【HBG品牌創(chuàng)始人私教課25年5月場游學@爾木萄】

每一場HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會走進一家校友企業(yè)，同場游學。5月場走進校友企業(yè)【爾木萄】——國內(nèi)領(lǐng)先的美妝品牌 AMORTALS，憑借獨特的品牌資產(chǎn)以及用戶洞察，深受年輕消費者喜愛，成為頭部領(lǐng)先品牌。游學企業(yè)也閉門坦誠分享一路走來的實戰(zhàn)經(jīng)歷、踩坑、誤區(qū)、啟發(fā)。

【5月場私教課2日目錄】

板塊1 系統(tǒng)拆解:《品牌體系化增長的KPI與系統(tǒng)模塊》

板塊2 深度解讀:《打造強勢品牌資產(chǎn)的底層邏輯》

板塊3 細節(jié)解讀::《品牌資產(chǎn)白皮書憲法的從0到1落地SOP》

板塊4 細節(jié)解讀:《從品牌資產(chǎn)到產(chǎn)品、營銷、渠道的落地應用》

板塊5 細節(jié)解讀:《從品牌資產(chǎn)到品類品牌、品類創(chuàng)新、品牌延展》

板塊6 深度解讀:《品牌資產(chǎn)體系的衡量評估、系統(tǒng)管理》

板塊7 深度解讀:《品牌系統(tǒng)化建設(shè)BBF的底層邏輯》

板塊8 細節(jié)解讀:《品牌系統(tǒng)化建設(shè)BBF的落地SOP》

板塊9 細節(jié)解讀:《跨境出海品牌的全球品牌資產(chǎn)管理》

板塊10 細節(jié)解讀:《多品牌的品牌資產(chǎn)矩陣管理》

板塊11 細節(jié)解讀:《寶潔可樂歐萊雅蘋果等100個品牌案例與組織架構(gòu)》

一、流量是租來的，品牌資產(chǎn)是自己的

即便偶爾會有爆品出現(xiàn)，也難以真正沉淀下來。產(chǎn)品線越做越寬，庫存壓力與日俱增，每天都在重復前一天的工作，卻缺乏持續(xù)性的積累與系統(tǒng)性的推進。

這種狀況往往令人感到無比疲憊，仿佛在沙灘上建城堡，潮水一漲便所剩寥寥——看似努力，實則循環(huán)往復、難見成效。

究其根本原因，其實是源于當下我們在推動品牌建設(shè)時，常常誤將品牌理解為一些表層的操作：LOGO設(shè)計、廣告投放、營銷活動、故事包裝、咨詢與定位等。

然而，品牌從來都不是“花活”，它本質(zhì)上是一個極其系統(tǒng)化的工程。

既然是品牌系統(tǒng)工程，就需要用系統(tǒng)的思維去解構(gòu)與建設(shè)。系統(tǒng)的運行容不得明顯的短板，一旦某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)過于薄弱，整個系統(tǒng)就會玩不轉(zhuǎn)。

因此，我們常說，品牌競爭的終局，拼的不是某一個點的優(yōu)勢，而是品牌的體系化效率。

而在品牌體系化效率的構(gòu)建中，最關(guān)鍵、最核心的抓手其實就是——品牌資產(chǎn)。

二、破解混亂，始于品牌資產(chǎn)體系

很多創(chuàng)始人在生意運作上陷于忙亂，在品牌建設(shè)上又容易走向“整花活、憋大招”的誤區(qū)，卻很少靜下心來思考——這些雜亂而分散的工作背后，是否存在一條清晰的主線？是否可以通過有序、系統(tǒng)的方式將它們串聯(lián)起來？而這一條主線，正是品牌資產(chǎn)構(gòu)建的邏輯與方法。

無論大家現(xiàn)在的生意規(guī)模是數(shù)十億、百億，還是剛剛起步創(chuàng)業(yè)，實際上，很多問題在本質(zhì)上都是相通的。大家都會面臨手頭工作繁多、決策點密集、節(jié)奏極快的挑戰(zhàn)，每一秒都要掰成十分鐘一個小時來去用。這種高度分散的工作狀態(tài)，往往會讓創(chuàng)始人越做越疲憊、越陷越深。

