【HBG品牌創(chuàng)始人私教課25年10月場游學(xué)@字節(jié)跳動】

每一場HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會走進一家校友企業(yè)，同場游學(xué)。10月場走進全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)科技公司【字節(jié)跳動】—— 字節(jié)跳動是以建設(shè)“全球創(chuàng)作與交流平臺”為使命的科技企業(yè)，旗下產(chǎn)品覆蓋150個國家和地區(qū)，通過先進的技術(shù)平臺與數(shù)據(jù)驅(qū)動體系，為全球用戶提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容與服務(wù)。

【10月場私教課2日目錄】

板塊1【系統(tǒng)篇】:系統(tǒng)解讀品牌體系化增長的底層邏輯

板塊2【戰(zhàn)略KPI】:拆解跨境出海的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與落地

板塊3 【洞察篇】:拆解跨境出海的全球用戶洞察SOP

板塊4 【資產(chǎn)篇】:拆解跨境出海的全球品牌資產(chǎn)體系管理

板塊5【抓手篇】:拆解跨境出海的大單品與產(chǎn)品NDP策略

板塊6 【打法篇】:拆解跨境出海的營

板塊7 【提效篇】:拆解跨境出海的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容體系化策略

板塊8 【品類篇】:拆解跨境出海的品類策略與品牌矩陣

解答品類品

板塊9 【價格篇】:拆解跨境出海的價格體系管理

解答跨境價格體系3大邏輯

板塊10 【文化篇】:拆解跨境出海的文化洞察

一、跨境出海品牌7大誤區(qū)

許多跨境創(chuàng)始人做生意異常辛苦、疲憊，每天都在重復(fù)做事，卻沒有太多品牌資產(chǎn)的沉淀，也沒有復(fù)利效應(yīng)，總是容易踩坑在如下認知誤區(qū)上：

1.品牌認知誤區(qū)

很多跨境創(chuàng)始人對品牌有錯誤認知，比如錯以為品牌是做美好的故事、錯以為品牌是做品類定位、錯以為品牌是做營銷講故事……這些認知誤區(qū)，導(dǎo)致自己頻繁踩坑而不自知，也浪費上千萬外部咨詢費，折騰一通企業(yè)之后，反而把自己好不容易沉淀下來價值數(shù)十億數(shù)百億的品牌資產(chǎn)消耗掉了。

但其實，品牌不是營銷、不是定位策劃、不是營銷廣告、不是講溫暖的故事，而是圍繞品牌目標（生意滲透+心智滲透）落地的一系列系統(tǒng)性大工程。

2.落地工作不清晰

由于品牌認知不足，跨境出海企業(yè)在實際運營中，往往缺乏清晰的品牌系統(tǒng)化落地工作SOP指引，導(dǎo)致工作雜亂無章。

創(chuàng)始人可能知道品牌的重要性，但不知道從何入手，更不清楚品牌到底包括哪些內(nèi)容。這也是導(dǎo)致企業(yè)無法高效落地品牌戰(zhàn)略的重要原因。

3.缺乏品牌資產(chǎn)的系統(tǒng)性管理

在落地工作時，我們很容易陷入一些具體誤區(qū)，比如缺乏對品牌資產(chǎn)的理解，導(dǎo)致沒有品牌資產(chǎn)的體系。使得我們在各個區(qū)域市場賣貨時，賣完就結(jié)束，沒有品牌資產(chǎn)的沉淀，也沒有品牌資產(chǎn)的一體化管理，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)非常碎片化，無法整合。

4.大單品戰(zhàn)略缺失

跨境出海企業(yè)往往依賴多SKU堆積銷售，但缺乏長期穩(wěn)定的大單品。

過去跨境出海企業(yè)過去開品時，都是看亞馬遜上什么好賣就賣什么。最好是什么品都開，靠堆品來打造大品牌，每個品的銷量不大，但堆在一起好像有二三十個億，這種做法是不對的。

真正的品牌必須擁有具有全球影響力的大單品，就像可口可樂這樣能夠跨越地域和時間的大單品。大單品是品牌沉淀的重要基石，能夠讓品牌在全球市場中獲得長期的競爭優(yōu)勢。

從現(xiàn)在起要轉(zhuǎn)變思維，一定要做大單品，尤其是做線上生意。當然，線下生意本質(zhì)上到最后，還是以大單品驅(qū)動，以產(chǎn)品組合為輔。

