長沙銀行：從朱玉國時代的高光領(lǐng)航到新階段的風(fēng)險暗礁

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舉報 2025-11-28

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近日，根據(jù)上海證券交易所公告，長沙銀行在2025年11月公告批量轉(zhuǎn)讓6.95億元不良資產(chǎn)，這已是該行年內(nèi)的第二次大規(guī)模處置。

這一系列動作的背后，是銀行正面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)。根據(jù)三季度報告顯示，長沙銀行的營收增速已連續(xù)多個報告期持續(xù)放緩，從2024年三季度的3.83%，逐季滑落至2025年三季度的1.29%，創(chuàng)下其上市以來同期的最低增速水平；與此同時，關(guān)注類貸款較2024年末激增54億元。

資產(chǎn)規(guī)模突破萬億元的長沙銀行，在行業(yè)轉(zhuǎn)型期中，增長瓶頸與資產(chǎn)質(zhì)量壓力日益凸顯，與朱玉國時代實(shí)現(xiàn)的規(guī)模擴(kuò)張形成鮮明對比。

萬億基石與未竟之業(yè)

2014年至2021年朱玉國任職期間，長沙銀行完成了資產(chǎn)規(guī)?？缭?、資本平臺升級與戰(zhàn)略框架構(gòu)建，這三重基石深刻影響了其后的發(fā)展路徑。

朱玉國成功引領(lǐng)銀行實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張與資本實(shí)力提升。據(jù)湖南省地方金融監(jiān)督管理局?jǐn)?shù)據(jù)，其上任初期銀行資產(chǎn)規(guī)模約2000億元，至2016年末已增至3742.34億元，并于2018年9月實(shí)現(xiàn)A股上市，成為湖南省首家上市銀行，為后續(xù)發(fā)展奠定資本基礎(chǔ)。

前瞻性的戰(zhàn)略布局是朱玉國時代的又一重要遺產(chǎn)。朱玉國前瞻性提出智慧金融、縣域金融、綠色金融、科技金融四大特色戰(zhàn)略品牌，其中縣域金融被確立為一號工程。這一戰(zhàn)略定位使長沙銀行在湖南本土市場建立了差異化優(yōu)勢。根據(jù)岳陽日報在2017年報道，該行已實(shí)現(xiàn)全省市州機(jī)構(gòu)全覆蓋，并在湖南擁有30家分行和直屬支行。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新與本土化深耕相結(jié)合的發(fā)展路徑體現(xiàn)了朱玉國的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。朱玉國主導(dǎo)設(shè)立湖南長銀五八消費(fèi)金融公司，推動綜合化經(jīng)營與零售轉(zhuǎn)型，提升個人貸款占比，強(qiáng)化本土化深耕。這些舉措使長沙銀行在湖南市場建立了堅實(shí)的客戶基礎(chǔ)，根據(jù)中國青年網(wǎng)報道，截至2016年，該行服務(wù)客戶近千萬人，成為湖南最大的地方法人金融機(jī)構(gòu)。

然而，朱玉國時代的戰(zhàn)略布局也埋下了一些結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。根據(jù)2024年報數(shù)據(jù)顯示，對公貸款占比超過65%，其中近半數(shù)投向了基建、房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，這種業(yè)務(wù)集中度過高的問題在后續(xù)經(jīng)濟(jì)周期波動中逐漸顯現(xiàn)。

雙刃劍下的平衡困境

隨著遺留問題顯現(xiàn)，新管理層將平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管控作為核心任務(wù)，通過不良資產(chǎn)處置、資本補(bǔ)充與業(yè)務(wù)優(yōu)化三管齊下，但受制于深層結(jié)構(gòu)矛盾，轉(zhuǎn)型仍面臨壓力。

在風(fēng)險防控方面，新管理層采取雙重舉措強(qiáng)化財務(wù)基礎(chǔ)。截至2025年9月末，根據(jù)長沙銀行第三季報，該行的關(guān)注類貸款占比已升至3.25%，較年初上升0.62個百分點(diǎn)。與此同時，該行獲批發(fā)行不超過120億元資本工具，品種為無固定期限資本債券和二級資本債券。并在過去一年半內(nèi)累計披露650億元資本補(bǔ)充計劃。這些舉措反映了管理層在資產(chǎn)質(zhì)量承壓背景下，系統(tǒng)性提升風(fēng)險抵御能力的決心。

然而，上述措施并未觸及問題的根本，銀行的困境源于業(yè)務(wù)與風(fēng)控的深層錯配。根據(jù)2025年半年報數(shù)據(jù)顯示，對公貸款占總貸款比例達(dá)67.19%，其中近半數(shù)集中于基建與地產(chǎn)領(lǐng)域，而零售貸款增速僅為1.33%。這一失衡結(jié)構(gòu)暴露了銀行對傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)的路徑依賴，而零售轉(zhuǎn)型所需的差異化定價與動態(tài)監(jiān)測能力不足，直接導(dǎo)致個貸不良率升至2.20%。