那么，如何打破這種混亂，建立起清晰、可持續(xù)的經(jīng)營節(jié)奏？答案仍然是：品牌資產(chǎn)體系。

在從0到1的階段，就必須著手搭建起品牌資產(chǎn)的系統(tǒng)框架。如果沒有品牌資產(chǎn)的體系，就如同一個人赤裸上陣，沒有“穿上衣服”，沒有內(nèi)在支撐，那樣的人更像是一個空殼機器人。一個正常人至少需要有三觀、有五觀，品牌亦是如此——要在出發(fā)前先厘清“價值觀”和“判斷標準”。否則，一個沒有價值觀的品牌，就如同一個既沒有臉、也沒有靈魂的機器人在機械運轉(zhuǎn)，完全無法打動用戶。

而一旦邁過從0到1的階段，就會逐漸發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)體系開始顯現(xiàn)出清晰的結(jié)構(gòu)。因為此時品牌已經(jīng)與用戶建立了初步的互動關(guān)系，用戶的反饋將成為你品牌資產(chǎn)最寶貴的輸入。在這個過程中，必須充分尊重用戶的反饋價值——用戶給出的真實反應，遠勝于內(nèi)部的自說自話和自娛自樂。

所以，當你完成從0到1的起步階段，就要用真實的用戶心智反饋，來回饋和優(yōu)化你自上而下搭建的品牌資產(chǎn)體系。這是一個典型的“雙向奔赴”過程：一邊是用戶的自下而上的洞察輸入，一邊是企業(yè)戰(zhàn)略層面的體系建設(shè)。兩者交融、不斷迭代，就能幫助你在1到10的階段構(gòu)建出更具穩(wěn)定性與擴展性的品牌心智模型，也就是品牌資產(chǎn)的中期架構(gòu)。

進入10到100的成長階段時，前期積累的品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)就會成為品牌高速增長的關(guān)鍵支點。因為已經(jīng)擁有了一條清晰的主線——品牌資產(chǎn)體系，它可以把所有碎片化的工作有效地串聯(lián)起來，無論是產(chǎn)品、營銷、渠道、供應鏈，還是采購、人事、財務等各個模塊，都能圍繞這一主線形成系統(tǒng)化協(xié)同。

三、創(chuàng)始人要守好“品牌資產(chǎn)”的憲法

品牌資產(chǎn)白皮書、品牌資產(chǎn)憲法等工具，正是幫助品牌實現(xiàn)這一系統(tǒng)協(xié)同的基礎(chǔ)手段。一旦這條主線確立，作為創(chuàng)始人，真正要做的就是守好“品牌資產(chǎn)”這一個核心關(guān)口。

品牌資產(chǎn)的價值，不僅體現(xiàn)在內(nèi)核的構(gòu)建上，更體現(xiàn)在它對外部行為的全面牽引。它會具體地外化為：產(chǎn)品開發(fā)的方向、營銷投放的策略、渠道的鋪設(shè)與協(xié)同方式、以及品牌與用戶的溝通語境。這些外在動作，其實都是品牌資產(chǎn)的具體呈現(xiàn)。就像一個人的三觀決定了他的行為方式——只要三觀端正，他的行為自然不會走偏門、做旁門左道的事，他走的必然是正路、正道。

因此我們反復強調(diào)，品牌資產(chǎn)不僅僅是一套理論框架，更是一條能夠貫穿企業(yè)內(nèi)外工作的主線，同時也是一部“憲法”，為企業(yè)內(nèi)外所有行為提供根本指引。無論是產(chǎn)品、營銷、渠道、供應鏈、采購、人力資源，還是財務管理等系統(tǒng)性事務，乃至創(chuàng)始人和團隊成員的日常對外發(fā)言，都應受到品牌資產(chǎn)體系的規(guī)制與校準。

尤其是當下，越來越多企業(yè)家熱衷于打造個人IP。對此，HBG研究院的建議始終如一：慎重為之，甚至最好不要做。

如果你堅持要做個人IP，那更應以品牌資產(chǎn)為基準進行系統(tǒng)規(guī)范。因為一旦你以“創(chuàng)始人IP”的身份對外表達，你的發(fā)聲就不再是一個“普通個體”的情緒輸出，而必須作為品牌資產(chǎn)體系中的一部分來對外呈現(xiàn)。你的每一次亮相、每一次發(fā)言，都是對品牌心智的構(gòu)建和延展，不再只是“說你想說的”，而是“說品牌該說的”。

