【HBG品牌創(chuàng)始人私教課24年11月場游學@袋鼠媽媽】

每一場HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會走進一家校友企業(yè)，同場游學。月場走進企業(yè)【袋鼠媽媽】——袋鼠媽媽，國內(nèi)領(lǐng)先的母嬰多品牌集團，擁有中國與澳洲 2 大研發(fā)中心，為全球用戶提供可信賴的安全母嬰品牌。

【11月場私教課2日目錄】

板塊一:《回歸品牌本質(zhì)與終極目標KPI》

板塊二:《回歸品牌體系化的底層邏輯》

板塊三:《全面解讀品牌戰(zhàn)略規(guī)劃4大落地框架BSM》

板塊四:《具體拆解品牌戰(zhàn)略BSM板塊之一：戰(zhàn)略洞察》

板塊五:《具體拆解品牌戰(zhàn)略BSM板塊之二：戰(zhàn)略規(guī)劃》

板塊六:《具體拆解品牌戰(zhàn)略BSM板塊之三：戰(zhàn)略解碼》

板塊七:《具體拆解品牌戰(zhàn)略BSM板塊之四：戰(zhàn)略復盤》

板塊八:《拆解多品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與落地》

板塊九：《拆解從品牌戰(zhàn)略出發(fā)的組織支撐與人才畫像》

一、品牌戰(zhàn)略≠品牌定位升級

品牌戰(zhàn)略的最大誤區(qū)之一，就是將其錯誤地視為定位升級。

20年前，很多企業(yè)都深受這個定位理論的影響，尤其是傳統(tǒng)的企業(yè)家，在過去很容易受到這個理論的錯誤引導。不過，普遍 80 后/90 后以及二代/三代的創(chuàng)始人都不太受這個理論的影響。很多人其實在海外留學的時候，早就已經(jīng)知道這個理論其實是乙方咨詢公司對的經(jīng)驗，并非學者教授的基礎(chǔ)研究，并不是通過上千家企業(yè)實證數(shù)據(jù)真正提煉和洞察出來的實證理論。

所以現(xiàn)在年輕一代的創(chuàng)始人已經(jīng)不相信定位了，但我們還是要先梳理一下定位理論的背景與局限。

首先，定位理論源于特殊的歷史時期。

定位理論源自于美國上個世紀 70 /80年代的工業(yè)競爭時代，當時的市場競爭相對比較靜態(tài)，大家回想一下 30 年前中國的市場環(huán)境，就能大概理解當年美國的競爭環(huán)境。

在過去，誰掌握了央視的位置，誰就掌握了用戶心智的輸出權(quán)；誰掌握了線下渠道，誰就掌握了用戶購買便利權(quán)。因為當時是非常集中的大媒體和大渠道時代，所以那個時候，強調(diào)“競爭”是有一些存在道理，因為當時品牌就是在跟別人搶位置。搶什么位置呢？搶央視的位置，搶渠道的位置。

所以在 30 年前使用定位理論，是有其歷史存在必然性的，源于當時靜態(tài)環(huán)境中，品牌之間就是在搶位置。

但時代發(fā)展至今，無論是用戶心智或是渠道環(huán)境，都發(fā)生巨大的變化，定位不再管用。

第一，用戶心智的管理途徑變得非常碎片化。

過去是話語集中化時代，當下是用戶心智碎片化時代。

如果在這種環(huán)境下，再去運用所謂的定位理論就會非常狹隘的——因為我們可能以為我們在和同行對手在某一個地方競爭定位，但其實那只是碎片化的一塊小地方，而這個方寸之地的競爭，對我們整個品牌生意大盤而言，其實并沒有太大的影響。而且，要知道，當下與我們品牌競爭的，不僅有同行，還有抖音神曲、各種神劇、各類綜藝，以及家長里短等各種生活場景。

在這種碎片化的用戶心智環(huán)境時代，很難運用定位理論。品牌要競爭的，從來不是某個碎片化的局部定位，而是整個用戶心智的全面滲透途徑——這是更為廣泛的競爭。

第二，渠道的碎片化。

過去是渠道集中化時代，當下是渠道碎片化時代。

在這種碎片化的渠道中，品牌壓根無法清晰地找到定位，也難以知曉競爭對手到底為我們預留了多少空間。即便了解了，也無濟于事，因為渠道太過狹小，而且往往競爭對手壓根沒有給我們預留多少“定位”的空間。