大單品并非爆品，不是大家習(xí)以為常的那種打爆一個就結(jié)束，然后接著打第二個爆品，這樣會非常辛苦。

做品牌一定要沉淀出一個大單品，我們做不到像可口可樂那樣一百多年，但至少要有這個志向，一定要打造出一個經(jīng)典、能流傳的大單品。

5.用戶洞察不足

跨境出海企業(yè)常犯的另一個誤區(qū)是用戶洞察不足。沒有深入了解全球市場的用戶需求，導(dǎo)致品牌在內(nèi)容上缺乏針對性，過度依賴外部達人，而自己卻缺乏對市場的深刻理解。

用戶洞察是內(nèi)外部一切工作的基礎(chǔ)，只有真正理解用戶需求，才能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，形成持續(xù)的品牌資產(chǎn)。沒有足夠的用戶洞察，品牌很難在全球市場中實現(xiàn)有效的品牌大滲透。

不要憋在深圳廣州的辦公室里，一定要跑出去調(diào)研市場、觀察市場，跟當?shù)赜脩艚涣?。語言不是障礙，別覺得不會英語、俄語、德語就不行，不要緊，現(xiàn)在有 AI ——只要真誠，發(fā)自內(nèi)心的真誠與熱情會感染對方，人類在各個區(qū)域、市場的底層性質(zhì)密碼相同，真善美是一樣的。只要表現(xiàn)足夠真誠，傳遞美好，對方肯定會回應(yīng)。

6.文化差異

還有一個問題，跨境出海企業(yè)對全球各個區(qū)域市場的文化了解不足，導(dǎo)致不知如何與當?shù)赜脩暨M行市場營銷溝通和產(chǎn)品設(shè)計，容易觸犯當?shù)匚幕?，包括宗教文化底線。比如巴黎奧運會就觸犯了歐美其他基督教國家的文化和禁忌，何況咱們中國人進入基督教文化、伊斯蘭文化等差異巨大的文化領(lǐng)域。

做區(qū)域市場時，一定要萬分注意當?shù)厥袌鑫幕尘埃龊糜脩舳床旌褪袌稣{(diào)研，謹言慎行，寧可不說話、也別說錯話。

不同市場的文化差異顯著，如果對當?shù)氐奈幕尘叭狈斫?，很容易觸犯禁忌，導(dǎo)致品牌形象受損。品牌全球化過程中，必須注重對當?shù)厥袌龅奈幕鹬嘏c適應(yīng)，謹言慎行。

7.盲目引入流程

跨境出海企業(yè)還容易犯一個踩坑誤區(qū)，就是品牌業(yè)務(wù)問題還沒有清晰的時候，就盲目引入很多組織流程體系，盲目以搞人的方式來搞業(yè)務(wù)，這是不對的。

業(yè)務(wù)問題，從來不是用“搞人”的方法來解決。業(yè)務(wù)問題的解決，也不是通過搞組織流程來解決。

總的來說，跨境出海企業(yè)創(chuàng)始人也在變得更加專業(yè)。盡管目前大部分企業(yè)還處于品牌1.0階段，但隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)正在覺醒，意識到品牌系統(tǒng)思維和系統(tǒng)實戰(zhàn)方法論的重要性。同時，中國平臺的出海給跨境出海企業(yè)提供了巨大機會，隨著人才的涌入，跨境出海企業(yè)將在未來兩年內(nèi)迎來快速發(fā)展。

二、跨境出海10大挑戰(zhàn)

首先，海外用戶對中國品牌的認知挑戰(zhàn)。

中國品牌在國際市場上的知名度和認知度相當?shù)汀?/p>

特別是在歐美等發(fā)達國家的成熟市場，消費者對中國品牌的認知極為有限，以及錯以為中國品牌就是廉價不好，這種有限的認知導(dǎo)致中國品牌在全球市場上很難迅速獲得信任。

其實，中國品牌特別擅長產(chǎn)品的微創(chuàng)新，實際上我們的產(chǎn)品比老外的還要好，但為何我們賣不出高價？為何他們就敢賣高價？

這就是因為外國品牌有著源源不斷的品牌信任感，而我們卻很難建立起這種信任感。這就是源于用戶對于中國品牌的認知上存在巨大差異。

第二，不同國家的文化差異挑戰(zhàn)。

因為文化差異，各國的消費習(xí)慣和價值觀存在巨大差異。如果中國品牌如今想在海外開拓市場，就必須深入了解當?shù)匚幕駝t很難做出有效的營銷動作或者渠道動作，甚至我們的產(chǎn)品開發(fā)也不一定符合當?shù)叵M者的需求。

