折價風暴：民生銀行為何甩賣50億不良資產(chǎn)？

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舉報 2025-11-21

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民生銀行正試圖通過大規(guī)模資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)“輕裝上陣”。

2025年11月，該行第二次掛牌轉(zhuǎn)讓超過50億元的信用卡不良資產(chǎn)包，折扣低至兩折，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)單一純信用資產(chǎn)包的最低紀錄。這一“清倉”處置，將民生銀行信用卡業(yè)務所面臨的資產(chǎn)質(zhì)量壓力清晰地展現(xiàn)在市場面前。

如此大規(guī)模、高折扣的資產(chǎn)出讓，其背后是民生銀行信用卡業(yè)務規(guī)模持續(xù)收縮，不良率指標卻逆向走高的現(xiàn)實困境。那么，民生銀行此舉是優(yōu)化資產(chǎn)負債表、謀求未來健康發(fā)展而采取的“主動排雷”，還是在不良風險持續(xù)積聚壓力下的“被動應對”？

信用減值損失“吞噬”利潤

曾穩(wěn)居股份制銀行第一梯隊的民生銀行，過去憑借快速擴張策略，在短期內(nèi)做大了信用卡業(yè)務規(guī)模。然而，最新財務數(shù)據(jù)表明，昔日的“規(guī)模紅利”正逐步轉(zhuǎn)化為“質(zhì)量包袱”。

第一，信用減值損失持續(xù)侵蝕利潤空間。財報數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，民生銀行計提信用減值損失超過400億元，同比增幅達28%，這一數(shù)字已占到營業(yè)收入的三分之一以上。這種高額減值直接抵消了利息收入帶來的增長，最終導致信用卡業(yè)務凈利潤出現(xiàn)顯著下滑。

第二，貸款規(guī)模收縮的同時不良率攀升，反映客戶結(jié)構(gòu)與業(yè)務生態(tài)的深層隱患。

財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月末，民生銀行發(fā)放貸款和墊款總額4.44萬億元，比上年末下降137.21億元，降幅0.31%，且已連續(xù)兩個季度下降。特別是在公司貸款規(guī)模保持1.58%增速的情況下，該行個人貸款和墊款總額1.71萬億元，較上年末下降3.17%。

此外，截至2025年9月末，民生銀行不良貸款總額658.57億元，比上年末增加2.47億元；不良貸款率1.48%，比上年末上升0.01個百分點；撥備覆蓋率143.00%，比上年末上升1.06個百分點。

第三，監(jiān)管處罰暴露內(nèi)控缺陷，帶來財務與聲譽雙重沖擊。

2025年8月，中國人民銀行營業(yè)管理部對民生銀行信用卡中心處以5,800萬元罰款，事由包括未嚴格落實客戶身份識別、催收管理不規(guī)范等六項違規(guī)。該罰單成為2025年股份制銀行信用卡業(yè)務中金額最高的單筆處罰。

總結(jié)來看，三者問題疊加導致民生銀行信用卡業(yè)務陷入“增收不增利”的發(fā)展困境。若不能從根本上改善客戶結(jié)構(gòu)、提升場景黏性與內(nèi)控有效性，外部競爭中的價格戰(zhàn)與息差收窄壓力將進一步加速客戶流失，持續(xù)壓縮其業(yè)務生存空間。

在同業(yè)“降價潮”中掉隊

當前，信用卡市場的競爭格局正經(jīng)歷深刻重構(gòu)，價格、場景與用戶黏性構(gòu)成了檢驗銀行競爭力的三重維度，推動行業(yè)從單一產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向綜合生態(tài)體系的較量。

在盈利能力方面，頭部機構(gòu)憑借規(guī)模效應和生態(tài)協(xié)同，筑牢了利潤護城河。以招商銀行為例，據(jù)財報顯示，即便行業(yè)息差收窄，2025年上半年其信用卡利息凈收入306億元，雖同比下降約5%，但規(guī)模仍顯著領先同業(yè)。

民生銀行同期信用卡業(yè)務收入153億元，僅為招行的一半；疊加民生銀行信用卡不良率3.7%遠高于招行的2.3%，風險侵蝕利潤更明顯。這表明，民生銀行在資產(chǎn)定價、客群篩選及風險管控上的差距，使其盈利能力與頭部機構(gòu)仍有較大距離。