如今，全渠道全域滲透對于各大品牌而言，確實是一個極具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)性管理過程，但也是必經(jīng)之路。

第四，競爭對手不傻，不會留“位”給你“定”。

當下的創(chuàng)始人都越來越理性專業(yè)，也都非常聰明而勤奮，團隊整體的基本功水平都相似。正因為大家都不傻，競爭對手是不會留出專門的位子，給到我們的品牌來做定位。

在當下時代，想要去找一個競爭對手，留給我們品牌競爭的位置，是絕對不可能的。大量定位策略PPT當中的“靈丹妙藥”，也僅僅是競爭對手都不會犯傻踩坑的一句自嗨口號而已。

第五，迷信定位，浪費大錢。

倘若你過度迷信所謂的定位升級，那么很可能下一步就會陷入一個巨大的陷阱，比如花費 1000 萬或者幾百萬，依賴外部咨詢公司，堆砌出一套所謂的品牌戰(zhàn)略定位升級方案PPT，PPT當中貼滿了德魯克的照片，最后給你一句“遙遙領(lǐng)先”或者“有問題，就找他”之類的口號。

如今年輕一代的創(chuàng)始人幾乎很少有人會陷入這個巨大的陷阱，但我們?nèi)阅芸吹皆S多傳統(tǒng)企業(yè)由于受到過去的認知限制，深受這種定位經(jīng)驗的影響，再加上咨詢公司有一套自己的 PPT 話術(shù)，而且 PPT 確實做得比較精美，所以很容易迎合某些人的情緒需求。

最后，一定要回歸底層邏輯：品牌超越品類。

很多過去的傳統(tǒng)企業(yè)都癡迷品類定位，然而當生意有所增長后，就會發(fā)現(xiàn)不能僅僅進行垂直的品類定位，必須讓品牌超越品類的存在，否則生意容易越做越小，自己束縛自己的增長，也很容易被競爭對手抄襲自己的品類定位。

要知道，品類心智是很容易被抄襲的，而品牌心智才是真正的壁壘。

總之，只要了解定位本身理論的局限性，才能理解如下幾個真相：

品牌，不是定位。

做品牌，也不是死死盯著競爭對手找定位。

生意增長，也不是因為定位。

不增長，恰恰可能是因為定位太狹窄。

品牌戰(zhàn)略，更不是定位升級。

品牌戰(zhàn)略，不是某一個局部策略，而是一個系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略。

品牌戰(zhàn)略是圍繞品牌與用戶關(guān)系長期經(jīng)營的一系列決策集合（包括了商業(yè)戰(zhàn)略），它涵蓋了從品類賽道、品牌資產(chǎn)、用戶心智、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌資產(chǎn)積累，到營銷渠道滲透、最后到組織匹配，等各個方面。

品牌戰(zhàn)略包括清晰的目標規(guī)劃、路徑分解、戰(zhàn)略解碼的全過程。

二、品牌戰(zhàn)略≠形象策略用戶洞察十大誤區(qū)

品牌戰(zhàn)略絕對不是設計一個漂亮的Logo、更新VI系統(tǒng)，或塑造一個溫暖的品牌故事。

品牌戰(zhàn)略壓根不是形象策略，是完完全全的兩碼事。

很多企業(yè)陷入了“形象策略”的誤區(qū)，花費大量精力在視覺設計上，卻忽略了品牌背后的系統(tǒng)規(guī)劃和長遠布局。

真正的品牌戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，涉及品牌資產(chǎn)、用戶心智、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷滲透、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、組織匹配等系統(tǒng)性的板塊。品牌戰(zhàn)略包括清晰的目標規(guī)劃、路徑分解、戰(zhàn)略解碼的全過程。

三、品牌戰(zhàn)略≠營銷策略

很多企業(yè)將品牌戰(zhàn)略錯誤地理解為營銷策略，誤以為做品牌等于花錢投大廣告。所以就總以為品牌戰(zhàn)略就是商業(yè)戰(zhàn)略下面的分支而已。