之前HBG院長麥青老師去傳音集團進行企業(yè)私教，面向全球各個區(qū)域市場的負責人。其中有一位來自非洲市場的負責人分享了一段經(jīng)歷說，公司剛開始進入非洲市場時，看到的廣告幾乎全是白人形象，沒有黑人廣告。當時非洲用戶就感覺這個廣告跟自己沒有關(guān)系，這個產(chǎn)品也是賣給白人的，不是賣給黑皮膚用戶的。直到后來，傳音迅速調(diào)整策略，開始更加貼合當?shù)氐挠脩粜枨?，推出針對黑皮膚用戶的廣告，產(chǎn)品才真正開始在她所在的國家迅速發(fā)展。

這個例子很好地說明了，如果我們不了解各國的文化差異，甚至連對方的膚色和需求都不太尊重，確實很容易鬧出笑話。

我們中國人雖然非常勤奮努力，但對其他國家的文化和習(xí)慣確實存在一定的認知盲區(qū)。

所以，要成功開拓海外市場，一定要深入一線，切實洞察當?shù)赜脩粝矚g什么樣的文化，有什么樣的消費習(xí)慣，以及使用什么樣的溝通語言體系。然后我們就要用他們的語言體系來與他們溝通，這樣才能真正建立起有效的品牌心智鏈接與區(qū)域市場大滲透。

第三，品牌資產(chǎn)管理的挑戰(zhàn)。

品牌在跨境出海時，往往難以系統(tǒng)化管理品牌資產(chǎn)。

一方面是因為不知道品牌資產(chǎn)，容易被咨詢公司PUA。許多跨境創(chuàng)始人因為不知道“品牌資產(chǎn)”的存在，導(dǎo)致容易被外部咨詢公司PUA 要做品牌定位，所以就花了上千萬的咨詢費用，做了 100 頁 PPT，最后獲得一個“遙遙領(lǐng)先”的 Slogan，就錯以為這個叫品牌資產(chǎn)，就拿去全球市場上進行推廣，但萬萬沒想到這根本就不叫品牌資產(chǎn)，這個叫“夸張宣傳”。

另一方面是因為全球各個區(qū)域的運營是分開的、碎片化的，如果我們跨境創(chuàng)始人本身就對品牌資產(chǎn)缺乏系統(tǒng)性的理解，就很容易導(dǎo)致沒有品牌資產(chǎn)的體系。使得我們在各個區(qū)域市場賣貨時，賣完就結(jié)束，沒有品牌資產(chǎn)的沉淀，也沒有品牌資產(chǎn)的一體化管理，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)非常碎片化，無法整合。

第四，品牌故事與心智鏈接的缺乏。

中國品牌與歐美等成熟品市場上面的品牌相比，還是比較欠缺品牌故事與品牌心智鏈接的。

當然我們今天不是在推崇品牌的情感鏈接，而是在講今天我們先把情感鏈接當中最基礎(chǔ)的一個叫品牌信任度先建立起來。

這一點上面中國品牌依然還面臨很大的挑戰(zhàn)，因為大家習(xí)慣了去以打產(chǎn)品的邏輯去做生意，但是不太習(xí)慣于把產(chǎn)品在上一個維度上成品牌心智的維度上面。導(dǎo)致大家永遠都是在著急的打品，推一個品，再推一個品，但總是忘了去建立品牌的心智，也尤其忘記去讓品牌的心智和當?shù)貐^(qū)域用戶產(chǎn)生鏈接。

第五，大單品系統(tǒng)化管理難的挑戰(zhàn)。

往往跨境出海企業(yè)會依賴不停地開發(fā)新產(chǎn)品，看到亞馬遜上什么好賣就賣什么，不停地去打造爆款，靠眾多不同的產(chǎn)品堆積起二三十個的銷量。但實際上每個品的銷量都很有限，缺乏長期穩(wěn)定的大單品。

第六，本土競爭壓力大。

品牌跨境出海面臨的挑戰(zhàn)往往來自于本土競爭的壓力，尤其是進入歐美市場，成熟市場有成熟的品牌運營方法，他們更相信品牌的力量，當?shù)厝艘哺瞄L建設(shè)品牌的心智。