只有這樣，個人IP才能真正服務于品牌，而不是凌駕于品牌之上。品牌資產(chǎn)，才是串聯(lián)一切行為、整合所有系統(tǒng)的核心支點。

四、品牌資產(chǎn)是品牌自己獨有的心智產(chǎn)權(quán)

很多企業(yè)在完成了從0到1的初創(chuàng)階段后，會面臨一個普遍的瓶頸：生意規(guī)?？ㄔ谇f級，甚至勉強破億，但始終無法突破到更高的增長層級。這種“上不去”的狀態(tài)，本質(zhì)上正是品牌體系的系統(tǒng)化效率不足所致。而其中最核心的問題，往往出在品牌資產(chǎn)的不清晰。

嚴格來說，這些企業(yè)并非完全沒有品牌資產(chǎn)，而是品牌資產(chǎn)方向模糊、認知偏移，甚至連自己都意識不到“品牌資產(chǎn)”到底是什么。他們實際上已經(jīng)擁有了一套價值觀和表達方式——也就是我們比喻中說的“三觀與五官”——但很可能這些三觀五官并不正，也不成體系。

結(jié)果就是，他們把大量精力消耗在與流量的博弈中、與渠道的博弈中、與團隊和客戶的博弈中，在這種混戰(zhàn)中，品牌的核心認知體系越來越扭曲，越來越?jīng)]有方向感。

所以，很多生意之所以走不遠，不是因為外部競爭力不夠，而是因為內(nèi)部系統(tǒng)已經(jīng)混亂，品牌資產(chǎn)失去了牽引力。創(chuàng)始人經(jīng)常陷入一種“看似很忙卻找不到切入點”的茫然狀態(tài)，不知道該從哪下手，不知道下一步的發(fā)力點在哪。

而品牌資產(chǎn)，就是一個極好的切入口。

五、品牌資產(chǎn)體系梳理：先做用戶洞察

當然，品牌資產(chǎn)的前提仍然是用戶洞察。這點我們已經(jīng)反復強調(diào)過：用戶洞察并不是盲目地調(diào)研用戶，而是帶著目標、帶著品牌資產(chǎn)體系的方向去開展。否則你的用戶洞察也只是在制造信息噪音。

正確的順序是：先厘清品牌資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和方向，然后再圍繞這一核心開展用戶洞察。有了對用戶的理解，你的品牌資產(chǎn)才會有血有肉，產(chǎn)品、營銷、渠道等外在工作也才會自然而然地延展出來。

再次回到我們之前的比喻：品牌資產(chǎn)就像一個人的三觀和五官，產(chǎn)品、營銷、渠道等只是這些三觀五官的外化表達。如果你還沒整理清楚三觀五官，就急著讓“手腳”動起來，那你構(gòu)建出來的只是一個“空心木偶”——它沒有意識、沒有靈魂、站也站不住，更談不上跑起來。

因此，做企業(yè)不能本末倒置。創(chuàng)始人尤其要抓住品牌和生意的底層邏輯。做決策要從系統(tǒng)出發(fā)，操盤執(zhí)行也要回歸本質(zhì)。很多時候，我們看到一些優(yōu)秀的操盤手，其實已經(jīng)具備了創(chuàng)始人級別的思維素養(yǎng)，能夠從更高維度系統(tǒng)性地思考問題，真正做到“像創(chuàng)始人一樣思考”，這才是一個合格操盤手的進階路徑。

HBG品牌增長研究院雖然是以創(chuàng)始人為主，但其實也有不少操盤手在參與線上課程，甚至線下深度學習。因為大家也明白，如果只是靠體力執(zhí)行，是無法做系統(tǒng)操盤的。操盤手的體力或許更累，而創(chuàng)始人則是“腦力更累”，因為他要不斷焦慮、不斷思考方向與邏輯。

所以HBG院長麥青老師始終強調(diào)：不論你是創(chuàng)始人還是操盤手，都要理解品牌的底層邏輯。而品牌的底層邏輯，歸根結(jié)底就源于品牌資產(chǎn)的底層邏輯。