大錯特錯。

品牌不是營銷，做品牌也不是花大錢投廣告，而是系統(tǒng)化的落地一系列內(nèi)部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產(chǎn)體系搭建、到產(chǎn)品策略、內(nèi)容策略、價格體系，再到大單品上市節(jié)奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構(gòu)、動作節(jié)奏、預算財務等等從頭到尾、從0到1的系統(tǒng)化品牌經(jīng)營的全過程。

所以，品牌系統(tǒng)化大工程，首先需要清晰的梳理品牌戰(zhàn)略，并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認知，是底層邏輯。

如果不梳理，后續(xù)所有的工作，都會在日復一日的執(zhí)行當中越來越碎片化、矛盾沖突、不一致、效率越來越低、成本越來越高。

百年基業(yè)長青的品牌，無論是寶潔還是可口可樂等等，它們的“品牌系統(tǒng)化管理體系”是百年以來的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1項工作，就是先清晰的梳理品牌戰(zhàn)略、并實實在在拆解落地到具體的所有系統(tǒng)性的工作板塊。

這些品牌內(nèi)部，所有的人都非常堅信品牌系統(tǒng)化的力量，各個部門之間都緊緊圍繞品牌系統(tǒng)化大工程而展開，無論來自研發(fā)部門、銷售部門、供應鏈部門、公關(guān)部門、市場調(diào)研部門、客戶服務部門、甚至人事財務等支持性部門，都是牢牢以品牌核心目標串聯(lián)在一起，所以內(nèi)部不太存在各部門之間互相有沖突矛盾的情況。企業(yè)當中，每一個人都是一門心思，為了品牌終極目標而努力，從而達成品牌體系化效率。

所以，品牌戰(zhàn)略不是營銷策略，營銷僅僅是執(zhí)行過程中的一個局部工作。

四、品牌戰(zhàn)略≠“遙遙領(lǐng)先”的競爭策略

品牌戰(zhàn)略，也不等同于制定一個“遙遙領(lǐng)先”的競爭策略。

首先，“遙遙領(lǐng)先”的口號，本質(zhì)上就是一種自嗨。

很多企業(yè)喜歡設定“遙遙領(lǐng)先”的口號，其實是陷入到“自嗨式競爭的陷阱”當中。當一個企業(yè)天天把“遙遙領(lǐng)先”掛在嘴邊，大概率是因為它要么過于自卑，要么陷入了自大的怪圈。

要知道，品牌的存在，是為了長期滿足用戶的價值需求，并不是為了打敗競爭對手而存在。

其次，品牌之間競爭的，不是產(chǎn)品上的遙遙領(lǐng)先。

所謂的“遙遙領(lǐng)先”在當今碎片化的用戶心智環(huán)境下，未必能為用戶所感知。往往我們自己所定義的遙遙領(lǐng)先，都是內(nèi)部視角下的自我感動，而非用戶能感知到的、以及真正對用戶有價值的。

品牌之間競爭，并不在于產(chǎn)品上的遙遙領(lǐng)先，而在于用戶心智的長期滲透。

品牌競爭的本質(zhì)，是如何在用戶心智中創(chuàng)造深刻的鏈接，而不是與競爭對手在狹隘的市場中博弈。

第三，糾結(jié)競爭，則容易忽略品牌用戶。

現(xiàn)實中，很多品牌都是左顧右盼的糾結(jié)競爭對手，而忘記了品牌和用戶視角。結(jié)果，品牌越做越像競爭對手，越做越迷失，甚至變得不像自己。競爭應當是手段，而不是目標。如果我們一味追求“領(lǐng)先”，很容易喪失品牌的獨特性和核心價值。

總之，應該回歸到品牌戰(zhàn)略的底層邏輯，不要迷信那些看似雄心勃勃的競爭策略。雖然市場洞察和競爭分析是有價值的，但不應盲目設定“遙遙領(lǐng)先”的競爭目標。