而我們中國品牌更擅長做產(chǎn)品微創(chuàng)新和運營，所以在和本土品牌競爭時，往往不是一個維度的競爭，我們以為在和別人進行產(chǎn)品競爭，但其實別人在升維競爭，在品牌的系統(tǒng)性維度上和我們競爭。

所以我們跨境出海企業(yè)在海外遇到的競爭，表面看起來運營不是特別卷，但其實在品牌維度上遠比國貨品牌卷。國貨品牌在運營層面上比較卷，但在品牌專業(yè)度上面，還是比不上歐美的成熟品牌。

第七，營銷渠道GTM效率的挑戰(zhàn)。

跨境出海企業(yè)在全球不同市場上，選擇合適的營銷渠道途徑和制定營銷渠道滲透策略的時候，會遇到很大挑戰(zhàn)，因為不熟悉當?shù)厥袌?，到底當?shù)赜脩粜枰裁礃拥拿襟w，當?shù)赜脩粼谀男┯|點上能看到我們的品牌。

如果只是大而化之地用 Google、Facebook、Twitter 、Youtube之類的進行粗放的營銷渠道動作，就會遇到很大問題。比如以詳情頁listing為例，面向歐洲市場就需要不同的語言體系，因為歐洲是個大市場，包含了各種不同語系的國家，所以如何根據(jù)全球不同區(qū)域市場的洞察來調(diào)整營銷策略，如何提升營銷渠道的效率，是中國品牌必須解決的問題。

第八，組織匹配的挑戰(zhàn)。

品牌跨境出海全球化的重要挑戰(zhàn)是人才和管理能力的不足，也是組織的不匹配。全球化要求企業(yè)具備全球化的人才和組織管理能力。比如看寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、歐萊雅、蘋果，都具備全球化組織管理能力。

然而很多中國企業(yè)在管理全球化業(yè)務(wù)時，還是用中國人的思維，憋在廣州深圳的辦公室里，用中國人指揮全球市場發(fā)展，這是不對的。

跨境出海企業(yè)必須學(xué)會用當?shù)貎?yōu)秀人才，因為只有當?shù)貎?yōu)秀人才更了解本國用戶，洞察市場，也能做出更匹配當?shù)厥袌龅臓I銷和渠道滲透動作和策略。

還有很多創(chuàng)始人對全球化品牌的組織支撐架構(gòu)不太了解，缺乏體系化認知，導(dǎo)致內(nèi)部組織架構(gòu)非常零散、碎片化，組織相對低效。

在做全球化市場發(fā)展時，組織架構(gòu)既要匹配集中化的品牌資產(chǎn)和大單品管理需求，又要給區(qū)域市場相對大的靈活度，這個組織架構(gòu)的設(shè)計，就非常微妙。

第九，法規(guī)與政策的挑戰(zhàn)。

跨境出海企業(yè)在全球化擴張中往往會遇到各國法規(guī)和政策限制。不同國家和地區(qū)之間法規(guī)差異非常大，特別是在知識產(chǎn)權(quán)、市場準入和稅務(wù)方面有很大挑戰(zhàn)，很多中國品牌進入國際市場時，常面臨復(fù)雜的合規(guī)問題，還會遭遇貿(mào)易壁壘和制裁，比如過去像小米發(fā)布會上雷軍也提到小米被制裁。

另外，很多跨境出海企業(yè)還有內(nèi)部認知缺乏的問題，就是沒有知識產(chǎn)權(quán)意識，在全球市場和在國貨市場一樣，導(dǎo)致進入不同區(qū)域市場時進不去，或者沒搞定知識產(chǎn)權(quán)，即便以為搞定了，在全球各區(qū)域市場仍會面臨很多知識產(chǎn)權(quán)的狀告。比如高通就在全球各區(qū)域市場不停地狀告中國公司，因為中國公司沒搞定知識產(chǎn)權(quán)。

第十，市場的準入壁壘挑戰(zhàn)。

很多發(fā)達國家對外國品牌，尤其是中國品牌設(shè)置了非常嚴格的準入門檻。無論是產(chǎn)品標準、服務(wù)質(zhì)量，還是認證體系，進入這些市場時往往要耗費大量時間和資源來突破這些壁壘。

但有時，這也是好事。因為標準高一點，能逼著中國品牌做得更專業(yè)，就跟上市一樣，因為要準備上市，所以就要更合規(guī)，不能像原來私人公司那樣財務(wù)一團亂賬。