六、存量競爭，只能靠強勢品牌資產(chǎn)突圍

為什么品牌資產(chǎn)在當下這個時代越來越重要？

首當其沖的原因就是現(xiàn)在大環(huán)境變了。過去10年、甚至20年前，我們處在一個典型的賣方市場：只要你有產(chǎn)品，哪怕它的三觀、五官全是錯的，依舊可以賣得出去。為什么？因為用戶“嗷嗷待哺”，他沒有更好的選擇，只能“將就”。

那個時候，哪怕做的是一個質(zhì)量一般、審美落后的褲子，也能暢銷。你以為是自己品牌做得好，其實只是“沒人干”——這是時代的紅利，不是你能力的勝利。

但今天我們處在一個高度飽和、存量競爭的買方市場。用戶不再是“將就”，而是“挑剔”。我們的產(chǎn)品、服務、營銷，稍有不順，就被替代。更重要的是：

供應鏈極度發(fā)達，產(chǎn)品高度同質(zhì)化；

流量越來越貴，渠道越來越擠；

創(chuàng)業(yè)者越來越多，幾乎“扔塊磚頭砸中八個做品牌的”。

在這樣一個多邊博弈、國際形勢復雜、宏觀經(jīng)濟承壓的背景下，每個創(chuàng)業(yè)者、每個品牌就像雪崩中的雪花——沒有誰能獨善其身。

所以，在存量市場中突圍，唯一的解法就是打造強勢的品牌資產(chǎn)。

還有很多創(chuàng)始人還在幻想：“我要做出一個超級差異化的產(chǎn)品！”實話說在當下這個時代幾乎不存在真正意義上的“產(chǎn)品差異化”。因為大家供應鏈水平都在一個線上，技術(shù)透明度極高，今天你能做，明天別人也能抄。就像DeepSeek本質(zhì)上也是前人模型的延伸應用，它本身沒有絕對差異。

所以今天，不是能不能“做得出來”，而是“能不能讓別人相信你值更多”。這就需要品牌資產(chǎn)賦能。

品牌資產(chǎn)是你和客戶、渠道、合作方、主播溝通時最重要的“底牌”——

品牌強勢，你就擁有議價權(quán)；

品牌弱小，你就只能打價格戰(zhàn)、靠促銷搏命。

請注意這里的“議價權(quán)”是兩個“議”：一個是“溢價”的溢，代表你傳遞給用戶的價值超出了產(chǎn)品本身；一個是“議論”的議，代表你在商務溝通、渠道談判中有更強的主導權(quán)。

七、只有品牌資產(chǎn)憲法，才能破解碎片化

當下的媒體生態(tài)是高度碎片化的，用戶每天在不同平臺、不同場景、不同情緒中接觸品牌，品牌每一句話、每一次露出，可能都“各說各話”。所以用戶壓根記不住你是誰，品牌心智也從來沒有建立起來，甚至還常年處于“自我分裂”中。

這就是為什么，品牌資產(chǎn)要從“統(tǒng)一心智”出發(fā)，構(gòu)建一條縱向主線，把所有碎片化內(nèi)容“收攏”，統(tǒng)一表達。

因此，仍需回歸至用戶洞察層面。很多人做用戶洞察是“無頭蒼蠅”，根本不知道洞察是為了什么。而真正有意義的用戶洞察，是為品牌資產(chǎn)服務的。只有先厘清品牌資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，用戶洞察才能有目標、有導向，最終反哺品牌資產(chǎn)的強化。

用戶洞察的底層，其實就是洞察用戶的“心智”——你如何被用戶記?。磕阍谟脩舸竽X里是什么形象？你是一個有三觀、有五官、有溫度的“人”，還是一堆沒有靈魂的木頭？

如果從用戶心智的規(guī)律中，往下深拆，你會發(fā)現(xiàn)一個本質(zhì)性的第一性原理：用戶的心智本身就是混亂的。

像滿天繁星、天馬行空、一團亂麻。用戶的認知不是清晰線性的，而是零散跳躍的。

與此同時，品牌傳遞信息的媒介渠道本身也高度碎片化、噪音密集、方向不一。

如果再疊加上我們品牌自身的表達也缺乏統(tǒng)一性，邏輯混亂——那么，

“混亂的用戶心智”+“混亂的媒介環(huán)境”+“混亂的品牌表達”，三重混亂疊加，結(jié)果可想而知：用戶對品牌的認知幾乎是一片空白，記不住、分不清、不在意。