五、品牌戰(zhàn)略，不能憑空產(chǎn)生

品牌戰(zhàn)略不是拍腦袋想出來的，也不是靠直覺和口號決定的。

首先，品牌戰(zhàn)略不是憑空拍出來的。

太多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，充滿了各種猜想和所謂的直覺、拍大腿、喊口號，這些都是典型的憑空決策。

或許在過去的靜態(tài)市場環(huán)境中，拍腦袋方式的問題不大，因為市場還能給我們充足的時間和空間去糾偏，但如今這種環(huán)境已經(jīng)不存在了。

如今的市場競爭激烈，變化迅速，時間成本變得非常高?，F(xiàn)今的創(chuàng)始人都非常專業(yè)和理性，已經(jīng)沒有那么多時間讓我們憑空拍腦袋，然后再花半年時間逐步糾偏。所以，千萬不能再依賴直覺和拍腦袋。

其次，戰(zhàn)略洞察是品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

在品牌戰(zhàn)略 BSM 模型中，第一步就是戰(zhàn)略洞察。品牌戰(zhàn)略必須基于深刻、全面、系統(tǒng)的洞察，而不是憑空產(chǎn)生。大家可能在很多戰(zhàn)略書籍中看到過“五看三定”等內(nèi)容，這些具體技巧都不重要，重要的是戰(zhàn)略洞察的底層邏輯邏輯，不必拘泥于具體的形式。

重要的是明白，品牌戰(zhàn)略的形成需要深刻的戰(zhàn)略洞察。

沒有數(shù)據(jù)和洞察支持的品牌戰(zhàn)略，就像空中樓閣，很容易導致品牌無法在市場上取得成功。企業(yè)應通過系統(tǒng)性的品牌洞察模型，了解市場趨勢、用戶需求、競爭對手和行業(yè)動態(tài)，結(jié)合自身的品牌現(xiàn)狀，制定出具備執(zhí)行力的品牌戰(zhàn)略。

第三， 品牌戰(zhàn)略洞察要全面，5大維度。

在進行戰(zhàn)略洞察時，要區(qū)分清楚不同的層面。品牌需要從市場、用戶、競爭、行業(yè)品類、以及自身五個維度進行全面的洞察。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)特別擅長搬運大數(shù)據(jù)和大報告，但這些數(shù)據(jù)往往脫離實際，缺乏對自身的實戰(zhàn)理解。僅僅依賴咨詢公司的報告，可能頭頭是道，數(shù)據(jù)一大堆，但實際上并沒有用，因為戰(zhàn)略的洞察必須結(jié)合自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

第四，要小心競爭視角。

還有一個常見的誤區(qū)是，很多企業(yè)在做品牌戰(zhàn)略時，特別喜歡關(guān)注競爭對手，卻忽略了對自身的洞察。這種做法非常危險，因為企業(yè)對競爭對手了如指掌，卻對自己一無所知，最終容易制定出所謂“遙遙領(lǐng)先競爭對手”的策略，而非基于實際情況和用戶需求的戰(zhàn)略目標。

第五，忽視長期趨勢的洞察。

此外，很多實戰(zhàn)派的企業(yè)也容易陷入短期執(zhí)行的泥潭，忽視了對行業(yè)長期趨勢的洞察。

在當前復雜的政治、經(jīng)濟環(huán)境下，如果我們只顧眼前的一畝三分地，缺乏對行業(yè)未來3到5年的洞察，那么即便制定了戰(zhàn)略，也只是執(zhí)行計劃，無法成為長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

忽略宏觀環(huán)境的洞察也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。宏觀經(jīng)濟和政策變化對行業(yè)有巨大的影響，這不僅適用于房地產(chǎn)和金融行業(yè)，所有行業(yè)都只是宏觀環(huán)境中的一部分。

所以，作為企業(yè)家，必須時刻關(guān)注宏觀經(jīng)濟和政策的變化。

這也是為什么一些創(chuàng)始人會提醒我們要關(guān)注新聞聯(lián)播，要緊跟時事動態(tài)。你今天定下的戰(zhàn)略，不能只局限于環(huán)境，一定要站在更高的角度，洞察未來3到5年的行業(yè)趨勢，才能制定出真正有效的戰(zhàn)略。

