平安銀行不缺客戶，不缺科技，到底缺了什么？

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舉報(bào) 2025-11-30

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近期，平安銀行再度成為輿論焦點(diǎn)。一方面，其前三季度營(yíng)收為1006.68億元，同比下降9.8%，凈息差持續(xù)收窄、非利息收入增長(zhǎng)乏力；另一方面，四川金融監(jiān)管局對(duì)其成都分行開(kāi)出240萬(wàn)元罰單，事由是“貸款及銀行承兌匯票業(yè)務(wù)管理不審慎”。這已不是平安銀行今年首次因業(yè)務(wù)合規(guī)問(wèn)題被監(jiān)管點(diǎn)名。在銀行業(yè)整體面臨增長(zhǎng)放緩、資產(chǎn)質(zhì)量承壓的當(dāng)下，平安銀行的轉(zhuǎn)型之路顯得尤為坎坷。銀行.webp.jpg

作為國(guó)內(nèi)首家以“保險(xiǎn)+銀行”綜合金融模式崛起的股份制銀行，平安銀行曾憑借零售轉(zhuǎn)型和科技賦能，一度被譽(yù)為“銀行業(yè)的黑馬”。

然而，隨著招商銀行在財(cái)富管理領(lǐng)域持續(xù)領(lǐng)跑、工商銀行在對(duì)公與跨境業(yè)務(wù)上根基深厚，以及浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行在綠色金融與投行領(lǐng)域的差異化布局，平安銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正面臨前所未有的稀釋。

生態(tài)富礦，平安底氣

不可否認(rèn)，過(guò)去十年里，平安銀行一直是零售轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定執(zhí)行者，也是其中最大的受益者之一?，F(xiàn)在，零售業(yè)務(wù)的營(yíng)收和利潤(rùn)貢獻(xiàn)已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)超過(guò)一半，成了銀行名符其實(shí)的“壓艙石”。取得這樣的成績(jī)，主要靠?jī)蓸臃▽殻阂皇侵袊?guó)平安集團(tuán)的生態(tài)支持，二是一直以來(lái)在科技上的大力投入。

平安集團(tuán)本身就擁有超過(guò)2.3億的個(gè)人客戶和近6.9億的互聯(lián)網(wǎng)用戶，對(duì)平安銀行來(lái)說(shuō)，這就像坐擁一座天然的客戶“富礦”。通過(guò)交叉銷售和綜合金融服務(wù)，銀行能以較低成本觸達(dá)并轉(zhuǎn)化這些海量客戶，走出了一條不同于招商銀行和工商銀行的獨(dú)特路徑，前者更多靠自身積累客戶，后者依賴網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。從保險(xiǎn)客戶轉(zhuǎn)化為銀行客戶，從健康管理用戶變成信貸用戶，這種生態(tài)內(nèi)的流量轉(zhuǎn)換，成為平安銀行零售業(yè)務(wù)早期快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

科技方面，平安銀行一直舍得投入，目標(biāo)是打造“中國(guó)最卓越、全球領(lǐng)先的智能化零售銀行”。他們推出的AI客戶經(jīng)理、智能風(fēng)控模型，以及領(lǐng)先的線上服務(wù)能力，都明顯提升了業(yè)務(wù)效率和客戶體驗(yàn)。尤其在疫情期間，成熟的線上運(yùn)營(yíng)體系保證了業(yè)務(wù)基本不受影響。這種對(duì)科技的專注，讓它在服務(wù)流程和成本控制上，比很多傳統(tǒng)大行和其他股份制銀行更靈活、更高效。

不過(guò)，激進(jìn)的零售轉(zhuǎn)型也像一把雙刃劍，在開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，也埋下了風(fēng)險(xiǎn)的種子。零售業(yè)務(wù)，尤其是信用貸款和信用卡這類無(wú)抵押信貸，客戶分散、單筆金額雖小，但整體規(guī)模龐大，對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)特別敏感。一旦宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、居民收入增長(zhǎng)乏力，零售貸款的不良率往往最先抬頭。