三、品牌跨境出海10大關(guān)鍵策略

跨境出海品牌創(chuàng)始人和團隊一定要變得更為系統(tǒng)、專業(yè)。

因為競爭越來越激烈，各個跨境出海企業(yè)的創(chuàng)始人也都變得越來越專業(yè)，接下來，跨境出海企業(yè)之間的競爭，不再是傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭或者運營競爭，而是品牌體系化競爭。

想要打造全球化品牌競爭力，跨境創(chuàng)始人要抓緊如下核心關(guān)鍵策略：

1.提升創(chuàng)始人自己和團隊的品牌系統(tǒng)思維

跨境出海企業(yè)創(chuàng)始人必須首先自己就要具備品牌的系統(tǒng)性思維，了解品牌是一項涉及多個維度的復(fù)雜工程，而不僅僅是表面上的營銷和廣告。

創(chuàng)始人本人需要對全球化的品牌體系化有清晰的底層邏輯認知，才能從0到1通過內(nèi)部團隊在國際市場中系統(tǒng)化地落地品牌大工程。

2.加強品牌的系統(tǒng)性落地SOP能力

品牌不能只停留在口上的口號，必須要有實戰(zhàn)落地，而且要有系統(tǒng)性的落地sop作為內(nèi)部的指引，否則團隊滿懷雞血，但不知道怎么落地實戰(zhàn)做品牌，也是白白浪費熱情。

創(chuàng)始人必須要加強培養(yǎng)內(nèi)部團隊的是系統(tǒng)性實戰(zhàn)SOP能力，讓內(nèi)部團隊要意識到——品牌不是營銷、不是定位策劃、不是營銷廣告、不是講溫暖的故事，而是圍繞品牌目標（生意滲透+心智滲透）落地的一系列系統(tǒng)性大工程。

而這些大系統(tǒng)工程包括全球品牌資產(chǎn)的積累、市場和用戶的多維洞察、不同國家和地區(qū)的趨勢分析、品牌架構(gòu)和創(chuàng)新策略的調(diào)整、產(chǎn)品線和新品的全球布局、以及在各地市場的內(nèi)容營銷和渠道滲透、組織架構(gòu)匹配與人才培養(yǎng)等等。

品牌的系統(tǒng)性落地工作，必須通過團隊的實戰(zhàn)SOP來落地。

3.始于全球市場的真實用戶洞察

用戶洞察是品牌系統(tǒng)性大工程的基礎(chǔ)工作，也是日日都要進行的核心工作。

跨境出海企業(yè)需要深入了解各個市場的用戶需求，特別是在文化差異較大的市場中，進行充分的用戶調(diào)研和市場分析，確保品牌能夠真正觸及用戶的核心需求。

同時要特別注意，不要文化犯忌。

4.做好品牌資產(chǎn)的全球化系統(tǒng)管理

一定要管理好全球范圍內(nèi)的品牌資產(chǎn)，不要讓每一天的營銷和渠道白白浪費精力，一定要有品牌資產(chǎn)的沉淀。必須加強品牌資產(chǎn)的系統(tǒng)性管理，確保每個區(qū)域市場的品牌運營都能夠為整體品牌資產(chǎn)做出貢獻，而不是僅僅追求短期的銷售目標。

當然前提條件是——跨境創(chuàng)始人必須親自自己梳理好品牌資產(chǎn)體系，因為品牌資產(chǎn)是除了創(chuàng)始人之外、沒有人實際關(guān)心的一把手工程。

5.聚焦大單品的全球化管理

不要散亂隨意的開品，不要模仿競爭對手開品，不要看別人眼紅就開品，而要有自己的大單品策略，要做好大單品的系統(tǒng)生命周期管理。

缺乏大單品，盲目開一堆爆品，賣到最后什么，都沉淀不下來，等于0。

人的精力是有限的，要將核心精力放在打造大單品之上。特別是在全球市場中，擁有一個能夠長期存在并產(chǎn)生品牌效應(yīng)的大單品，才是真正生意跨越式增長與品牌新質(zhì)資產(chǎn)沉淀的核心抓手。

6.持續(xù)不斷做好營銷渠道大滲透GTM

一定要堅持不懈做好營銷大滲透和渠道大滲透。品牌的持續(xù)增長源于持續(xù)不斷的大滲透，而不能靠SLOGAN口號、或者講故事、或是某一次大事件營銷就結(jié)束了。

