩，另一方面新業(yè)務還沒形成規(guī)模效應。比如被寄予厚望的“被窩家裝”，雖然投入不小，但在消費者認知、供應鏈整合和交付品質(zhì)上，仍難以和行業(yè)頭部的家裝公司競爭。租賃業(yè)務雖然規(guī)模不小，但利潤率很低，很難支撐業(yè)績增長。
從近期動作來看，貝殼確實在努力“破圈”。比如加大對租房業(yè)務的資源投入，推出“貝殼家服”平臺，整合保潔、維修等服務；也在部分城市試點“房產(chǎn)金融”產(chǎn)品，試圖延伸服務鏈條。公司還強調(diào)要通過“數(shù)字化賦能”，比如AI房源匹配、VR看房等技術來提升體驗。
但到目前為止，這些嘗試大多還處在“投入期”，還沒有形成規(guī)模化的商業(yè)回報。新業(yè)務對總收入的貢獻仍然低于5%，不少市場觀點認為貝殼的轉(zhuǎn)型“雷聲大、雨點小”。更關鍵的是，貝殼似乎還沒有找到一種既能保持平臺公信力，又能靈活應對市場變化的組織機制。在戰(zhàn)略執(zhí)行上，偶爾也會顯出“大公司病”：決策鏈條長、試錯成本高、對市場反應不夠快。
貝殼目前最核心的護城河，依然是它龐大的真房源數(shù)據(jù)庫和ACN協(xié)作網(wǎng)絡。這套系統(tǒng)曾經(jīng)是它超越中小中介的有力武器。但行業(yè)也在變化，安居客推出“安心簽”對標真房源，我愛我家升級“數(shù)字中臺”提升效率，甚至不少城市出現(xiàn)了中小中介聯(lián)合組建的“反貝殼聯(lián)盟”，試圖共建系統(tǒng)、打破壟斷。
這說明，貝殼的“模式紅利”正在逐漸消退。未來的競爭關鍵，不再只是“有沒有ACN”，而是“誰更懂用戶、誰的效率更高、誰的服務更貼近需求”。而在這些方面，貝殼的領先優(yōu)勢并不像看起來那么穩(wěn)固。
既要平臺化，也不能失焦
眼下貝殼不能只抱著“交易大王”的標簽停滯不前。若不能有效應對當前挑戰(zhàn)，很可能陷入“越大越難賺”的增長僵局。
這種局面下，貝殼必須盡快找到第二增長曲線。比如加強技術賦能算是一個方向。貝殼一直在推“VR看房”“AI估價”“線上貸簽”等數(shù)字化工具，本質(zhì)上是想通過技術降低對人力的依賴，提升人效。這條路雖然投入大、見效慢，但長期來看是平臺必走之路。
光有技術還不夠，還得拓展服務邊界，打破“交易即終點”的局限。比如家裝家居、租賃管理、社區(qū)服務等后市場業(yè)務，才是真正的高頻、高粘性場景。貝殼近年來力推“被窩家裝”、“貝殼租房”，正是試圖打造“住”的生態(tài)閉環(huán)。但這塊業(yè)務需要完全不同的運營邏輯和人才結構，能否成功整合仍是未知數(shù)。
眼下中國房產(chǎn)市場正從增量轉(zhuǎn)向存量，從交易轉(zhuǎn)向服務。只有那些能真正提升行業(yè)效率、降低交易成本、并能持續(xù)盈利的平臺，才能穿越周期。房產(chǎn)平臺的競爭，早已不是“誰流量大”的比拼，而是“誰更懂服務、誰更可持續(xù)”的耐力賽。
如果貝殼不能迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整，可能面臨的不只是利潤下滑，還有平臺價值被稀釋的風險。要不要繼續(xù)平臺化？關鍵看能否真正實現(xiàn)“輕資產(chǎn)輸出+高質(zhì)量服務”的平衡。同時，必須擁抱新一代消費者的溝通方式，提升內(nèi)容傳播和社區(qū)運營能力，讓用戶不僅在交易時想起貝殼，在日常生活中也能感受到其價值。
這一切的背后，彭永東率領的高管團隊的戰(zhàn)略定力和組織變革能力至關重要。他們能否在堅守“做難而正確的事”的同時，靈活應對市場變化，決定了貝殼能否從當下的增長瓶頸中突圍。
平臺越大，責任越大
擺在貝殼面前的有兩條路： 一條是繼續(xù)追求規(guī)模擴張，通過補貼和并購維持增長，但可能陷入“越增長越虧損”的循環(huán)；另一條是轉(zhuǎn)向精細化運營，提升單店效率、服務質(zhì)量和用戶留存，雖然慢，但更可持續(xù)。
長遠看，能真正贏得市場的平臺，一定是那些既能整合行業(yè)資源，又能賦能終端服務者，更能贏得用戶信任的組織。貝殼不缺規(guī)模、不缺資本、不缺技術，缺的或許是在浮躁市場中，堅持“做難而正確的事”的定力。
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