罰單敲響警鐘

與零售業(yè)務(wù)比起來(lái)，平安銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)一直被認(rèn)為是它的一個(gè)“短板”。今年年初，成都分行就因?yàn)樵谫J款和銀行承兌匯票等業(yè)務(wù)上“管理不審慎”，被四川金融監(jiān)管局罰款240萬(wàn)元。其實(shí)，類似的情況不止這一起，最近幾年，平安銀行在深圳、上海等地的分行，也都因?yàn)樾刨J違規(guī)、內(nèi)部管理不到位等問(wèn)題接過(guò)罰單。

罰單背后，其實(shí)反映出平安銀行在快速擴(kuò)張過(guò)程中，內(nèi)部管理可能沒(méi)有跟上節(jié)奏。所謂“貸款管理不審慎”，通常是指貸前調(diào)查沒(méi)做實(shí)、貸中審核不嚴(yán)格、貸后管理又流于形式。而銀行承兌匯票如果缺乏真實(shí)的貿(mào)易背景支撐，就容易變成套取銀行信用的工具，積累潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

銀行業(yè)務(wù)始終要在規(guī)模和質(zhì)量、速度和風(fēng)控之間找到平衡。過(guò)去平安銀行推崇“狼性文化”，決策快、執(zhí)行力強(qiáng)，在搶市場(chǎng)時(shí)確實(shí)很有效。但如果這種風(fēng)格傳導(dǎo)到風(fēng)控環(huán)節(jié)，而內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制沒(méi)有同步加強(qiáng)，就可能出現(xiàn)為了業(yè)績(jī)而放松風(fēng)險(xiǎn)管控的情況。

成都分行這次事件，正是這種內(nèi)部矛盾的一次暴露。不僅帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)損失和聲譽(yù)影響，更向市場(chǎng)傳遞了一個(gè)信號(hào)：平安銀行在從“高速增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量發(fā)展”的過(guò)程中，內(nèi)部控制和合規(guī)文化還需要補(bǔ)課。

銀行業(yè)圍剿戰(zhàn)

在當(dāng)前的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，平安銀行確實(shí)像是陷入了一場(chǎng)來(lái)自多方向的“圍剿”。各家銀行都根據(jù)自身特點(diǎn)，從客戶分層、產(chǎn)品創(chuàng)新到服務(wù)體驗(yàn)，打出了不同的牌，某種程度上，可以說(shuō)是在對(duì)平安銀行展開(kāi)一場(chǎng)精準(zhǔn)的“價(jià)值壓制”。

首先是以招商銀行和工商銀行為代表的“零售+對(duì)公”雙輪驅(qū)動(dòng)的行業(yè)巨頭。招商銀行依靠“一體兩翼”戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，牢牢把握高凈值客戶市場(chǎng)，還通過(guò)掌上生活A(yù)pp、財(cái)富開(kāi)放平臺(tái)等生態(tài)布局成功“破圈”，工商銀行則憑借“第一個(gè)人金融銀行”戰(zhàn)略和全球網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)金融和跨境業(yè)務(wù)上占據(jù)主導(dǎo)地位，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)40萬(wàn)億元，抗風(fēng)險(xiǎn)能力非常強(qiáng)。

另一類不容小覷的對(duì)手，是像浦發(fā)銀行和興業(yè)銀行這樣走差異化路線的銀行。浦發(fā)依靠的是扎實(shí)的對(duì)公業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、綠色金融創(chuàng)新以及在長(zhǎng)三角區(qū)域的深耕，這種區(qū)域深耕和生態(tài)運(yùn)營(yíng)的能力，不是平安單靠科技投入就能輕易趕超的。興業(yè)銀行則聚焦于“綠色銀行”和“投資銀行”的定位，通過(guò)銀銀平臺(tái)和同業(yè)合作精準(zhǔn)觸達(dá)機(jī)構(gòu)客戶，雖然零售業(yè)務(wù)不算突出，但在特定領(lǐng)域里影響力不小。

此外，互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊仍在持續(xù)，支付寶、微信支付構(gòu)建的生態(tài)效應(yīng)，加上數(shù)字貸款本身的高效率，不斷吸引年輕客戶和中小商戶，對(duì)平安銀行來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)不只是和同行的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)銀行業(yè)服務(wù)模式變遷所帶來(lái)的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

