利潤下滑，誰在搶貝殼找房的蛋糕
中國房地產(chǎn)交易平臺行業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的“價值重構(gòu)”。政策調(diào)控持續(xù)深化，市場交易量收縮，買方話語權(quán)提升，行業(yè)從“拼規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“拼效率”、“拼服務(wù)”、“拼生態(tài)”。在這場深度調(diào)整中，貝殼作為行業(yè)龍頭，雖在規(guī)模上仍保持領(lǐng)先，卻面臨著凈利潤持續(xù)下滑、傭金率承壓、競爭對手多維圍攻的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
2024年上半年，貝殼實現(xiàn)營收493.39億元，同比增長24.13%，業(yè)務(wù)量維持行業(yè)第一。然而，靚麗營收增速的背后，是凈利潤連續(xù)兩年下滑的冰冷現(xiàn)實，以及高管薪酬在三年間暴漲數(shù)十倍引發(fā)的巨大爭議。
更嚴(yán)峻的是，競爭對手正從不同維度發(fā)起沖擊。安居客憑借58同城的流量優(yōu)勢，以低傭金策略搶占線上份額；開發(fā)商自營渠道如萬科“樸鄰”、碧桂園“有瓦”，直接繞過中介降低銷售成本；而字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭則以流量和技術(shù)切入房產(chǎn)信息領(lǐng)域，試圖重構(gòu)行業(yè)生態(tài)。
這一切，不僅加劇了傭金率下行,部分城市二手房傭金率已從2.5%降至1.5%以下，更讓貝殼的利潤空間遭受前所未有的擠壓。
投入巨大，壁壘未成
貝殼今年上半年的成績單，清楚展現(xiàn)了一個“增收不增利”的尷尬局面。做得不錯的地方在于，他們一直在推的“一體三翼”戰(zhàn)略，也就是以二手房和新房交易為主體，家裝、租賃和金融這些業(yè)務(wù)為輔助,穩(wěn)住了核心的交易業(yè)務(wù)基本盤。再加上線上流量和線下門店網(wǎng)絡(luò)的配合，尤其在那些重點的一二線城市，貝殼的市場占有率還是領(lǐng)先的，這說明他們在標(biāo)準(zhǔn)化流程和經(jīng)紀(jì)人管理上，確實有一套。
但問題也同樣明顯。財報顯示，上半年利潤不如預(yù)期，延續(xù)了近兩年的下降趨勢。主要原因就是運營成本居高不下：一方面，為了維持平臺的服務(wù)質(zhì)量和吸引力，對經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)、技術(shù)研發(fā)這些投入不能少；另一方面，市場競爭太激烈，傭金率上不去，成本很難轉(zhuǎn)嫁給客戶。結(jié)果就是，交易額和營收在漲，利潤卻越來越薄，陷入了“規(guī)模變大反而更不賺錢”的怪圈。
更關(guān)鍵的問題在于，貝殼在技術(shù)和生態(tài)上投入不少，但并沒有形成足夠強的品牌溢價或服務(wù)壁壘，來完全抵擋價格戰(zhàn)的沖擊。大多數(shù)買房人選擇平臺時，對傭金還是相當(dāng)敏感。在交易保障和用戶體驗方面，貝殼雖然比傳統(tǒng)中介做得好，但還沒建立起像高端品牌那樣的絕對信任感。甚至在部分區(qū)域，仍有用戶抱怨流程太繁瑣，或是經(jīng)紀(jì)人服務(wù)不到位。
自從左暉先生離世、彭永東接任董事長后，貝殼一直在推進“降本增效”，也在探索“第二增長曲線”。不過，從外界來看，一些投入更像是為了“守住地盤”，而不是真正能推動行業(yè)變革的創(chuàng)新?，F(xiàn)在最緊迫的問題是：貝殼能不能在保持規(guī)模的同時，真正找到提升單客價值和利潤的方法，擺脫“大而不強”的局面？
貝殼的戰(zhàn)場，已成紅海
當(dāng)前的中國居住服務(wù)市場，早已不是一片藍海，而是變成了競爭異常激烈的“紅海”。各式各樣不同背景、不同模式的參與者紛紛涌入市場，從不同方向?qū)ω悮ば纬闪恕皣恕敝畡荨?/p>
安居客，是貝殼在流量端最熟悉的對手。它采取典型的互聯(lián)網(wǎng)平臺模式，以信息聚合和流量分發(fā)為核心，通過向經(jīng)紀(jì)人收取端口費盈利。這種模式資產(chǎn)更輕，運營成本更低，在利潤率上天然優(yōu)于貝殼的重運營模式。盡管在交易閉環(huán)和真房源保障上弱于貝殼，但其龐大的用戶基數(shù)和較低的入駐門檻，對大量中小中介和獨立經(jīng)紀(jì)人依然構(gòu)成強大吸引力，持續(xù)分流著貝殼的潛在客源和經(jīng)紀(jì)人資源。
而開發(fā)商自營渠道，是近年來崛起最快、也最致命的挑戰(zhàn)者。當(dāng)萬科、碧桂園、龍湖等大型開發(fā)商紛紛建立自己的房產(chǎn)交易平臺或直銷團隊時，實質(zhì)上是在“去中介化”。新房銷售是貝殼重要的收入和利潤來源，開發(fā)商自營渠道憑借一手房源的壟斷性優(yōu)勢，直接對接客戶，繞開了貝殼等中介平臺。這不僅大幅降低了開發(fā)商的營銷成本，也直接沖擊了貝殼的新房交易業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其在這一高價值業(yè)務(wù)板塊的傭金率持續(xù)承壓。