六、品牌戰(zhàn)略不是品牌一個部門的任務

品牌戰(zhàn)略絕不僅僅是品牌部門或戰(zhàn)略部門的事情，它是一個系統(tǒng)性、端對端的工作，需要整個公司各個部門系統(tǒng)性協(xié)調(diào)，共同完成。

雖然品牌戰(zhàn)略需要有一個引導型部門來統(tǒng)籌，通常來說，品牌部門是最適合承擔這一角色的，但品牌戰(zhàn)略絕不是品牌部門單獨的任務。

請注意，真正的品牌部門不僅僅是素材部門。

這里所說的品牌部門，不是那種只負責制作詳情頁、廣告詞的素材部門。真正的品牌部門應涵蓋產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品營銷、渠道營銷、品牌資產(chǎn)管理、用戶洞察等多個板塊，形成一個相對系統(tǒng)性的品牌管理體系。

如果企業(yè)中的品牌部門僅僅是個執(zhí)行部門，負責做些素材工作，那么這個部門無法承擔起制定品牌戰(zhàn)略的職責。

在這種情況下，品牌戰(zhàn)略的重擔就要落到創(chuàng)始人身上。因為品牌戰(zhàn)略的制定權(quán)沒有真正交到品牌部門手里，創(chuàng)始人必須親自參與品牌戰(zhàn)略的制定。

如果要讓品牌戰(zhàn)略真正落地，企業(yè)的各個部門都必須參與進來，貢獻自己的建議和思考。最終，品牌戰(zhàn)略的整體框架和方向還是需要由品牌部門或創(chuàng)始團隊來梳理。

品牌戰(zhàn)略的成功落地，依賴于全公司對其重要性的認同和協(xié)同努力。如果僅僅依賴一個部門的工作，品牌戰(zhàn)略將流于表面，成為一份漂亮的“品牌形象故事書”，無法真正指導企業(yè)的發(fā)展。唯有讓各部門齊心協(xié)力，品牌戰(zhàn)略才能從概念變?yōu)樾袆?，才能真正落地?/p>

七、品牌戰(zhàn)略BSM落地的前提：品牌認知

品牌戰(zhàn)略的落地，首先要求對品牌有一個系統(tǒng)性且深刻的認知。

品牌=用戶+心智。

做品牌，就是做生意，是從頭到尾端對端的系統(tǒng)工程。

做品牌，不是單點碎片化的定位策劃、不是營銷廣告、不是slogan、不是VI形象升級、不是品牌故事的包裝，而是涵蓋從用戶洞察、品牌資產(chǎn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、大單品開發(fā)到營銷與渠道滲透的整個系統(tǒng)過程。

品牌的終極壁壘，不是單點，而是系統(tǒng)，是品牌體系化效率。

所以我們今天提到品牌，一定要牢記：品牌不是營銷、不是廣告、不是咨詢，而是系統(tǒng)性的企業(yè)經(jīng)營，是系統(tǒng)性大工程。做品牌，既然要做生意滲透、也要心智滲透。要達成這目標，就要構(gòu)建品牌體系化效率，要把生意底層邏輯因果關(guān)系拆清楚，不要僅僅依賴某一個單點，而是各板塊要素都及格湊一起效果才好。

品牌體系化效率可參考HBG品牌增長研究院總結(jié)的HBG系統(tǒng)品牌六力模型，是體系化的能力，不是單點能力。

1.戰(zhàn)略選擇板塊的體系化

2.品牌力板塊的體系化

3.產(chǎn)品力板塊的體系化

4.內(nèi)容力板塊的體系化

5.滲透力板塊的體系化

6.組織力板塊的體系化

正因為品牌是一個端對端的系統(tǒng)工程，不是某一個局部板塊的簡單組合。因此，企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略時，一定要跳出這些誤區(qū)，真正理解品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)性。

八、品牌戰(zhàn)略BSM4大板塊

在品牌的落地規(guī)劃中，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的 BSM 模型中有四大板塊。