由于內(nèi)部激勵機(jī)制與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，考核機(jī)制仍側(cè)重規(guī)模擴(kuò)張，客戶經(jīng)理缺乏深耕小微或優(yōu)化風(fēng)險定價的內(nèi)在動力，致使銀行陷入高投放、高不良、頻處置的循環(huán)困局，制約了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性優(yōu)化。

追根溯源，上述錯配的本質(zhì)是戰(zhàn)略-能力的脫節(jié)。一方面，零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)貸、經(jīng)營貸等缺乏場景嵌入，難以形成差異化競爭力；另一方面，中間業(yè)務(wù)如財富管理需長期投入數(shù)字化與投研能力，而銀行資源仍向短期見效的信貸業(yè)務(wù)傾斜。此外，2022年以來管理層頻繁更迭，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏連貫性。以科技金融為例，雖被列為重點(diǎn)方向，但實(shí)際投入占比仍低于行業(yè)先進(jìn)水平，數(shù)字化工具也大多停留于流程優(yōu)化，尚未實(shí)現(xiàn)對客戶服務(wù)模式的重構(gòu)。

轉(zhuǎn)型的艱難最終直接體現(xiàn)在財務(wù)結(jié)果上。2025年上半年，零售業(yè)務(wù)利潤僅為0.57億元，遠(yuǎn)低于公司業(yè)務(wù)的33.97億元；成本收入比雖優(yōu)化至26.91%，但相較2024年全年28.45%的水平，運(yùn)營效率仍待提升。這些數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效尚未充分體現(xiàn)。

總體來看，長沙銀行的案例折射出區(qū)域性銀行的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。資本補(bǔ)充雖緩解了短期壓力，但內(nèi)源性盈利能力不足的問題依然突出；縣域金融規(guī)模雖持續(xù)擴(kuò)大，但業(yè)務(wù)模式仍以傳統(tǒng)存貸為主，未能有效帶動非息收入增長。更深層次來看，管理層頻繁變動影響了戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性，新團(tuán)隊(duì)仍需在短期業(yè)績與長期能力建設(shè)之間尋求更有效的平衡。

守成與創(chuàng)新的三重考驗(yàn)

面對增長放緩與資產(chǎn)質(zhì)量壓力，長沙銀行新管理層正推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與戰(zhàn)略再平衡，其轉(zhuǎn)型成效將直接影響銀行的中長期發(fā)展路徑。

在收入結(jié)構(gòu)方面，銀行必須著力扭轉(zhuǎn)對傳統(tǒng)息差的過度依賴，構(gòu)建多元盈利格局。這要求積極發(fā)展財富管理、交易銀行等中間業(yè)務(wù)，基于本土客群特征創(chuàng)新產(chǎn)品體系，將現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的非息收入來源。同時，要推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向輕型化轉(zhuǎn)型，適度壓縮高資本消耗業(yè)務(wù)，加大對綠色金融、科創(chuàng)金融等新興領(lǐng)域的支持力度。此外，還應(yīng)當(dāng)盤活金融牌照資源，拓展綜合化金融服務(wù)能力，培育新的利潤增長點(diǎn)。

在風(fēng)控體系方面，需要完成從規(guī)模導(dǎo)向到質(zhì)量導(dǎo)向的深刻轉(zhuǎn)變。銀行應(yīng)建立專業(yè)化的行業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，對基建、地產(chǎn)等重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┐┩甘焦芾?，?yán)格控制風(fēng)險集中度。同時，要加快建設(shè)智能風(fēng)控體系，整合多方數(shù)據(jù)資源，構(gòu)建覆蓋信貸全生命周期的風(fēng)險監(jiān)測平臺，實(shí)現(xiàn)零售客群的精準(zhǔn)畫像與動態(tài)預(yù)警。更重要的是推進(jìn)考評機(jī)制改革，引入風(fēng)險調(diào)整后收益等核心指標(biāo)，將資產(chǎn)質(zhì)量與績效考核深度掛鉤，從根本上破除高投放-高不良的惡性循環(huán)。

在競爭優(yōu)勢方面，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)本土深耕與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的協(xié)同發(fā)展。一方面要推動縣域金融從傳統(tǒng)存貸向綜合服務(wù)升級，將金融服務(wù)深度嵌入地方經(jīng)濟(jì)生態(tài)，打造金融+產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新模式；另一方面要加快推進(jìn)數(shù)字化平臺建設(shè)，打通業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)，以科技賦能提升運(yùn)營效率。相應(yīng)的組織機(jī)制變革也需同步推進(jìn)，通過建立跨部門協(xié)同團(tuán)隊(duì)，打破條線壁壘，確保戰(zhàn)略落地效能。

展望未來，長沙銀行的破局之道在于平衡戰(zhàn)略傳承與創(chuàng)新節(jié)奏，在鞏固本土優(yōu)勢的同時，通過數(shù)字化與精細(xì)化運(yùn)營構(gòu)建可持續(xù)的差異化模式。其轉(zhuǎn)型實(shí)踐不僅關(guān)乎自身發(fā)展，也為同類區(qū)域性銀行在分化加劇的行業(yè)環(huán)境中如何找準(zhǔn)定位、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長提供了重要參照。

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