長三角城商行爭霸:江蘇銀行的“一哥”底氣與隱憂

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舉報(bào) 2025-10-27

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在城商行競爭日趨激烈的長三角經(jīng)濟(jì)帶，一場關(guān)乎資源、科技與戰(zhàn)略的較量正在悄然上演。當(dāng)江蘇銀行以“2025年上半年?duì)I收448.64億元，同比增長7.78%，凈利潤202.38億元，同比增長8.05%”的亮眼數(shù)據(jù)登上城商行盈利榜首，并憑借日均盈利超1億元的驚人表現(xiàn)被市場冠以“一哥”稱號，外界在短暫歡呼之余，也不禁陷入深思：這份成績究竟是實(shí)力使然的必然結(jié)果，還是區(qū)域經(jīng)濟(jì)紅利下的短暫輝煌？

從表面看，江蘇銀行似乎正享受著規(guī)模擴(kuò)張與盈利增長的雙重紅利。然而，若將視野放寬至整個城商行板塊，尤其是與北京銀行、寧波銀行、南京銀行等主要競爭對手對比，江蘇銀行的“一哥”寶座坐得并不安穩(wěn)。

北京銀行雖增速略緩，但依托首都區(qū)位優(yōu)勢與政商資源，其對公業(yè)務(wù)根基深厚，資產(chǎn)規(guī)模仍居行業(yè)前列；寧波銀行則以零售金融與財(cái)富管理見長，中間業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)領(lǐng)先，盈利能力結(jié)構(gòu)更為健康；南京銀行雖體量稍遜，卻在科技金融與綠色信貸領(lǐng)域布局迅猛，增速潛力不容小覷。

在這場多維度的競爭中，江蘇銀行雖暫時(shí)登頂，但其優(yōu)勢更多建立在傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的高增長紅利之上，而非業(yè)務(wù)模式或科技能力的根本性突破。

“雙刃劍”變負(fù)擔(dān)

江蘇銀行的成功，很大程度上是靠長期專注對公業(yè)務(wù)做起來的。作為江蘇省政府融資的一個重要渠道，和本地經(jīng)濟(jì)可以說是緊緊綁在一起。但現(xiàn)在看，這種深度綁定正在從優(yōu)勢慢慢變成包袱。

先說政府平臺融資，這就像一把“雙刃劍”。到2025年6月底，江蘇銀行借給政府平臺的貸款已經(jīng)達(dá)到2860億元，占全部貸款的18%以上，比2022年還漲了2.3個百分點(diǎn)。這類貸款雖然壞賬率不高，一直壓在1.5%以下，但平均收益只有4.2%，明顯拉低了銀行整體資產(chǎn)的賺錢能力。更關(guān)鍵的是，這類貸款普遍周期長，有的甚至超過十年，導(dǎo)致銀行手里的資產(chǎn)越來越不靈活。到2025年上半年，流動性比例已經(jīng)跌到58.3%，離50%的監(jiān)管紅線只差一點(diǎn)。

再說他們大力推動的產(chǎn)業(yè)鏈金融，表面看著熱鬧，其實(shí)藏著風(fēng)控隱患。到2025年6月，這項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)突破1200億元，過度依賴核心企業(yè)的信用背書。這種松懈的后果已經(jīng)冒頭，2024年，當(dāng)某家大型制造企業(yè)出事時(shí)，江蘇銀行貸給它的17家上下游中小企業(yè)的款項(xiàng)集體逾期，其中單筆最高損失達(dá)到8000萬元。

跨界投資，江蘇銀行在這塊也挺激進(jìn)。2024年，他們通過理財(cái)子公司投了87億元進(jìn)新能源、半導(dǎo)體這些熱門行業(yè)，本來是想用“信貸+投資”聯(lián)動的方式賺一筆高成長收益，結(jié)果反而放大了風(fēng)險(xiǎn)。2025年上半年，他們投的某家光伏企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)掉隊(duì)，估值大跌60%，直接導(dǎo)致8.2億元的投資損失。