那在這樣的時代環(huán)境中，品牌到底拼的是什么？

拼的就是：誰的品牌“憲法”更統(tǒng)一、更清晰、更具一致性。這正是為什么“品牌資產(chǎn)”的價值，在當下顯得尤為重要。

當下是一個“三亂合一”的營銷環(huán)境——認知亂、傳播亂、自身表達也亂。所以唯有從自身出發(fā)，構(gòu)建起一個內(nèi)外一致、邏輯統(tǒng)一的品牌體系，才能破局。這也就是我們所說的——品牌的三觀與五官要統(tǒng)一。

比如你看周鴻祎，他的紅色衣服已經(jīng)成為標志性的個人IP；黃仁勛的皮夾克，也是“萬年不變”。為什么？因為當代用戶對外部信息的識別能力越來越弱，記憶窗口越來越小。你穿著都在變，別人更不可能記住你了——更何況是一個品牌。

我們可以類比一下：品牌的五官其實指的就是產(chǎn)品的包裝、營銷內(nèi)容的視覺語言、媒介的視覺呈現(xiàn)、渠道端的陳列規(guī)范、銷售及客服的話術(shù)體系……這些外顯觸點，都是品牌五官的一部分，共同在傳達品牌的三觀。

如果每一位銷售說的話都不一樣，每一塊包裝風格各異，每一條廣告調(diào)性割裂——那用戶的心智只會更加混亂。 所以我們要做的，是體系化梳理好品牌的五官表達，構(gòu)建清晰有力的“品牌憲法”。

八、部門內(nèi)耗，如何一條心遵守品牌資產(chǎn)？

為什么我們在當下時代要去重視品牌資產(chǎn)，是源于現(xiàn)在的部門內(nèi)耗簡直令人發(fā)指。

過去的時代也有內(nèi)耗，但更多是“人斗人”——人與人之間的權(quán)力博弈或資源爭搶。但在今天，情況徹底變了，現(xiàn)在的內(nèi)耗不僅是“人斗”，還是“人和事一起斗”。

為什么？因為外部環(huán)境的節(jié)奏已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。傳統(tǒng)時代的營銷和渠道是相對靜態(tài)的：一個產(chǎn)品從研發(fā)到推廣，動輒需要半年到一年，其間部門間可以相對“慢工出細活”，各自推進、節(jié)奏不一，還勉強能磨合。

但今天不一樣了。我們進入了內(nèi)容電商驅(qū)動、心智快速滲透的時代，信息傳遞是以“天”為單位，不再以“年”計時。這要求產(chǎn)品、品牌、內(nèi)容、渠道、銷售等部門之間必須高度協(xié)同、高效共振，否則就會形成“人打人，事撞事”的雙重內(nèi)耗。

更可怕的是，很多企業(yè)試圖通過團建、喝酒、吃飯、講文化等方式緩解這種矛盾。實則治標不治本。越團建，員工越離職。員工的真實想法是：

“跟老板吃什么飯？跟對象吃不好嗎？發(fā)錢才是最好的團建?！?/p>

所以問題的根本解決之道，不在雞湯，不在團建，而在于打造一部清晰、一致、被全員認同的“品牌憲法”。

品牌憲法，就是品牌資產(chǎn)的準則。它讓每個部門、每個人，即便角色不同、職能不同，但都能圍繞同一個品牌目標協(xié)同作戰(zhàn)，知道“我們不只是完成KPI，我們是在共同建設(shè)品牌資產(chǎn)”，知道“我們是在做有一致方向的事”。

當一個企業(yè)上下都遵循這部憲法時，才能真正做到：“力出一孔，氣聚一體。”

這才是當下高頻協(xié)作環(huán)境中，抵御部門內(nèi)耗、提升組織效率的核心解法。

九、流量退潮，如何建立品牌壁壘？

為什么我們當下時代要去重視品牌資產(chǎn)呢？其實是源于流量紅利正在加速退潮。

回顧過去五年，很多企業(yè)的增長都是靠“撿流量的錢”起來的。當時正值平臺流量紅利期，供需不對等，誰能先搶到流量、誰會投放、誰敢燒錢，誰就能迅速起盤。大多數(shù)人壓根不會提“品牌資產(chǎn)”這四個字——因為流量打法本身就足夠奏效。