1.戰(zhàn)略洞察

2.戰(zhàn)略規(guī)劃

3.戰(zhàn)略落地

4.戰(zhàn)略復盤

這四個模塊不是憑空拍腦袋的簡單決策，而是基于系統(tǒng)性洞察和數(shù)據(jù)分析的理性推導。要特別注意避免拍腦袋制定戰(zhàn)略，因為這種做法大多是短視的，缺乏科學依據(jù)。

九、品牌戰(zhàn)略洞察的5大維度

品牌戰(zhàn)略不是拍腦袋想出來的，也不是靠直覺和口號決定的，而是要基于充分全面的戰(zhàn)略洞察。

首先，品牌戰(zhàn)略不是憑空拍出來的。

太多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，充滿了各種猜想和所謂的直覺、拍大腿、喊口號，這些都是典型的憑空決策。

或許在過去的靜態(tài)市場環(huán)境中，拍腦袋方式的問題不大，因為市場還能給我們充足的時間和空間去糾偏，但如今這種環(huán)境已經(jīng)不存在了。

如今的市場競爭激烈，變化迅速，時間成本變得非常高?，F(xiàn)今的創(chuàng)始人都非常專業(yè)和理性，已經(jīng)沒有那么多時間讓我們憑空拍腦袋，然后再花半年時間逐步糾偏。所以，千萬不能再依賴直覺和拍腦袋。

其次，戰(zhàn)略洞察是品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

在品牌戰(zhàn)略 BSM 模型中，第一步就是戰(zhàn)略洞察。品牌戰(zhàn)略必須基于深刻、全面、系統(tǒng)的洞察，而不是憑空產(chǎn)生。大家可能在很多戰(zhàn)略書籍中看到過“五看三定”等內(nèi)容，這些具體技巧都不重要，重要的是戰(zhàn)略洞察的底層邏輯邏輯，不必拘泥于具體的形式。

重要的是明白，品牌戰(zhàn)略的形成需要深刻的戰(zhàn)略洞察。

沒有數(shù)據(jù)和洞察支持的品牌戰(zhàn)略，就像空中樓閣，很容易導致品牌無法在市場上取得成功。企業(yè)應通過系統(tǒng)性的品牌洞察模型，了解市場趨勢、用戶需求、競爭對手和行業(yè)動態(tài)，結(jié)合自身的品牌現(xiàn)狀，制定出具備執(zhí)行力的品牌戰(zhàn)略。

第三， 品牌戰(zhàn)略洞察要全面，5大維度。

在進行戰(zhàn)略洞察時，要區(qū)分清楚不同的層面。品牌需要從市場、用戶、競爭、行業(yè)品類、以及自身五個維度進行全面的洞察。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)特別擅長搬運大數(shù)據(jù)和大報告，但這些數(shù)據(jù)往往脫離實際，缺乏對自身的實戰(zhàn)理解。僅僅依賴咨詢公司的報告，可能頭頭是道，數(shù)據(jù)一大堆，但實際上并沒有用，因為戰(zhàn)略的洞察必須結(jié)合自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

第四，要小心競爭視角。

還有一個常見的誤區(qū)是，很多企業(yè)在做品牌戰(zhàn)略時，特別喜歡關(guān)注競爭對手，卻忽略了對自身的洞察。這種做法非常危險，因為企業(yè)對競爭對手了如指掌，卻對自己一無所知，最終容易制定出所謂“遙遙領(lǐng)先競爭對手”的策略，而非基于實際情況和用戶需求的戰(zhàn)略目標。

第五，忽視長期趨勢的洞察。

此外，很多實戰(zhàn)派的企業(yè)也容易陷入短期執(zhí)行的泥潭，忽視了對行業(yè)長期趨勢的洞察。

在當前復雜的政治、經(jīng)濟環(huán)境下，如果我們只顧眼前的一畝三分地，缺乏對行業(yè)未來3到5年的洞察，那么即便制定了戰(zhàn)略，也只是執(zhí)行計劃，無法成為長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

忽略宏觀環(huán)境的洞察也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。宏觀經(jīng)濟和政策變化對行業(yè)有巨大的影響，這不僅適用于房地產(chǎn)和金融行業(yè)，所有行業(yè)都只是宏觀環(huán)境中的一部分。