零售轉(zhuǎn)型，步履蹣跚

早在2019年江蘇銀行就提出要向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可六年過去了，效果并不明顯。到2025年6月底，零售貸款只占到總貸款的38.2%，這個比例在頭部的城商行里幾乎是墊底的，而且跟2022年相比，也只漲了1.5個百分點(diǎn)，步子實(shí)在邁得不大。

更關(guān)鍵的是，零售貸款的結(jié)構(gòu)也明顯失衡。其中，個人住房貸款就占了一半以上，2025年6月末余額有4860億元，占比高達(dá)52.3%。這么高的依賴度，一旦房地產(chǎn)市場不景氣，江蘇銀行受到的影響就特別大。事實(shí)也證明，2024年他們個人住房貸款的不良率已經(jīng)升到1.28%，是2021年的兩倍多。還有一個值得警惕的現(xiàn)象：2025年上半年新發(fā)放的房貸里，接近三成的借款人年齡超過50歲，這些人未來的還款能力確實(shí)讓人有點(diǎn)擔(dān)心。

消費(fèi)貸款這塊，江蘇銀行看起來做得挺熱鬧，實(shí)際上問題也不少。這幾年他們大力推廣“隨e貸”這類線上消費(fèi)貸，到2025年6月末余額已經(jīng)超過800億元?？梢?guī)模上去了，風(fēng)險(xiǎn)也跟著快速暴露，這款產(chǎn)品的不良率從2022年的1.8%一下子漲到了2025年的3.2%，明顯高于行業(yè)一般水平。有風(fēng)控專家就點(diǎn)出問題所在：銀行為了完成零售指標(biāo)，把門檻放得太低，有些客戶明顯在多家機(jī)構(gòu)借了錢，居然還能獲批。這種“撿到籃子都是菜”的做法，風(fēng)險(xiǎn)不高才怪。

私人銀行方面，江蘇銀行雖然積累了不少客戶，管理資產(chǎn)規(guī)模也達(dá)到3800億元，可服務(wù)內(nèi)容還是停留在賣理財(cái)?shù)睦咸茁飞?，跟本地產(chǎn)業(yè)的實(shí)際需求嚴(yán)重脫節(jié)。有位江蘇本地企業(yè)家就直言不諱地說：“銀行給出的資產(chǎn)配置建議，跟我們企業(yè)的經(jīng)營需求根本對不上。他們不懂產(chǎn)業(yè)周期，也提供不了真正有用的財(cái)富規(guī)劃?！闭?yàn)槟芰]跟上，江蘇銀行在高凈值客戶的爭奪中，始終難以和招商銀行、平安銀行這些領(lǐng)先的同行競爭。

前有強(qiáng)敵，后有追兵

江蘇銀行目前雖然是城商行里最賺錢的，但面臨的競爭越來越激烈。從大環(huán)境來看，利率市場化和金融脫媒讓傳統(tǒng)銀行的錢賺得沒那么容易了；再看區(qū)域競爭，北京銀行靠政策和資源穩(wěn)扎穩(wěn)打，寧波銀行借助零售轉(zhuǎn)型勢頭很猛，南京銀行則從細(xì)分市場快速崛起，三家從不同方向?qū)K銀行形成合圍。更長遠(yuǎn)地看，國有大行服務(wù)下沉、互聯(lián)網(wǎng)平臺跨界入場，整個銀行業(yè)的生態(tài)正在被重塑。江蘇銀行如果還不能從“規(guī)模擴(kuò)張”真正轉(zhuǎn)向“質(zhì)量提升”，那這個“老大哥”的位置恐怕很難坐得穩(wěn)。

