一條腿走路能走多遠(yuǎn)？蘇農(nóng)銀行過度依賴存貸利差
在長(zhǎng)三角一眾城商行與農(nóng)商行中，蘇農(nóng)銀行常被視為“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的代表。依托蘇州本土經(jīng)濟(jì)底蘊(yùn)，深耕縣域、服務(wù)三農(nóng)與小微，蘇農(nóng)銀行一度被認(rèn)為是區(qū)域內(nèi)最具“接地氣”競(jìng)爭(zhēng)力的金融機(jī)構(gòu)之一。 然而，隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)增速放緩、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、利率市場(chǎng)化持續(xù)推進(jìn)，這家以“農(nóng)”為名的銀行，正面臨前所未有的增長(zhǎng)焦慮。
2025年上半年，蘇農(nóng)銀行實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入22.80億元，同比增長(zhǎng)0.21%，雖勉強(qiáng)維持正增長(zhǎng)，但增速已近乎停滯。凈利潤(rùn)增速亦同步放緩，資產(chǎn)質(zhì)量雖總體可控，但不良貸款率在部分細(xì)分領(lǐng)域出現(xiàn)波動(dòng)。更值得警惕的是，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)仍高度依賴傳統(tǒng)存貸利差，中間業(yè)務(wù)收入占比長(zhǎng)期低于同業(yè)，顯示出盈利模式的單一性與脆弱性。
一場(chǎng)關(guān)于“小而美”銀行生存空間的爭(zhēng)論，已從單純的存貸利差，擴(kuò)展至科技賦能、生態(tài)構(gòu)建、中間業(yè)務(wù)與人才爭(zhēng)奪的全方位比拼。蘇農(nóng)銀行能否在這場(chǎng)賽跑中守住其特色陣地，還是將被逐漸邊緣化？
從本土優(yōu)勢(shì)到增長(zhǎng)困境
一方面，蘇農(nóng)銀行的業(yè)務(wù)根基仍然深深扎在蘇州本地經(jīng)濟(jì)中。蘇州有著強(qiáng)大的縣域經(jīng)濟(jì)、活躍的民營(yíng)企業(yè)和豐富的農(nóng)村資源，蘇農(nóng)銀行正是依托這些條件，在農(nóng)村金融和小微企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域積累了不少客戶，也形成了自己的風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)。到2024年末，涉農(nóng)貸款占比超過35%，小微企業(yè)貸款一直保持在60%以上，這確實(shí)形成了一定的特色和優(yōu)勢(shì)。
但問題也出在這里：過度依賴本地市場(chǎng)，反而限制了它的增長(zhǎng)空間。蘇州經(jīng)濟(jì)雖然發(fā)達(dá)，但金融機(jī)構(gòu)也多，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。國(guó)有大行、股份制銀行、實(shí)力強(qiáng)勁的江蘇銀行，還有各類非銀機(jī)構(gòu)都在搶市場(chǎng)。蘇農(nóng)銀行在外地的分支機(jī)構(gòu)不多，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力偏弱，導(dǎo)致很難跳出蘇州去開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
另一方面，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這條關(guān)鍵賽道上，蘇農(nóng)銀行也走得有點(diǎn)慢。年報(bào)顯示，他們近幾年在科技上的投入占營(yíng)業(yè)收入的比例大約只有2%，遠(yuǎn)低于寧波銀行、杭州銀行這些投入超過5%的同行。手機(jī)銀行APP的功能相對(duì)簡(jiǎn)單，用戶體驗(yàn)和主流銀行相比有明顯差距，線上獲客和客戶活躍度都顯不足。有客戶反饋說，“蘇農(nóng)的APP更像是個(gè)查詢工具，不像一個(gè)完整的金融服務(wù)平臺(tái)”。