只要消失在用戶面前，一段時間馬上就會被用戶忘掉。何況很多品牌連觸達到用戶面前還沒有做到位，本身的營銷滲透率和渠道滲透率還非常有限。只要稍微花點力氣做點營銷滲透和渠道滲透，就已經(jīng)能讓生意先增長起來。

7.培養(yǎng)自己內(nèi)部組織能力體系

很多跨境創(chuàng)始人容易依賴外部咨詢公司，結(jié)果忙忙碌碌一圈發(fā)現(xiàn)，給咨詢公司培養(yǎng)了人才，卻沒有給自己培養(yǎng)專業(yè)人才。

創(chuàng)始人在任何情況下，都要優(yōu)先培養(yǎng)我們自己內(nèi)部團隊的能力體系，而且不能只培養(yǎng)某位個體英雄，一定要把能力積累在組織之上，才能真正的贏得未來的殘酷競爭。

8.提升全球化人才與管理能力

全球化需要品牌具備國際化的人才和管理能力。中國品牌必須通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進，建設(shè)一支具備國際視野的管理團隊，并建立起符合全球化需求的管理體系。這將幫助品牌更好地應(yīng)對全球市場的復(fù)雜性和變化。

9.提升品牌的全球合規(guī)能力

中國品牌在全球化過程中必須加強合規(guī)管理，確保產(chǎn)品和服務(wù)符合不同國家和地區(qū)的法規(guī)要求。品牌需要建立合規(guī)團隊，主動了解并遵循當?shù)厥袌龅姆煞ㄒ?guī)，避免因合規(guī)問題影響品牌的全球化進程。

10.最終要搭建企業(yè)體系化壁壘

因為品牌跨境出海全球化不僅僅是單純的市場擴展，更是一個系統(tǒng)性的大工程。成功的品牌全球化，需要創(chuàng)始人具備系統(tǒng)的品牌思維，能夠從戰(zhàn)略、品牌資產(chǎn)、營銷、渠道、管理等多個層面統(tǒng)籌規(guī)劃。同時，品牌必須有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，通過實戰(zhàn)SOP和團隊協(xié)作，確保每一步都能有效落地。

所以，企業(yè)想要穿越周期，必須要建構(gòu)品牌體系化。而品牌體系化包括2個層面：業(yè)務(wù)層面的體系化X組織層面的體系化。

四、跨境做品牌，是系統(tǒng)大工程

跨境打造品牌，首先要明白：做品牌是一項系統(tǒng)性的大工程。

品牌系統(tǒng)化工程，不是簡單的營銷廣告，也不是單純的品牌升級重塑，而是圍繞生意滲透+心智滲透落地的一系列系統(tǒng)性大工程——這包括：

全球品牌資產(chǎn)體系管理

全球不同區(qū)域市場洞察

全球不同區(qū)域用戶洞察

不同國家和地區(qū)的趨勢分析

全球大單品策略

全球產(chǎn)品矩陣策略

跨境出海產(chǎn)品創(chuàng)新策略

全球優(yōu)質(zhì)內(nèi)容體系化策略

跨境出海的營銷滲透

跨境出海的渠道滲透

全球化組織架構(gòu)匹配

全球化人才培養(yǎng)

等等……

正因為做品牌不是零散的單一工作，而是一整套全面的系統(tǒng)工程，所以跨境做品牌，必須要體系化，因為本來品牌就是體系化大工程。

做品牌不能只靠零零碎碎的幾招，而是要有一套完整的品牌系統(tǒng)方法論。

這套方法論包含好幾個層面，比如生意增長體系、品牌資產(chǎn)管理體系、用戶洞察體系、大單品體系，還有組織管理體系等。

所有企業(yè)都必須搭建起這些體系，沒有品牌系統(tǒng)方法論，就很容易要么依賴個別能力強的人，要么容易受到平臺、渠道、媒介變化的影響。

這就是為什么像寶潔、可口可樂等百年大企業(yè)，每隔十年都能重新煥發(fā)生機。前幾年媒體還一直唱衰它們，這幾年生意又好了起來，原因就是它們一直在堅持運用系統(tǒng)方法論。所以當它們在營銷、渠道拓展，以及應(yīng)對用戶變化等方面遇到阻礙和挑戰(zhàn)時，能夠迅速從偏離的狀態(tài)中調(diào)整回來。