但現(xiàn)在，環(huán)境變了。

第一，流量見頂。平臺的流量增長已經(jīng)觸頂，人口紅利消失，中國的互聯(lián)網(wǎng)滲透率已經(jīng)非常高了。別說新增用戶，連日活提升都十分艱難。沒有新流量，流量自然就貴、就稀缺、就難搶。

第二，競爭白熱化。過去是白牌在瘋狂搶流量，現(xiàn)在連傳統(tǒng)大牌也都下場，打法越來越“白牌化”。流量場成了紅海戰(zhàn)場，大牌、白牌、野牌全擠進來。

在這種“流量枯竭+競爭加劇”的雙重壓力下，如果還指望靠流量拉動增長，是非常不現(xiàn)實的。

所以，越是在流量退潮的時候，越要構(gòu)建強勢品牌資產(chǎn)的壁壘。

第一，它能顯著提升每一分錢的流量效率。即便在流量變貴、轉(zhuǎn)化變低的環(huán)境下，仍能更快抓住用戶注意力、贏得信任、縮短決策周期，實現(xiàn)“同樣預算更高轉(zhuǎn)化”。

第二，可以讓我們找到“心智紅利”。流量紅利消失，但用戶心智中依然存在大量“認知空位”。品牌真正的機會，不在平臺算法中，而在用戶心智里。要靠洞察、靠內(nèi)容、靠資產(chǎn)去贏得“心智占位”，這才是可持續(xù)的長期增長。

如果你只盯著流量，你會覺得這個世界太難了、競爭太卷了、只能打價格戰(zhàn)。 但如果你開始關(guān)注用戶心智，關(guān)注品牌資產(chǎn)，你就會看到：“紅利從平臺中退潮，但在心智中重新涌現(xiàn)。”

所以，越是流量枯竭的年代，越是品牌資產(chǎn)構(gòu)建的黃金期。當別人都在焦慮獲客成本上漲時，品牌資產(chǎn)，才是最可靠的競爭壁壘。

為什么要重視品牌資產(chǎn)呢？

當下，越來越多品牌開始陷入“降價焦慮”中，一方面，是宏觀經(jīng)濟帶來的不確定性，很多人直覺判斷“消費在降級”；另一方面，是行業(yè)競爭日益激烈，卷到令人窒息。

這兩個外部變量一疊加，很多創(chuàng)始人就開始自我懷疑：“是不是我不該做中高端？是不是降點價就能賣得動？”恰恰相反，越是在經(jīng)濟承壓、競爭加劇的時候，越不能被低價綁架。

我們真正要追求的，是“合理定價”，而非盲目低價。

什么叫合理定價？

如果你的產(chǎn)品本身成本結(jié)構(gòu)優(yōu)良，服務體系扎實，能真正為用戶創(chuàng)造價值，價格自然可以有競爭力；

但如果你一邊壓縮毛利空間、一邊犧牲服務體驗，僅僅為了“賣得出去”而主動降價，那就是陷入了“自毀價值型的低價內(nèi)卷”。

而真正能夠幫助品牌從“價格戰(zhàn)”中脫身的，就是品牌資產(chǎn)。

品牌資產(chǎn)越強，用戶對品牌的信任度越高，品牌自然具備議價權(quán)和溢價能力。比如奢侈品行業(yè)，在經(jīng)濟低迷時不僅沒降價，反而持續(xù)漲價。這是源于他們的品牌資產(chǎn)已經(jīng)強大到足以承載用戶的“物超所值感”。

品牌不是成本，是價值的外化。當你能把品牌做強、做深、做透——哪怕你的價格高，用戶也愿意為你買單。因為他們買的不是產(chǎn)品，是認同，是安心，是身份，是信任。

所以，與其去卷低價、打骨折，不如把精力用在品牌建設(shè)上。用品牌去說服用戶，證明我們值得這個價格——這才是更高級的競爭方式。

別讓低價綁架了你的品牌定位，別讓焦慮偷走了你的長期主義。真正的增長，永遠來自于長期品牌價值的積累，而非一時一地的價格戰(zhàn)勝利。

當然，在充滿焦慮與內(nèi)卷的時代，我們身邊一定會出現(xiàn)很多人——勸我們“降價、促銷、打折”，甚至直接讓我們“跟著卷”。但我們要明白，他們的建議并非惡意。 大多數(shù)時候，是因為他們看不到你品牌資產(chǎn)的價值，看不到你多年來在用戶心智中構(gòu)建的差異化認知和信任壁壘。他們只看到了“數(shù)據(jù)”“動銷”“轉(zhuǎn)化”，所以自然認為降價是最直接、最簡單的解法。