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精耕存量，質(zhì)勝未來(lái)

對(duì)平安銀行來(lái)說(shuō)，如果零售業(yè)務(wù)遲遲不能在價(jià)值和質(zhì)量上取得實(shí)質(zhì)性突破，綜合金融一直停留在簡(jiǎn)單的客戶導(dǎo)流，科技賦能也難以真正提升生產(chǎn)效率，那么它的“轉(zhuǎn)型故事”恐怕很快就會(huì)碰到天花板。

首先，得在綜合金融方面做深價(jià)值，不能只停留在把集團(tuán)客戶“搬過(guò)來(lái)”，而是要和兄弟公司一起，圍繞客戶需求，設(shè)計(jì)更有吸引力、更貼合市場(chǎng)的綜合金融方案。關(guān)鍵是要打通保險(xiǎn)、投資、銀行等服務(wù)之間的壁壘，讓客戶在平安體系內(nèi)配置資產(chǎn)更高效、體驗(yàn)更順暢，這樣才能提升單個(gè)客戶的總價(jià)值。

其次，零售業(yè)務(wù)也得轉(zhuǎn)變思路，從過(guò)去追求“速度”轉(zhuǎn)向注重“質(zhì)量”。這意味著得花更多力氣去深耕存量客戶，提高他們的產(chǎn)品持有數(shù)和資產(chǎn)管理規(guī)模。財(cái)富管理業(yè)務(wù)尤其需要加強(qiáng)專業(yè)的投研和資產(chǎn)配置能力，真正贏得高凈值客戶的信賴。而信用卡和消費(fèi)貸業(yè)務(wù)，則要在控制好風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，更精準(zhǔn)地定位目標(biāo)客群，找到更可持續(xù)的盈利模式。

最后，科技投入也要更務(wù)實(shí)，重視產(chǎn)出效果和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。金融科技得用在刀刃上，去解決真實(shí)的業(yè)務(wù)難題、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升風(fēng)控效率，甚至創(chuàng)造新收入來(lái)源。不能為了追技術(shù)而追技術(shù)，科技必須服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且能用清晰的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)證明自己的價(jià)值。尤其在AI快速發(fā)展的今天，能不能借助人工智能優(yōu)化投顧、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷，是平安的科技故事能不能繼續(xù)吸引市場(chǎng)關(guān)注的關(guān)鍵。

結(jié)語(yǔ)：

銀行的競(jìng)爭(zhēng)，從來(lái)不是看誰(shuí)的概念更新穎，而是要看誰(shuí)能長(zhǎng)期贏得客戶信任，并把風(fēng)險(xiǎn)管理做好。這是一場(chǎng)關(guān)于耐心和實(shí)力的長(zhǎng)跑。

一張240萬(wàn)元的罰單，或許不會(huì)對(duì)平安銀行的財(cái)務(wù)報(bào)表構(gòu)成重大沖擊，但對(duì)一家銀行來(lái)說(shuō)，暴露出的內(nèi)部管理上的疏漏、經(jīng)營(yíng)中不夠?qū)徤鞯膯?wèn)題，確實(shí)值得管理層認(rèn)真反思?，F(xiàn)在市場(chǎng)對(duì)平安銀行的期待，已經(jīng)不再是當(dāng)年那個(gè)“零售黑馬”的光環(huán)，而是要看它在經(jīng)濟(jì)環(huán)境有壓力的時(shí)候，能不能表現(xiàn)出更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，資產(chǎn)質(zhì)量是否扎實(shí)，客戶服務(wù)是否穩(wěn)定，以及科技投入是否真的用到了實(shí)處。

未來(lái)五年很關(guān)鍵。平安銀行需要在“零售”和“科技”這兩個(gè)輪子上找到平衡，既要在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)上“守正”，也要在創(chuàng)新突破中“出奇”。節(jié)奏把握得好，才能繼續(xù)留在股份制銀行的頭部陣營(yíng)。

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