五、品牌體系化的4層核心與6大模塊

了解跨境出海品牌本質(zhì)之后，品牌體系化是一系列可以落地的動作。那跨境出海品牌該如何逐層推進，從認知統(tǒng)一到具體執(zhí)行？

真正的體系化不是喊口號，而是逐層遞進的落地工作。從認知統(tǒng)一到板塊拆解，從思維習(xí)慣到SOP系統(tǒng)，唯有形成完整鏈路，才能跳出單點碎片運營的內(nèi)耗。

首先品牌體系化，不是營銷廣告，不是品牌升級重塑，而是系統(tǒng)化的落地一系列內(nèi)部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產(chǎn)體系搭建、到產(chǎn)品策略、內(nèi)容策略、價格體系，再到大單品上市節(jié)奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構(gòu)、動作節(jié)奏、預(yù)算財務(wù)等等從頭到尾、從0到1的系統(tǒng)化品牌經(jīng)營的全過程。

做品牌，既然要做生意滲透、也要心智滲透。要達成這目標，就要構(gòu)建品牌體系化效率，要把生意底層邏輯因果關(guān)系拆清楚，不要僅僅依賴某一個單點，而是各板塊要素都及格湊一起效果才好。所以，品牌體系化的梳理和落地，其實并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認知，是底層邏輯。 回歸品牌體系化，至少包括4層次工作：

底層邏輯認知的統(tǒng)一

落地板塊工作的拆解

形成固定的思維習(xí)慣

形成適合自己的SOP體系

如何才能逐步完善品牌體系化？要從HBG系統(tǒng)品牌六力模型當中提到的系統(tǒng)性板塊當中入手：

戰(zhàn)略選擇板塊的體系化

品牌力板塊的體系化

產(chǎn)品力板塊的體系化

內(nèi)容力板塊的體系化

滲透力板塊的體系化

組織力板塊的體系化

要一步步搭建和完善內(nèi)部的體系化，企業(yè)爭取要提升體系化效率，而不要和白牌來僅僅競爭某一個局部板塊的單一效率。而白牌為什么無法持久？就是無法同時滿足如上HBG系統(tǒng)品牌六力模型當中所提到的每個板塊綜合在一起的體系化效率。

六、品牌體系化，才不怕競爭

未來跨境出海品牌之間競爭的絕對不是某一個單點突破或者局部效率，而是誰能更早地搭建起來品牌的體系化效率，誰才不怕競爭。

因為只有品牌體系化效率才是真真正正的品牌終極壁壘。競爭對手能夠抄襲我們的局部能力，但抄襲不了我們的品牌體系化能力。

為什么寶潔可口可樂歐萊雅等全球基業(yè)常青的企業(yè)，并不怕某些新銳品牌抄襲自己的局部能力，或者挖走自己的個體優(yōu)秀人才？為什么照搬寶潔的某一個局部工作板塊沒有用？為什么挖一個寶潔高管在企業(yè)當中很難用好？為什么照搬某個流程體系沒有用？

這些都是因為——只知局部，不知系統(tǒng)。

當下國貨品牌在局部能力上，已經(jīng)具備出色的能力，比如產(chǎn)品力、內(nèi)容力、滲透力，但在品牌體系化能力板塊上，還都在補課的過程當中——這也是國貨品牌走向全球化、高端化、多品牌、體系化的必經(jīng)之路。

很多已經(jīng)生意銷售非常大的頭型國貨集團，雖然身體已經(jīng)長成了龐然大物，但內(nèi)部體系化的能力還偏弱，導(dǎo)致某位個體英雄離職、或者某個局部板塊能力跟不上時代，就很容易生意下滑。

而唯有建構(gòu)起品牌體系化的效率才能擁有真正的競爭壁壘，才不會害怕某一個個體英雄離職、或者某個局部板塊跟不上。品牌體系化效率，能夠讓品牌真正的穿越周期、且能在品牌跑偏的時候，讓品牌有自我糾偏的機制。

最重要的，局部能力所產(chǎn)生的單點效率、和體系化所能產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性效率，是完全不同的兩個量級，要一步步搭建和完善內(nèi)部的體系化，爭取要提升體系化效率，而不要和別人來僅僅競爭某一個局部板塊的單一效率。