而當(dāng)浙江網(wǎng)商銀行、深圳微眾銀行這類互聯(lián)網(wǎng)銀行通過純線上模式大幅降低運(yùn)營(yíng)成本，并精準(zhǔn)服務(wù)到大量傳統(tǒng)銀行難以覆蓋的小微和農(nóng)戶客戶時(shí)，蘇農(nóng)銀行依賴的線下人海戰(zhàn)術(shù)和本地人脈優(yōu)勢(shì)，正面臨嚴(yán)峻的效率挑戰(zhàn)?！爸鼐€下、輕線上”的模式，在用戶行為越來(lái)越傾向線上的今天，轉(zhuǎn)型壓力確實(shí)非常大。
決策與戰(zhàn)略搖擺
回顧蘇農(nóng)銀行的發(fā)展過程，管理層一直把“穩(wěn)”放在首位，戰(zhàn)略上也比較連貫。董事長(zhǎng)徐曉軍來(lái)自金融監(jiān)管背景，作風(fēng)穩(wěn)健，特別重視風(fēng)險(xiǎn)控制和合規(guī)經(jīng)營(yíng)，這也讓蘇農(nóng)銀行在過去幾輪經(jīng)濟(jì)起伏中始終保持了較好的資產(chǎn)質(zhì)量。不過，有時(shí)候過于追求穩(wěn)健，也可能導(dǎo)致創(chuàng)新力度不夠，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)不夠快。
比如上一波銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮中，蘇農(nóng)銀行雖然也提出了“智慧銀行”的戰(zhàn)略，但在實(shí)際投入和推進(jìn)速度上明顯比同行慢。對(duì)比來(lái)看，寧波銀行早在幾年前就成立了金融科技子公司，杭州銀行更是把科技金融提升到全行頂層戰(zhàn)略來(lái)推動(dòng)。
在業(yè)務(wù)拓展方面，蘇農(nóng)銀行也曾嘗試走出蘇州，但效果不太理想。早年設(shè)立的幾家異地分支機(jī)構(gòu)，對(duì)整體業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不大，反而可能牽扯了管理層的精力。最近，他們的戰(zhàn)略重心明顯回調(diào)，更加聚焦在蘇州本地和“三農(nóng)小微”業(yè)務(wù)上。這種“回歸主業(yè)”的做法雖然穩(wěn)妥，但也讓市場(chǎng)擔(dān)心：在其他銀行紛紛跨區(qū)域、綜合化經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模的背景下，蘇農(nóng)的收縮是不是一種不得已的選擇？
另外，近期蘇農(nóng)銀行因?yàn)橐还P涉及當(dāng)?shù)啬炒笮兔衿蟮馁J款風(fēng)險(xiǎn)分類問題，受到了一些市場(chǎng)關(guān)注。盡管銀行方面很快做了澄清，但這件事也反映出，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)壓力較大的環(huán)境下，高度依賴本土經(jīng)濟(jì)的蘇農(nóng)銀行，在資產(chǎn)質(zhì)量方面面臨的潛在考驗(yàn)不容小覷。如何既深耕本土市場(chǎng)，又能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)非常考驗(yàn)管理層的決策智慧。
強(qiáng)敵環(huán)伺下的生存空間
在江蘇省內(nèi)，蘇農(nóng)銀行面臨江蘇銀行的全面壓制。作為省內(nèi)規(guī)模最大的法人銀行，江蘇銀行不僅業(yè)務(wù)覆蓋全省、影響力輻射整個(gè)華東地區(qū)，在對(duì)公業(yè)務(wù)上根基扎實(shí)，近些年零售轉(zhuǎn)型的步伐也很快。它的規(guī)模效應(yīng)和品牌知名度，蘇農(nóng)銀行目前難以相比。單看蘇州本地，江蘇銀行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和業(yè)務(wù)滲透率就很高，直接跟蘇農(nóng)銀行形成了正面競(jìng)爭(zhēng)。