在業(yè)務(wù)上，江蘇銀行提出要“聚焦主業(yè)、做精特色”，打算從供應(yīng)鏈金融、科創(chuàng)金融和綠色金融三個方向?qū)で笸黄啤?025年上半年，他們的科創(chuàng)貸款增長了30%，綠色信貸增長了25%，增速雖然不錯，但總體規(guī)模還偏小，還沒形成帶動整體的力量。此外，江蘇銀行也在嘗試和本地龍頭企業(yè)、電商平臺合作，把商流、物流和資金流打通，增強(qiáng)客戶黏性。比如跟蘇寧集團(tuán)、徐工機(jī)械合作的“產(chǎn)業(yè)鏈金融”項(xiàng)目，累計(jì)放款已經(jīng)超過百億，但比起網(wǎng)商銀行“3分鐘申請、1秒到賬、全程無人工”的模式，在效率和體驗(yàn)上還是有一定差距。

說到底，江蘇銀行必須在資本消耗完之前，找到可持續(xù)的盈利模式和資本補(bǔ)充渠道。2025年上半年，它的凈資產(chǎn)收益率回升到7.5%，但還是低于寧波銀行的9.2%和北京銀行的8.1%。如果盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量不能真正提升，眼下的轉(zhuǎn)型努力可能最終還是白費(fèi)。董事長夏平曾在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)：“轉(zhuǎn)型不是選擇題，而是生存題?！爆F(xiàn)在，這道生存題已經(jīng)擺在江蘇銀行面前——前有強(qiáng)敵壓制，后有追兵緊逼，這種“夾縫中求生存”的局面，恐怕還會持續(xù)不短的時(shí)間。

未來之路多元發(fā)展

面對內(nèi)外部各種挑戰(zhàn)，江蘇銀行接下來的發(fā)展方向其實(shí)已經(jīng)非常明確。首先，一定要先把本土市場做深做透。江蘇本省還有大量潛力可挖，尤其是在縣域經(jīng)濟(jì)、鄉(xiāng)村振興和產(chǎn)業(yè)升級這些領(lǐng)域，機(jī)會還很多。江蘇銀行應(yīng)該把更多資源投向這些潛力市場，進(jìn)一步鞏固自己在省內(nèi)的領(lǐng)先地位。

零售業(yè)務(wù)這塊必須要有真正的突破。不能只停留在產(chǎn)品多而全的表面，關(guān)鍵是要建立起真正“以客戶為中心”的服務(wù)體系。比如在財(cái)富管理方面，得推出有市場競爭力的明星產(chǎn)品，培養(yǎng)一支專業(yè)的團(tuán)隊(duì)；而在消費(fèi)金融領(lǐng)域，要緊緊抓住江蘇消費(fèi)升級的勢頭，多開發(fā)一些貼合場景、滿足個性化需求的信貸產(chǎn)品。

提高非利息收入的比重，這件事真的拖不得。江蘇銀行可以多向?qū)幉ㄣy行這樣的同行借鑒，打造多個能獨(dú)立創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)板塊，把投行、資管、托管等業(yè)務(wù)做出自己的特色和優(yōu)勢。特別是在綠色金融、科技金融這些新興賽道上，要盡快做出規(guī)模、打響品牌。

成本控制也是當(dāng)前的緊迫任務(wù)。江蘇銀行要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升運(yùn)營效率，優(yōu)化組織架構(gòu)、降低管理成本，讓每一分資源都用在刀刃上。對于那些投入大、回報(bào)低的異地分支機(jī)構(gòu)，有必要重新評估和調(diào)整，把有限的資源集中到效益更高的領(lǐng)域去。

城商行的競爭，從來不是百米沖刺，而是一場考驗(yàn)?zāi)土εc定力的馬拉松。江蘇銀行的雙面現(xiàn)實(shí)，折射出所有區(qū)域性銀行在規(guī)模沖動與內(nèi)生能力之間的普遍掙扎。當(dāng)政策的潮水漸退，唯有回歸風(fēng)控本源、深耕區(qū)域特色，方能在金融周期中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

畢竟，銀行業(yè)的終點(diǎn)，從來不是規(guī)模的數(shù)字，而是價(jià)值的深度與時(shí)間的重量。

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