還有一小部分人，哪怕看懂了你品牌的價值，但內(nèi)心卻是帶著惡意和算計，希望你跌入價格戰(zhàn)泥潭、拉低定位、被用戶誤解——他們就是希望你“從高處跌落”，好讓他們“趁虛而入”。

所以，這個時代真正考驗的是創(chuàng)始人內(nèi)心的“清明程度”。

在流量退潮、情緒泛濫的今天，真正強大的企業(yè)家不是“算得多”，而是心中有定見、腦中有框架。你心不清，腦子自然混亂。你心清如鏡，決策自然堅定。 越是外部環(huán)境動蕩，我們越要回歸本質(zhì)，看清底層邏輯。

我們不是不降價，而是要避免“盲目、非理性、系統(tǒng)自損式”的降價。我們追求的是——合理定價。

合理定價的前提，是我們必須打造出匹配價格的品牌資產(chǎn)價值。

我們不是追求所謂的“高端”或“奢侈”，而是要讓用戶真心覺得：“我花這筆錢，是物有所值，甚至物超所值。”

比如胖東來，它從來不卷低價，但消費者依然趨之若鶩。它的價格并不便宜，甚至有些品類是中高價，但它透明、真誠、服務極致、體驗真實。它把品牌價值和用戶感知做到了高度一致，所以用戶不但接受、還愿意分享。

再比如永輝，在被胖東來“改造”之后，哪怕產(chǎn)品不便宜，門店依舊人潮洶涌。為什么？因為消費者終于感受到“我不是在被套路，而是在被尊重”。

所以我們也一樣，別用魔法打敗魔法，要用正道打敗魔法。

與其天天想著怎么壓價促銷，不如把同樣的時間和精力，拿來好好思考：

我的產(chǎn)品真的解決了用戶什么痛點嗎？

我的價值主張真的講清楚了嗎？

我的品牌資產(chǎn)有沒有讓用戶心智里“留住我”？

真正高級的競爭，從來不是誰價格更低，而是誰在用戶心中留下了更深的錨點。

很多人喜歡講低價是因為他腦子不想思考，低價是思維惰性的產(chǎn)物。就像刷短視頻，不用思考、直接上頭。

但做品牌、做企業(yè)，必須是理性的、系統(tǒng)的、有長期構(gòu)建能力的。用戶可以非理性，但企業(yè)家不能集體“陪跑”。越是在混亂與不確定性中，我們越要堅持：用理性、系統(tǒng)性、品牌資產(chǎn)去對抗一個熵增的時代。

十、跨境出海，如何管理全球化品牌資產(chǎn)？

近幾年，越來越多的品牌開始開拓海外市場，但一旦進入海外市場，品牌資產(chǎn)的價值就會被無限放大。

首先，海外市場更重視品牌，更重視系統(tǒng)化的專業(yè)運營邏輯。 所以為什么我們講 HBG 品牌增長方法論更適合海外，就是因為——海外市場是一個相對“遵守武德”的市場。它講規(guī)則、講體系、講長期主義。

在這樣的市場里，你不能“碰瓷營銷”、不能“做完branding 就收工”、不能靠幾個花哨的創(chuàng)意就自以為打動用戶。海外消費者早已歷經(jīng)成熟市場幾十年的灌溉，他們對品牌的耐性與免疫力，比你想象中高得多。一切短期的、套路化的“品牌花活”，在海外市場都是無效的。

所以，如果你真想在海外扎根，就必須回歸品牌資產(chǎn)的底層邏輯：扛得住驗證、說得出邏輯、打得動人心。

其次，跨境品牌出海還有一個更復雜的挑戰(zhàn)——全球市場的品牌資產(chǎn)極易碎片化。

我們不能想當然地認為“美國市場就一套打法，歐洲就另一套打法，東南亞再來一套”，反正消費者之間互相不串聯(lián)。這已經(jīng)是過時的邏輯了。

現(xiàn)在的用戶是流通的。即使他們不在同一個國家，他們也在旅游、社交、分享內(nèi)容，他們在全球各大電商平臺上同步看到你的定價與內(nèi)容。更別說，有太多品牌在社媒上一條視頻就出圈全球了——你的“碎片化品牌資產(chǎn)”很快就會暴露。