再看同一農(nóng)商行體系內(nèi)的對(duì)手，比如無(wú)錫農(nóng)商行、常熟農(nóng)商行等，也在蘇州周邊緊盯市場(chǎng)。這些農(nóng)商行機(jī)制相對(duì)靈活，也在嘗試跨區(qū)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。像常熟農(nóng)商行在零售轉(zhuǎn)型上就比蘇農(nóng)更快，它的小微貸款技術(shù)和社區(qū)銀行模式也很有特色。蘇農(nóng)在農(nóng)商行隊(duì)伍里的領(lǐng)先位置，并不是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>
更深遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)，還來(lái)自金融科技公司的“降維打擊”。螞蟻、騰訊等平臺(tái)旗下的金融業(yè)務(wù)，雖然受到更嚴(yán)格的監(jiān)管，但它們?cè)诖髷?shù)據(jù)風(fēng)控、場(chǎng)景金融和用戶運(yùn)營(yíng)方面的能力，對(duì)傳統(tǒng)銀行的存、貸、匯業(yè)務(wù)都帶來(lái)沖擊。這些平臺(tái)能用很低的成本服務(wù)海量的小微客戶和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，而這恰恰是蘇農(nóng)銀行的核心客戶群。蘇農(nóng)能不能盡快補(bǔ)上科技短板，會(huì)直接影響到未來(lái)十年的客戶黏性和市場(chǎng)地位。
既要“本土化”更要“專業(yè)化”
當(dāng)前，蘇農(nóng)銀行需要重新理解“本土化”的真正意義，它不再僅僅是堅(jiān)守本地市場(chǎng)，而是要敏銳地洞察本土產(chǎn)業(yè)的變遷、客戶需求的升級(jí)以及金融業(yè)態(tài)的演進(jìn)，并做出專業(yè)而迅速的反應(yīng)。蘇農(nóng)銀行不能僅僅停留在“傳統(tǒng)存貸服務(wù)提供者”的角色，而應(yīng)積極轉(zhuǎn)型為“區(qū)域經(jīng)濟(jì)的綜合金融服務(wù)商”，真正融入蘇州產(chǎn)業(yè)升級(jí)與城鄉(xiāng)融合的大潮中。
短期內(nèi)，蘇農(nóng)銀行應(yīng)加快中間業(yè)務(wù)的布局，提高非利息收入的比重。重點(diǎn)發(fā)展財(cái)富管理、代理業(yè)務(wù)、結(jié)算與現(xiàn)金管理等輕資本業(yè)務(wù)，憑借深厚的本地客戶基礎(chǔ)，打造出“農(nóng)商行里的理財(cái)專家”這一形象。中長(zhǎng)期來(lái)看，必須補(bǔ)上科技和人才這兩塊短板。不管是自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還是與金融科技公司合作，都要構(gòu)建起一個(gè)能夠支撐精準(zhǔn)營(yíng)銷、智能風(fēng)控和高效運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化系統(tǒng)。
不然，在銀行業(yè)全面數(shù)字化的浪潮下，蘇農(nóng)銀行很容易被邊緣化。具體可著力的方向包括：建立面向本土中小微企業(yè)的征信數(shù)據(jù)平臺(tái)、推出基于產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品、優(yōu)化手機(jī)銀行體驗(yàn)以增強(qiáng)年輕客戶的黏性。
銀行業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)，而未來(lái)的服務(wù)必將更加智能、精準(zhǔn)且無(wú)處不在。江蘇銀行憑借規(guī)模與全牌照構(gòu)筑護(hù)城河，寧波銀行靠零售與風(fēng)控贏得市場(chǎng)認(rèn)可，杭州銀行則以科技金融搶占未來(lái)賽道。
面對(duì)這樣的局面，蘇農(nóng)銀行也需要向市場(chǎng)給出明確答案：在區(qū)域金融發(fā)展的下半場(chǎng)，究竟要依靠什么，繼續(xù)守住并拓展自己賴以生存的“蘇州根據(jù)地”？
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