從“一哥”到“老三”，北京銀行怎么了？

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舉報(bào) 2025-11-05

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中國城商行格局正在經(jīng)歷一場深刻洗牌。2025年前三季度，江蘇銀行以全面領(lǐng)先的業(yè)績表現(xiàn)，正式超越北京銀行，成為新晉“城商行一哥”；寧波銀行憑借其鮮明的零售特色和卓越的資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)居第二；而昔日的領(lǐng)頭羊北京銀行，則以營業(yè)收入515.88億元、同比下降1.08%的疲軟數(shù)據(jù)，跌落至第三。這份成績單并非偶然的業(yè)績波動(dòng)，而是北京銀行長期積累的結(jié)構(gòu)性問題的集中爆發(fā)。

更關(guān)鍵的問題是，在用戶體驗(yàn)與產(chǎn)品創(chuàng)新層面，北京銀行雖然推出了手機(jī)銀行迭代與線上貸款產(chǎn)品，但相較于寧波銀行的“白領(lǐng)通”、江蘇銀行的“稅e融”等爆款產(chǎn)品，市場聲量與客戶粘性明顯不足。甚至在部分零售業(yè)務(wù)中，仍有用戶抱怨流程繁瑣、審批效率低下。

自原董事長閆冰竹時(shí)代奠定“規(guī)模為王”的發(fā)展路徑以來，北京銀行長期沉浸于資產(chǎn)規(guī)模增長的慣性中。然而，在外界看來，其近年來的諸多改革舉措，更像是“修補(bǔ)式創(chuàng)新”，而非觸及根本的戰(zhàn)略重構(gòu)。當(dāng)前最緊迫的拷問是：北京銀行能否在穩(wěn)住基本盤的同時(shí)，真正找到提升資產(chǎn)收益率、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、激活組織活力的路徑，擺脫“大而不強(qiáng)、老而不活”的尷尬局面？

規(guī)模虛胖，盈利疲軟

2025年前三季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無疑給北京銀行敲響了警鐘。營收515.88億元，同比還下降了1.08%，這個(gè)數(shù)字，放在江蘇銀行超過15%的營收增速和寧波銀行同樣保持雙位數(shù)增長的背景下，顯得格外引人關(guān)注。更值得留意的是，北京銀行的凈利潤增速也在明顯放緩，反映出一個(gè)有點(diǎn)尷尬的局面：資產(chǎn)規(guī)模雖然還在擴(kuò)大，但實(shí)際的賺錢能力卻不如從前。

這種增長放緩的背后，其實(shí)是北京銀行一直沒能徹底擺脫的“三重依賴”問題。

第一重依賴，是對(duì)公業(yè)務(wù)占比過高。北京銀行最早是靠服務(wù)首都的企事業(yè)單位和國企起家的，對(duì)公業(yè)務(wù)一直是它最主要的收入來源。到2025年三季度末，它對(duì)公貸款的占比仍然超過65%，遠(yuǎn)高于寧波銀行的45%。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、基建投資火熱的時(shí)候確實(shí)能帶來快速擴(kuò)張，可一旦經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、地方政府開始控制負(fù)債，企業(yè)融資需求也變得更多元，過于依賴對(duì)公業(yè)務(wù)反而成了拖累。

第二重依賴，是業(yè)務(wù)區(qū)域過于集中在北京。雖然北京銀行很早就提出了“跨區(qū)域經(jīng)營”的口號(hào)，但直到現(xiàn)在，仍有超過60%的營收和利潤來自北京地區(qū)。相比之下，江蘇銀行的業(yè)務(wù)已經(jīng)鋪到了整個(gè)長三角甚至全國，寧波銀行雖然也扎根浙江，但通過線上化和專業(yè)服務(wù)，實(shí)際上已經(jīng)把業(yè)務(wù)做到了全國。北京銀行看似坐擁首都的地緣優(yōu)勢，其實(shí)卻受制于北京本地激烈的金融競爭和嚴(yán)格的監(jiān)管政策，增長空間非常有限。

第三重依賴，是收入來源仍以傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)為主。2025年前三季度，北京銀行的利息凈收入占比仍超過70%，而江蘇銀行和寧波銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比都已經(jīng)超過了25%。這兩家同行在財(cái)富管理、投資銀行這類“輕資本”業(yè)務(wù)上表現(xiàn)非常亮眼，而北京銀行在業(yè)務(wù)多元化方面明顯慢了一拍。它沒能很好地抓住居民財(cái)富增長帶來的財(cái)富管理機(jī)遇，也錯(cuò)過了產(chǎn)業(yè)升級(jí)所帶來的投行業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

被后來者反超

就在北京銀行增長有些吃力的時(shí)候，江蘇銀行和寧波銀行卻分別跑出了自己的高質(zhì)量增長路徑?？炊鼈兊拇蚍?，也就能更明白北京銀行的問題出在哪里。

江蘇銀行走的是“全能超車”路線，幾乎可以看作是城商行發(fā)展的一個(gè)范本。和北京銀行主要盯著對(duì)公業(yè)務(wù)不同，江蘇銀行更講究均衡布局，在穩(wěn)住對(duì)公業(yè)務(wù)基本盤的同時(shí)，大力發(fā)力零售金融和金融市場業(yè)務(wù)。一邊深耕制造業(yè)金融，服務(wù)江蘇扎實(shí)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)；另一邊全力推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型，個(gè)人消費(fèi)貸款和信用卡業(yè)務(wù)連續(xù)多年增速超過30%，勢頭很猛。

寧波銀行則提供了另一種成功模式，“特色領(lǐng)跑”。它不像北京銀行那樣追求全牌照、大而全，而是清醒地選擇了“有所為、有所不為”的差異化競爭。它把精力集中在了中小企業(yè)金融服務(wù)和個(gè)人財(cái)富管理這兩塊，做出了實(shí)實(shí)在在的特色。