七、誰提早搭建體系化，誰才能甩開競爭

卷到最后，大家都在同一起跑線比拼系統(tǒng)能力。誰能先一步把體系化效率跑通，誰就能真正穿越周期、甩開競爭。

未來品牌之間競爭的，絕對不是某一個單點突破或者局部效率，而是誰能更早地搭建起來品牌的體系化效率，誰才不怕競爭。

因為只有品牌體系化效率才是真真正正的品牌終極壁壘。競爭對手能夠抄襲你的局部能力，但抄襲不了你的品牌體系化能力。

為什么寶潔可口可樂歐萊雅等全球基業(yè)常青的企業(yè)，并不怕某些新銳品牌抄襲自己的局部能力，或者挖走自己的個體優(yōu)秀人才？為什么照搬寶潔的某一個局部工作板塊沒有用？為什么挖一個寶潔高管在企業(yè)當中很難用好？為什么照搬某個流程體系沒有用？

這些都是因為——只知局部，不知系統(tǒng)。

當下跨境出海品牌在局部能力上，已經(jīng)具備出色的能力，比如產(chǎn)品力、滲透力，但在品牌體系化能力板塊上，還都在補課的過程當中。很多已經(jīng)生意銷售非常大的頭型集團，雖然身體已經(jīng)長成了龐然大物，但內(nèi)部體系化的能力還偏弱，導(dǎo)致某位個體英雄離職、或者某個局部板塊能力跟不上時代，就很容易生意下滑。

而唯有建構(gòu)起品牌體系化的效率才能擁有真正的競爭壁壘，才不會害怕某一個個體英雄離職、或者某個局部板塊跟不上。品牌體系化效率，能夠讓品牌真正的穿越周期、且能在品牌跑偏的時候，讓品牌有自我糾偏的機制。

最重要的，局部能力所產(chǎn)生的單點效率、和體系化所能產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性效率，是完全不同的兩個量級，要一步步搭建和完善內(nèi)部的體系化，爭取要提升體系化效率，而不要和別人來僅僅競爭某一個局部板塊的單一效率。

【關(guān)于HBG品牌增長研究院】

最系統(tǒng)的品牌方法論

最專業(yè)的品牌創(chuàng)始人圈層

2016年寶潔校友&北大校友成立

國內(nèi)頂級的企業(yè)家實戰(zhàn)派商學(xué)院

回歸品牌系統(tǒng)、實戰(zhàn)、底層邏輯

覆蓋全球500強、國內(nèi)&跨境企業(yè)等

打造品牌體系化、組織體系化、多品牌、跨境全球化、高端化

HBG商學(xué)院|HBG校友會| HBG基金

HBG創(chuàng)始人私教課 | HBG企業(yè)私教 | HBG品牌操盤手特訓(xùn)營

【關(guān)于HBG校友|覆蓋不同行業(yè)】

HBG校友涵蓋美妝、食品飲料、服飾箱包、大健康、醫(yī)藥、母嬰、寵物、家電、科技、汽車、新能源、跨境、工廠等各行業(yè)等。

包括寶潔、安克、珀萊雅、花西子、元氣森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、歐詩漫、京潤珍珠、鹽津鋪子、諾特蘭德、東阿阿膠、福瑞達、自由點、燕之屋、小仙燉、Wonderlab、老板電器、華潤集團、九陽集團、藍氏寵物、袋鼠媽媽、方里、章小蕙IP、畢生之研、獨特艾琳、爾木萄、環(huán)球尚佰、UR、億帆醫(yī)藥等等。

【關(guān)于HBG院長麥青老師】

HBG品牌增長研究院創(chuàng)始人

畢業(yè)于北大，前寶潔品牌專家

HBG品牌大滲透理論的開創(chuàng)者

寶潔、珀萊雅、花西子、安克、正浩、東阿阿膠、燕之屋、鹽津鋪子、華潤三九、藍氏寵物、袋鼠媽媽、九陽集團等等多家頭部企業(yè)與新銳品牌的品牌私教導(dǎo)師，至今依然在品牌投資孵化實戰(zhàn)一線。

著有《品牌大滲透》《非傳統(tǒng)營銷》《大美中國》等經(jīng)典書籍。

麥青老師同時也是中國色研究院BMCCR & 美妝博物館的創(chuàng)始人，中國色色彩美學(xué)體系與原創(chuàng)數(shù)據(jù)庫的開創(chuàng)者，國家傳統(tǒng)文化傳承項目傳承人之一

直接找到麥青老師，實戰(zhàn)交流聯(lián)系（HBG_keke)