中國人壽：巨頭轉身，何以在券商紅海中“險中求勝”？
作為中國保險行業(yè)的“國家隊”與壽險市場的長期領跑者，中國人壽保險公司一度被視為“穩(wěn)健”與“安全”的代名詞。然而，正是這家總資產(chǎn)超6萬億元、擁有最龐大線下代理人隊伍的金融巨擘，在2025年上半年交出了一份收入微增卻暗藏隱憂的成績單。
財報顯示，2025年上半年中國人壽實現(xiàn)營業(yè)收入2392.35億元，同比增長2.1%，增速雖維持正值，但相較于其歷史增速及同期部分競爭對手的業(yè)績表現(xiàn)，這一數(shù)字顯得頗為平淡。更值得關注的是，其核心的壽險業(yè)務收入占比高達79.10%，凸顯出公司對傳統(tǒng)壽險業(yè)務的依賴程度依然極深。單看營收，似乎穩(wěn)住了基本盤，但若對比其巔峰時期兩位數(shù)的增長，以及同期互聯(lián)網(wǎng)保險平臺及綜合金融巨頭的迅猛勢頭，國壽的這份“穩(wěn)定”顯得內力不足，更像是一種高位承壓下的慣性延續(xù)。
在客戶越來越看重資產(chǎn)配置、健康管理、養(yǎng)老規(guī)劃等綜合金融服務的今天，中國人壽是否能在傳統(tǒng)險企與現(xiàn)代金融科技的碰撞中，找到屬于自己的第二增長曲線？
老本穩(wěn)固，新枝未茂
中國人壽的2025年半年報，既展示了其作為“壽險一哥”的穩(wěn)固地位，也暴露了其業(yè)務結構單一的現(xiàn)實。好的一面是，保費收入還在繼續(xù)增長，特別是第二季度，隨著國家鼓勵長期資金入市、推動商業(yè)保險參與養(yǎng)老保障，市場整體有所回暖。像傳統(tǒng)壽險和長期健康險這類核心業(yè)務，表現(xiàn)一直很穩(wěn)，光是上半年壽險收入就占了總收入的近八成，體量在行業(yè)里還是領先的。
不過，背后的問題也不容忽視。雖然壽險、健康險這些主力產(chǎn)品的新單保費勉強還在增長，但新業(yè)務實際能賺多少錢的比例，并沒有明顯改善。這背后有行業(yè)產(chǎn)品越來越像、價格戰(zhàn)越來越激烈的原因。盡管國壽擁有龐大的線下代理人隊伍和很強的品牌認知，但傭金、手續(xù)費、管理費以及科技投入這些運營成本一直居高不下，不斷擠壓著本來就不算厚的承保利潤。
更關鍵的是，目前公司的業(yè)務結構還是高度依賴傳統(tǒng)壽險和利差收益，而真正能帶來高附加值的業(yè)務，比如健康管理、養(yǎng)老社區(qū)、財富規(guī)劃這些綜合金融服務，滲透率還比較低。
從長遠來看，公司利潤仍然非常依賴傳統(tǒng)壽險的利差模式。但隨著市場利率趨勢性下行、資本市場波動加大，這塊利潤的穩(wěn)定性和成長性都面臨挑戰(zhàn)。盡管國壽幾年前就提出“重振國壽”、“鼎新工程”等轉型戰(zhàn)略，但到目前為止，康養(yǎng)生態(tài)、科技賦能這些新業(yè)務對收入的貢獻仍然有限，還沒有真正成為拉動增長的“第二曲線”。整體還處在資源整合的早期階段，成熟的商業(yè)模式和明顯的協(xié)同效應還沒有真正形成。
對手環(huán)伺，各顯神通
在財富管理這個競爭異常激烈的領域，中國人壽面對的對手不僅數(shù)量多，而且各有各的打法，實力都不容小覷。它們從不同角度切入，正在重新塑造這個市場的競爭邏輯。
中信證券作為老牌券商龍頭，手握兩大法寶：一是全業(yè)務鏈布局，二是深厚的機構客戶根基，在高端財富管理市場幾乎立于不敗之地。中信之所以強，是因為它能提供覆蓋企業(yè)全生命周期、產(chǎn)品無所不包的一站式服務，從公司上市、后續(xù)融資，到公募私募產(chǎn)品，再到跨境配置，客戶想要的它基本都能滿足。既守住了傳統(tǒng)優(yōu)勢，又在財富管理這條新賽道穩(wěn)步扎根。
華泰證券走的是另一條路，靠科技賦能實現(xiàn)差異化競爭。打造的“漲樂財富通”APP，成了一個直達海量客戶的超級入口。到2024年，華泰超過九成客戶都通過移動端接觸，線上交易比例高達98%以上。策略很明確：用技術把服務成本降下來、效率提上去，再憑借更有吸引力的價格爭取中高端客戶。
東方財富、富途證券則是互聯(lián)網(wǎng)券商的典型?？俊皟热?社區(qū)+交易”形成閉環(huán)，牢牢抓住了廣大散戶的心。旗下東方財富網(wǎng)、天天基金網(wǎng)和股吧組成一個強大的流量生態(tài)，為證券業(yè)務持續(xù)輸送客戶。富途證券借助騰訊的技術支持和香港的國際地位，打造出“一個賬戶，投資全球”的順暢體驗。2024年，富途總收入超過120億港元，海外市場的貢獻越來越明顯。