回過頭來看北京銀行，業(yè)務(wù)看起來什么都有，但缺乏真正的亮點(diǎn)。在對(duì)公領(lǐng)域，受到國有大行和股份制銀行的雙重?cái)D壓；在零售方面，又拼不過招商銀行、平安銀行這些零售高手；財(cái)富管理更是沒什么鮮明標(biāo)簽。這種“夾在中間”的尷尬定位，正是增長乏力的根本原因。

“快戰(zhàn)略”與“慢落地”

面對(duì)嚴(yán)峻的競爭形勢，北京銀行的管理層并非無動(dòng)于衷。以董事長霍學(xué)文、行長楊書劍為核心的管理團(tuán)隊(duì)，近年來不斷強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、零售轉(zhuǎn)型和特色化經(jīng)營。

北京銀行最近也確實(shí)動(dòng)作頻頻。比如，加大科技投入，成立了金融科技子公司，主動(dòng)和科技公司開展合作；在業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)發(fā)力“專精特新”企業(yè)貸款、綠色金融、養(yǎng)老金融等特色方向，試圖開辟新的增長路徑；在零售業(yè)務(wù)方面，也努力升級(jí)私人銀行服務(wù)、推廣數(shù)字信用卡，希望提升服務(wù)價(jià)值和客戶體驗(yàn)。

不過，戰(zhàn)略說起來容易，真正落地見效卻往往沒那么簡單。北京銀行作為一家大行，體量龐大、文化固化，“轉(zhuǎn)身”并不輕松。首先，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)難免會(huì)觸及傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)的利益，內(nèi)部阻力不會(huì)小。其次，零售和科技投入周期長、見效慢，還需要持續(xù)砸錢，在短期業(yè)績壓力下，能不能堅(jiān)持長期投入是一大考驗(yàn)。

再說風(fēng)險(xiǎn)管控，這是銀行的生命線，北京銀行在這方面也面臨挑戰(zhàn)。雖然表面上不良貸款率不算高，保持在行業(yè)平均水平，但市場還是會(huì)擔(dān)心那些“關(guān)注類貸款”會(huì)不會(huì)進(jìn)一步惡化，尤其是在華北地區(qū)一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，潛在風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)被暴露。相比之下，寧波銀行之所以被稱道，正是因?yàn)樗?jīng)歷過多次經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，資產(chǎn)質(zhì)量依然穩(wěn)健，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)接悬c(diǎn)“保守”的風(fēng)控體系，反而成了它現(xiàn)在最硬的底氣。

北京銀行能不能在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，牢牢守住風(fēng)險(xiǎn)底線，將直接決定它未來的盈利能力和市場信心。

北京銀行的破局之思

面對(duì)內(nèi)憂外患的嚴(yán)峻局面，北京銀行急需推動(dòng)一場深刻的、觸及筋骨的戰(zhàn)略與經(jīng)營重構(gòu)。首先，必須徹底扭轉(zhuǎn)對(duì)傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)的過度依賴，全力推動(dòng)向“大零售”與“輕資本”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，抓住京津冀協(xié)同發(fā)展、綠色金融等政策機(jī)遇，優(yōu)化對(duì)公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)向綜合化融資服務(wù)商轉(zhuǎn)變，降低資本消耗。

其次，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，北京銀行需要從“跟隨者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥鼍皹?gòu)建者”。例如，將其在北京地區(qū)積累的政務(wù)數(shù)據(jù)、企業(yè)數(shù)據(jù)資源，與風(fēng)控模型深度結(jié)合，開發(fā)出真正具有壁壘的線上融資產(chǎn)品；通過開放銀行模式，將金融服務(wù)嵌入到本地生活、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)中，拓寬獲客渠道，提升客戶粘性。

最后，在組織與管理層面，建議推進(jìn)“差異化授權(quán)”改革，激發(fā)分支行的經(jīng)營活力。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，賦予重點(diǎn)區(qū)域分行更多的產(chǎn)品定價(jià)與創(chuàng)新權(quán)限，使其能更靈活地應(yīng)對(duì)本地市場競爭。同時(shí)，必須重塑薪酬與績效管理體系，將高管的長期激勵(lì)與銀行的資產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等核心指標(biāo)深度綁定，向市場傳遞出管理層與投資者利益高度一致的明確信號(hào)，重建投資信心。

結(jié)語：

說到底，現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭，早已超越了簡單的存貸利差獲取，是一場關(guān)于戰(zhàn)略定力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營、科技賦能與組織活力的全面較量。北京銀行不缺網(wǎng)點(diǎn)，缺的是高效的數(shù)字化服務(wù)能力；不缺對(duì)公客戶，缺的是差異化的公司金融服務(wù)方案；不缺零售存款，缺的是財(cái)富管理時(shí)代的客戶經(jīng)營能力；不缺數(shù)字化轉(zhuǎn)型口號(hào)，缺的是真正以客戶為中心的服務(wù)理念。

城商行的競爭已進(jìn)入下半場，從拼規(guī)模、拼網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)向拼特色、拼效率、拼體驗(yàn)。對(duì)于北京銀行而言，能否重返巔峰，關(guān)鍵在于能否真正告別“資源依賴”的舊模式，擁抱“能力驅(qū)動(dòng)”的新邏輯。

這條路充滿挑戰(zhàn)，但這是所有想從“規(guī)模銀行”走向“價(jià)值銀行”的必經(jīng)之路。市場地位終會(huì)改變，只有客戶認(rèn)可、特色鮮明、能力突出的銀行才能穿越周期，持續(xù)贏得市場與投資者的尊重。

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