比如，在東南亞市場以低價切入，在歐美卻打“高端”人設(shè)，試圖“兩頭通吃”。

結(jié)果呢？兩邊用戶都開始起疑心：

東南亞消費者會懷疑：“你是不是把正品都賣歐美了，給我的是次貨？”

歐美消費者則質(zhì)疑：“你是不是在東南亞就賣得很便宜，為什么要來騙我？”

最終結(jié)果就是：品牌信任坍塌，用戶心智混亂，資產(chǎn)被重置。

所以，品牌出海最需要的就是全球品牌資產(chǎn)的一致性與長期性。

我們可以適當根據(jù)區(qū)域市場調(diào)策略、調(diào)產(chǎn)品線，但“品牌的核心價值觀和認知錨點必須一致”。不能今天是平價高質(zhì)，明天又高冷奢侈；不能對一方表達“感恩”，對另一方用“收割”。

我們要明白：品牌是全球時代企業(yè)的“共識資產(chǎn)”，而不是“各自為政”的戰(zhàn)術(shù)工具。品牌資產(chǎn)的全球一致性，才是出海品牌最大的壁壘。

十一、多品牌之間，如何打造品牌資產(chǎn)差異化？

還有一個我們必須在當下高度重視品牌資產(chǎn)的原因，是因為“多品牌運營”已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。不論是傳統(tǒng)的老國貨品牌，還是新銳品牌，幾乎都在構(gòu)建自己的品牌矩陣，甚至儲備了多個品牌以應對不同市場或人群。

然而在實際運作過程中，大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個普遍的問題：品牌之間越來越相似了？

舉個真實的例子，很多企業(yè)的多品牌操作其實只是做了非常表層的區(qū)隔：

包裝相似、產(chǎn)品配方一樣，都是同一個OEM工廠代工，只是在價格上做了簡單的分層。比如：“你做高端，我做中端，下面那個品牌負責低價?！钡藘r格維度之外，其他方面幾乎沒有區(qū)隔，品牌核心價值模糊、表達相似、用戶認知高度重疊。

在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的員工其實也很清楚問題所在，只是礙于角色限制不愿或不能直接告訴老板。曾經(jīng)有一家校友企業(yè)，他們的團隊成員私下找到我吐槽，說老板做的幾個品牌“越來越像”。當時我也猶豫要不要把這些反饋直接轉(zhuǎn)達給創(chuàng)始人，但最終沒有，因為還是得靠創(chuàng)始人自己對底層邏輯的洞察和覺悟才能去解決問題。

事實上，絕大多數(shù)創(chuàng)始人都是非常聰明和專業(yè)的，只是在某些階段存在“時間差”或“信息差”。一旦觸碰到正確的思維框架，他們很快就能理解并調(diào)整。

在多品牌矩陣中，如果品牌之間缺乏足夠的資產(chǎn)差異化，外部用戶將很難清晰地區(qū)分它們的價值主張和使用場景，進而導致“品牌互相蠶食”的現(xiàn)象。

這種品牌資產(chǎn)之間的沖突，其實在國際品牌管理領(lǐng)域早已有完整的財務建模工具，可以測算出品牌之間的互相蠶食率。每一個新品牌的推出，如果沒有清晰的資產(chǎn)定位，可能都在隱性削弱原有品牌的價值。

所以，我們要盡量減少品牌之間的“自相殘殺”現(xiàn)象。雖然從用戶視角看，不同品牌之間本就存在一定的競爭關(guān)系，這很正常，但我們必須努力讓每個品牌在用戶心智中具備獨立、清晰且穩(wěn)定的品牌資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而非讓用戶一眼看出“這幾個都是一家人的馬甲”。

所以，在多品牌運營成為常態(tài)的今天，品牌資產(chǎn)的構(gòu)建與區(qū)隔，不僅是錦上添花，更是戰(zhàn)略生存問題。

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