回過頭來看中國人壽，它的財富管理業(yè)務就顯得有些定位不清、特色不足了。不管是國壽安?；?，還是國壽證券，在市場上的存在感都不強；各類財富產(chǎn)品也以代銷為主，缺乏有競爭力的自有品牌。
決策層的困境與探索
中國人壽的轉型困境，很大程度上反映了傳統(tǒng)金融巨頭在創(chuàng)新時代的普遍難題。管理層意識到轉型的必要性，但在執(zhí)行層面卻面臨重重阻力。董事長白濤自2022年執(zhí)掌中國人壽以來，多次強調“數(shù)字化轉型”和“綜合金融”的重要性。
然而，這些戰(zhàn)略在落地過程中卻遭遇了組織架構和人才結構的制約。中國人壽傳統(tǒng)的層級式管理結構與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扁平化、敏捷化的組織形態(tài)形成鮮明對比。在人才方面，保險背景的高管占據(jù)主導地位，真正懂科技、懂證券、懂互聯(lián)網(wǎng)運營的人才嚴重不足。
更根本的矛盾在于，保險文化與證券文化存在天然沖突。 保險業(yè)務強調風險規(guī)避、長期持有和確定性收益；證券業(yè)務則注重風險承擔、靈活交易和超額回報。這種文化差異導致中國人壽在開展財富管理業(yè)務時，常常顯得過于保守，錯失市場機會。
2025年上半年，中國人壽試圖通過組織架構調整來突破這一困境，將原來的“保險業(yè)務部”重組為“個人客戶業(yè)務群”和“機構客戶業(yè)務群”，意在打破業(yè)務壁壘，推動交叉銷售。但內部人士透露，這一改革遇到了不小阻力，“部門墻”“數(shù)據(jù)孤島”等問題依然存在。
三條路徑殺出紅海
中國人壽作為中國金融業(yè)的重要支柱，其資產(chǎn)規(guī)模、客戶基礎和品牌影響力仍然令人敬畏。但如果想在財富管理這片紅海中真正立足，僅靠資源堆砌和品牌延伸是遠遠不夠的，必須進行一場深刻的“自我革命”。
首先，中國人壽必須重新定義財富管理業(yè)務的戰(zhàn)略地位，而不是將其視為保險業(yè)務的附屬品。目前國壽的財富管理業(yè)務分散在多個子公司，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和資源協(xié)同。中國人壽應該成立獨立的財富管理事業(yè)部，賦予其足夠的自主權和資源支持，打造專門的產(chǎn)品研發(fā)、投顧服務和科技支持團隊。這意味著要從“賣保險的順便賣理財”轉向“專業(yè)的財富管理服務提供者”。
其次，中國人壽需要解決人才結構失衡的問題，大膽引入跨界人才。目前公司高層幾乎清一色的保險背景，這在保險業(yè)務上是優(yōu)勢，但在財富管理領域卻可能成為劣勢。中國人壽應該從互聯(lián)網(wǎng)公司、證券公司引進一批具有用戶思維和數(shù)字化運營經(jīng)驗的人才，并賦予他們實質性的決策權。同時，對現(xiàn)有的百萬代理人隊伍進行再培訓和轉型，將他們從單純的保險銷售轉變?yōu)榫C合財富規(guī)劃師。
最重要的是，中國人壽必須在科技投入上更加堅決和聚焦。目前的數(shù)字化建設仍停留在“工具層面”，而沒有上升到“生態(tài)層面”。中國人壽應該學習華泰證券和東方財富的經(jīng)驗，打造一個真正以用戶為中心的財富管理平臺，而不是簡單地將線下業(yè)務線上化。這個平臺應該整合保險、證券、基金等全品類金融產(chǎn)品，提供從投資咨詢到資產(chǎn)配置的一站式服務。
說到底，國壽接下來的重點不應再是盲目追求保費規(guī)模的行業(yè)排名，而是要轉向追求客戶價值、運營效率和業(yè)務結構的全面優(yōu)化。行業(yè)的終局，終究是專業(yè)能力、服務體驗和商業(yè)模式可持續(xù)性的整體比拼，而不是只靠歷史積淀和渠道人海戰(zhàn)術。只有將轉型戰(zhàn)略執(zhí)行到底，把每一項服務做扎實，才能在更加開放、也更加殘酷的金融競爭新格局中，守住“國壽”這塊金字招牌。
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