在業(yè)務運營上，領先同業(yè)通過場景嵌入和生態(tài)整合，實現(xiàn)從交易到關(guān)系的升級。據(jù)財報顯示，招商銀行“掌上生活”APP在2025年6月的月活躍用戶數(shù)為3,708萬，仍居同業(yè)信用卡類App首位，通過“飯票+影票+出行”等權(quán)益形成高頻消費閉環(huán)。建設銀行聯(lián)動美團、京東推出“即申即用”數(shù)字信用卡，30秒內(nèi)完成申卡綁卡，將金融服務無縫融入消費場景。

反觀民生銀行，其場景資源以傳統(tǒng)折扣商戶為主，導致用戶打開頻次低、黏性弱，難以支撐持續(xù)交易轉(zhuǎn)化，業(yè)務運營能力與領先同業(yè)差距較大。

值得一提的是，價格敏感度成為影響用戶去留的關(guān)鍵因素。目前招行、建行12期分期年化利率7.2%起，且提前還款免剩余手續(xù)費；民生銀行同期限利率8.4%--15.6%，提前還款需收取剩余本金1%--2%違約金，資金成本高出同業(yè)2--3個百分點。價差效應直接引發(fā)客戶群體向同業(yè)遷移，民生銀行價格策略滯后，在客戶爭奪中處于劣勢，客群流失風險因而增加。

綜上所述，頭部機構(gòu)憑借有競爭力的價格吸引用戶，以深度場景沉淀行為，再以健康利潤反哺科技與風控，形成良性增長閉環(huán)。民生銀行若不能從系統(tǒng)層面推動定價策略優(yōu)化、場景生態(tài)擴容與盈利模式重構(gòu)，則難以扭轉(zhuǎn)當前被動局面，與行業(yè)頭部的差距恐將持續(xù)擴大。

內(nèi)外兼修應對監(jiān)管紅線

在內(nèi)部風險不斷積聚、外部競爭持續(xù)擠壓的雙重壓力下，民生銀行信用卡業(yè)務已然站在了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵十字路口。唯有實現(xiàn)從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量運營”、從“被動風控”向主動“風險減量”的根本性轉(zhuǎn)變，才能突破當下困局，重新激發(fā)增長動力。

首先，在于突破傳統(tǒng)“發(fā)行與收息”的固有路徑，將風險管理全面融入客戶全生命周期。具體而言，要構(gòu)建“快篩查、快降額、快核銷”的“三快”機制。借助賬戶級行為評分與征信數(shù)據(jù)，對客戶風險進行動態(tài)評估與前置干預。

其次，科技部門不應僅僅被視為成本中心，而應成為為業(yè)務賦能、創(chuàng)造收入的價值單元。要強化人工智能在精準定價和動態(tài)授信方面的應用，推進大數(shù)據(jù)在客戶分群與欺詐識別領域的運營，打造具備自主知識產(chǎn)權(quán)的智能風控系統(tǒng)。

再次，未來信用卡業(yè)務的競爭關(guān)鍵在于生態(tài)而非流量。民生銀行應聚焦“吃、行、醫(yī)”等高頻剛需領域，推動信用卡與頭部平臺開展接口級深度融合，打造“支付即服務”的閉環(huán)體驗。例如，聯(lián)合美團實現(xiàn)外賣分期“一鍵調(diào)用”，與高德共建“用車月付”體系，接入支付寶醫(yī)保渠道提供0息分期繳費。通過深度嵌入用戶生活動線，提高用卡頻次與客戶黏性。

最后，轉(zhuǎn)型的順利落地離不開組織能力的同步提升。對不良生成、資本占用、場景增速、客戶體驗等關(guān)鍵指標實施燈號管理，實現(xiàn)資源調(diào)配與風險管控的動態(tài)協(xié)同。同時，加強復合型人才引進，強化科技、數(shù)據(jù)、生態(tài)運營等核心能力建設，構(gòu)建支持持續(xù)迭代的組織韌性，確保轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能夠高效、穩(wěn)定地推進。

展望未來，若民生銀行信用卡業(yè)務能夠堅定不移地推動業(yè)務模式重塑、深化科技賦能、構(gòu)建開放生態(tài)，并配以靈活敏捷的組織機制，就有望在行業(yè)分化期實現(xiàn)突圍，完成從規(guī)模追逐到質(zhì)量引領的戰(zhàn)略升維，開啟新的發(fā)展篇章。

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