所以，作為企業(yè)家，必須時刻關(guān)注宏觀經(jīng)濟和政策的變化。

這也是為什么一些創(chuàng)始人會提醒我們要關(guān)注新聞聯(lián)播，要緊跟時事動態(tài)。你今天定下的戰(zhàn)略，不能只局限于環(huán)境，一定要站在更高的角度，洞察未來3到5年的行業(yè)趨勢，才能制定出真正有效的戰(zhàn)略。

品牌戰(zhàn)略的6大關(guān)鍵性選擇題

在完成洞察后，下一步便是戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性選擇，這里面又包括6大核心問題

1.品類戰(zhàn)略

2.產(chǎn)品戰(zhàn)略

3.商業(yè)模式戰(zhàn)略

4.品牌增長模式

5.用戶戰(zhàn)略

6.品牌建設模式

這些戰(zhàn)略選擇是基于之前的深度洞察得出的，而非簡單的拍腦袋決策。

有了基本的戰(zhàn)略選擇后，我們才會涉及所謂的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標，所以其順序是有先后之分的，并非先定一個長遠目標，比如今年要做 130 億，然后再去拆解如何實現(xiàn)，這種做法不可取。

我們要讓品牌成為鋼筋混凝土筑成的堅固建筑，而不是像樂高積木那樣只是簡單拼接。這其實是非常缺乏體系化邏輯，無法串聯(lián)在一起的。

十、品牌戰(zhàn)略目標：不是純粹財務目標

許多企業(yè)常犯的一個誤區(qū)，就是只定財務目標，習慣從財務指標推導各種戰(zhàn)略，卻往往都是因為忽視了財務目標是中間過程，而并非品牌增長的終極目標、更不是品牌戰(zhàn)略思考的起點。

當企業(yè)陷入單純的財務視角時，往往會走下坡路。即便是像寶潔這樣全球化的大企業(yè)，若讓財務視角主導生意增長，問題也會隨之而來。事實上，每隔幾年，當寶潔出現(xiàn)由財務背景的 CEO 時，其生意往往都會面臨下滑。這是因為財務視角只關(guān)注短期利潤，而不是品牌的長期價值和用戶關(guān)系。

品牌才是生意的終極驅(qū)動因素。只有品牌能帶來用戶，只有用戶能為企業(yè)帶來收入和利潤。因此，財務只是生意過程中出現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)，而不是起點。

品牌戰(zhàn)略目標思考的起點，永遠是品牌雙重滲透率的目標——生意滲透目標和心智滲透目標。這兩者必須并行，不能厚此薄彼。

品牌戰(zhàn)略要做到品效合一，這意味著在追求生意增長的同時，品牌的心智滲透也不能忽視。即便在不同階段，品效的合一程度有所差異，但從戰(zhàn)略角度來看，它們必須統(tǒng)一。

另外，很多企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略時候，容易忽視了組織目標的制定，導致在戰(zhàn)略實施過程中，組織無法匹配預期的雄心壯志。組織能力的不匹配，往往是品牌戰(zhàn)略無法落地的關(guān)鍵原因。我們常常在歷史上看到很多所謂多元化擴張最終失敗的企業(yè)，無論是吳曉波老師在《激蕩三十年》中提到的企業(yè)失敗案例，還是我們在生活中觀察到的企業(yè)，它們失敗并非因為多元化，而是因為多元化后組織無法匹配。

因此，企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須將組織目標納入其中，確保整個組織有能力支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行。

十一、品牌戰(zhàn)略落地：模塊化拆解與執(zhí)行

戰(zhàn)略目標制定完成后，接下來就是戰(zhàn)略落地。許多企業(yè)擅長制定宏大的戰(zhàn)略目標、或振奮人心的口號，但在實際執(zhí)行時，卻常常缺乏清晰的步驟和路徑。

首先，戰(zhàn)略拆解是從大到細的過程。

品牌戰(zhàn)略應當像一道可拆解的數(shù)學題，這是一個系統(tǒng)性的工程，只有將其拆解得足夠清晰，團隊才能真正理解并有效落地。

如果戰(zhàn)略無法落地，無法拆解成 SOP，無法拆解成可落地的工作板塊，那它就只是一個愿望，而不是真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。