而互聯(lián)網(wǎng)巨頭的跨界布局，則代表著一種潛在的“降維打擊”。 阿里、京東等擁有強大技術(shù)、數(shù)據(jù)能力和C端流量的平臺，雖尚未在居住領(lǐng)域掀起巨浪，但其在線上線下融合、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)匹配、金融服務(wù)嵌入等方面的能力，一旦找到合適的切入模式，將對現(xiàn)有行業(yè)格局構(gòu)成顛覆性威脅。
與這些背景各異、打法不同的競爭對手相比，貝殼的優(yōu)劣勢異常清晰：論平臺生態(tài)與交易閉環(huán)的完整性，領(lǐng)先于安居客；但論模式的輕資產(chǎn)與利潤率，不及安居客；論房源端的控制力，在新房領(lǐng)域正被開發(fā)商自營渠道削弱；論未來可能面臨的技術(shù)顛覆風(fēng)險，則需警惕互聯(lián)網(wǎng)巨頭。 在行業(yè)從增量開發(fā)向存量運營轉(zhuǎn)型的今天，未能有效突破盈利瓶頸、且面臨多方擠壓的貝殼，其龍頭寶座正迎來最嚴(yán)峻的考驗。
天價薪酬引爭議
最近，貝殼幾位高管的薪酬在短短三年里漲了幾十倍，這件事在市場上引起了不小的爭議。公開數(shù)據(jù)顯示，有些核心高管的年薪從幾百萬一下子跳到了幾千萬甚至更高，可同一時間，公司的凈利潤卻連續(xù)往下走，這一對比，實在有點刺眼。
面對這種情況，市場上出現(xiàn)了兩種不同的聲；
一種觀點認為，行業(yè)正處在“寒冬期”，公司利潤下滑，還給高管發(fā)這么高的薪酬，不僅傷害內(nèi)部公平，也對不起股東。不少人懷疑，管理層是不是在業(yè)績壓力下，仍然把自己的利益放在第一位？這跟他們常說的“客戶至上、艱苦奮斗”價值觀是不是不太一致？而且薪酬差距太大，很容易打擊一線經(jīng)紀(jì)人和普通員工的積極性，對公司形象也沒好處。
另一邊，也有人從商業(yè)角度解釋，貝殼正全力推動家裝、租賃這些“第二增長曲線”，必須用有市場競爭力的薪酬，才能留住關(guān)鍵人才。尤其在科技行業(yè)搶人這么激烈的情況下，高薪被視為吸引核心高管、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要手段。
但無論怎么解釋，在公司整體賺錢能力下降的時候，高管薪酬反而大幅上漲，這始終是一個危險的信號。這不光是輿論觀感的問題，更觸及公司治理的深層邏輯：當(dāng)管理層的個人回報，明顯和公司整體表現(xiàn)、股東利益脫節(jié)的時候，他們做的戰(zhàn)略決策，還能不能真正為公司的長遠發(fā)展和全體股東負責(zé)？
貝殼靠什么“尋殼”？
面對當(dāng)前內(nèi)憂外患的局面，貝殼確實急需推動一輪戰(zhàn)略上的重構(gòu)。首先，必須降低對二手房業(yè)務(wù)的依賴，加速向新房銷售和租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。具體來說，可以借鑒開發(fā)商自營渠道的輕資產(chǎn)模式，把“包銷”和“代理”結(jié)合起來，減少自有資金占用；同時，抓住國家“租購并舉”的政策機會，加強長租公寓平臺的建設(shè)。
其次，在技術(shù)方面，貝殼也要從過去的“工具應(yīng)用”升級為“生態(tài)構(gòu)建”。比如把積累的“樓盤字典”和AI估價系統(tǒng)向行業(yè)伙伴開放，通過SaaS服務(wù)收取授權(quán)費，既能夠分散經(jīng)營風(fēng)險，也能增強在行業(yè)中的話語權(quán)。另外，線上渠道是目前貝殼的一塊短板，線上成交占比還不到30%，明顯落后于主流互聯(lián)網(wǎng)平臺。接下來應(yīng)該多借助短視頻、直播這類新形式，提升用戶粘性，把獲客成本降下來。
最后，在組織管理上，建議推動“去中心化”改革，給區(qū)域團隊更多自主權(quán)，讓一線能更靈活地應(yīng)對本地競爭。同時，把高管的薪酬體系和長期業(yè)績、客戶滿意度這些指標(biāo)更緊密地掛鉤，重新贏得投資者的信任。
結(jié)語：
說到底，居住服務(wù)業(yè)早已超越了簡單的中介信息撮合，是一場關(guān)于產(chǎn)業(yè)效率、組織能力、技術(shù)應(yīng)用與用戶信任的終極較量。必須清醒地認識到：過去的規(guī)模優(yōu)勢，無法自動兌換成未來的持續(xù)盈利。這條漫長的賽道上，沒有永遠的龍頭，只有持續(xù)的價值創(chuàng)造者。
貝殼不缺流量，缺的是流量變現(xiàn)的效率；不缺經(jīng)紀(jì)人網(wǎng)絡(luò)，缺的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下的極致人效與服務(wù)質(zhì)量；不缺戰(zhàn)略布局，缺的是戰(zhàn)略聚焦與快速盈利的能力；不缺技術(shù)投入，缺的是技術(shù)轉(zhuǎn)化為核心競爭力的清晰路徑。貝殼需要的不是又一個宏大的故事，而是一場觸及靈魂的、圍繞“盈利能力”與“客戶價值”的深度重構(gòu)。
這條路布滿荊棘，但這是所有想從“交易平臺”走向“品質(zhì)居住服務(wù)商”的必由之路。市場周期終會起伏，只有那些實現(xiàn)健康盈利、贏得用戶真心信賴、并展現(xiàn)出卓越治理能力的組織，才能穿越迷霧，引領(lǐng)行業(yè)走向下一個十年。
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