其次，模塊化拆解品牌戰(zhàn)略。

另外，在拆解品牌戰(zhàn)略落地時，一定要進行模塊化。為什么要模塊化？因為內(nèi)部的組織架構(gòu)是模塊化的工作體系，但在不同模塊之間，一定要有串聯(lián)起來的底線，這個底線就是品牌。品牌是整個戰(zhàn)略目標路徑拆解的串聯(lián)底線，也是核心邏輯，我們所做的每個模塊的工作都是為了實現(xiàn)品牌目標。

第三，要避免龐大的PPT、流于形式

企業(yè)制定的龐大戰(zhàn)略PPT，能夠讓團隊清晰理解50%就已經(jīng)很成功了。至少讓團隊掌握戰(zhàn)略的核心部分，才可能確保一定的執(zhí)行效果。如果團隊成員完全不能理解戰(zhàn)略，只是停留在宏大目標和口號上，PPT再華麗也是白做，品牌戰(zhàn)略也無法產(chǎn)生實際價值。

第四，要小心“頭腦風暴”做戰(zhàn)略的弊端

很多企業(yè)采取共創(chuàng)方式、頭腦風暴的方式來制定品牌戰(zhàn)略，這種方式的好處在于，若團隊大多數(shù)人具備系統(tǒng)性品牌思維，且認知統(tǒng)一，討論和辯論能夠有效推進戰(zhàn)略的完善。然而，如果團隊的品牌思維不一致，共創(chuàng)就很可能變成無休止的爭論，堆砌各種觀點，最終無法形成明確的執(zhí)行路徑。

總之，品牌戰(zhàn)略不能停留在目標口號上，它必須拆解為具體的、模塊化的、可落地的執(zhí)行規(guī)劃。必須設定明確的階段性目標和關(guān)鍵績效指標（KPI），并將其細化到團隊的每個層級，確保核心團隊成員能夠理解并實際執(zhí)行這些規(guī)劃。

十二、品牌戰(zhàn)略復盤：不斷迭代與優(yōu)化

品牌戰(zhàn)略的成功離不開持續(xù)的復盤與優(yōu)化。每年在制定新一輪戰(zhàn)略之前，必須通過復盤發(fā)現(xiàn)過去的執(zhí)行差距，并對存在的短板進行深入剖析與改進。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是一次性的工作，而是一個不斷優(yōu)化、不斷迭代的系統(tǒng)性管理過程。

往往一年一度的戰(zhàn)略規(guī)劃要先從去年的戰(zhàn)略復盤開始。我們要先復盤整體的目標和差距，然后對差距進行系統(tǒng)性歸因，切不可“以果推因”?！耙怨埔颉笔瞧放茟?zhàn)略規(guī)劃落地中常見的巨大誤區(qū)。我們還要復盤過去戰(zhàn)略模塊執(zhí)行落地中的模塊化情況，

到底哪個模塊出了問題？

哪個模塊存在短板？

這個模塊的短板是如何影響整體目標和造成差距的？

然后我們要進行一些戰(zhàn)略改進的初步探討，比如有哪些調(diào)整優(yōu)化的方向？

這其實是每年戰(zhàn)略規(guī)劃一開始大家要做的戰(zhàn)略復盤，復盤完后會進入新一輪的戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地，接著又會進入下一年的戰(zhàn)略復盤。

所以，品牌戰(zhàn)略管理確實是一個系統(tǒng)性的端對端的工作，而且是跨時間、跨階段的，也就是說，一整年都在進行品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)性管理。每年年末做戰(zhàn)略復盤和第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但每一天、每一秒、每一分都在落地品牌戰(zhàn)略，這就是為什么品牌戰(zhàn)略規(guī)劃必須要踏踏實實落地，每個季度要簡單復盤一次，每半年要大復盤一次，這樣才能不斷精進品牌戰(zhàn)略。每年都站在前一年的基礎(chǔ)上進行調(diào)整、優(yōu)化、迭代，這樣我們的品牌戰(zhàn)略才是可執(zhí)行、可落地、可迭代、可復盤、可優(yōu)化的。

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