【HBG品牌創(chuàng)始人私教課24年10月場游學(xué)@正浩EcoFlow】

每一場HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會走進(jìn)一家校友企業(yè)，同場游學(xué)。10月場走進(jìn)企業(yè)【正浩EcoFlow】——正浩 EcoFlow 是移動儲能與清潔能源行業(yè)的全球領(lǐng)先品牌，以"注力未來"為愿景，致力于創(chuàng)造便攜可持續(xù)的新能源解決方案，為全球用戶開拓清潔普惠的電力新生態(tài)。

【10月場私教課2日目錄】

板塊一:《回歸品牌本質(zhì)與終極目標(biāo)KPI》

板塊二:《拆解品牌體系化的底層邏輯》

板塊三:《拆解品牌全球化BGM戰(zhàn)略規(guī)劃與落地》

板塊鮒巾四:《拆解品牌全球化BGM的品牌建設(shè)》

板塊五:《拆解品牌全球化BGM的大單品策略》

板塊六:《拆解品牌全球化BGM的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容策略》

板塊七:《拆解多品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與落地》

板塊八:《拆解多品牌矩陣的系統(tǒng)性管理》

板塊九：《拆解全球化與多品牌的組織支撐與人才畫像》

一、中國品牌全球化的10大挑戰(zhàn)

首先，是品牌專業(yè)化認(rèn)知不夠。

中國品牌在國際市場上的知名度和認(rèn)知度相當(dāng)?shù)?。特別是在歐美等發(fā)達(dá)國家的成熟市場，消費(fèi)者對中國品牌的認(rèn)知極為有限，這種有限的認(rèn)知導(dǎo)致中國品牌在全球市場上很難迅速獲得信任。

而且，不知大家是否發(fā)現(xiàn)，中國品牌特別擅長產(chǎn)品的微創(chuàng)新，實際上我們的產(chǎn)品比老外的還要好，但為何我們賣不出高價？為何他們就敢賣高價？而且他們有著源源不斷的品牌信任感，而我們卻很難建立起這種信任感。這就是源于在品牌認(rèn)知上存在巨大差異，跨境企業(yè)普遍存在錯誤的認(rèn)知誤區(qū)。

第二，不同國家的文化差異挑戰(zhàn)

因為文化差異，各國的消費(fèi)習(xí)慣和價值觀存在巨大差異。如果中國品牌如今想在海外開拓市場，就必須深入了解當(dāng)?shù)匚幕?，否則很難做出有效的營銷動作或者渠道動作，甚至我們的產(chǎn)品開發(fā)也不一定符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

之前HBG院長麥青老師去傳音集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)私教內(nèi)訓(xùn)，面向全球各個區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人。其中有一位來自非洲市場的負(fù)責(zé)人分享了一段經(jīng)歷說，公司剛開始進(jìn)入非洲市場時，看到的廣告幾乎全是白人的形象，沒有黑人廣告。當(dāng)時非洲用戶就感覺這個廣告跟自己沒有關(guān)系，這個產(chǎn)品也是賣給白人的，不是賣給黑皮膚用戶的。直到后來，傳音迅速調(diào)整策略，開始更加貼合當(dāng)?shù)氐挠脩粜枨?，推出針對黑皮膚用戶的廣告，產(chǎn)品才真正開始在她所在的國家迅速發(fā)展。

這個例子很好地說明了，如果我們不了解各國的文化差異，甚至連對方的膚色和需求都不太尊重，確實很容易鬧出笑話。大家可以參考華為早期的一些書籍，里面提到如何開拓不同區(qū)域市場的 B2B 業(yè)務(wù)，其實華為花了很大力氣去理解各個市場的文化差異。我們中國人雖然非常勤奮努力，但對其他國家的文化和習(xí)慣確實存在一定的認(rèn)知盲區(qū)。所以，要成功開拓海外市場，一定要深入一線，切實洞察當(dāng)?shù)赜脩粝矚g什么樣的文化，有什么樣的消費(fèi)習(xí)慣，以及使用什么樣的溝通語言體系。然后我們就要用他們的語言體系來與他們溝通，這樣才能真正建立起有效的品牌心智鏈接與區(qū)域市場大滲透。

第三，品牌資產(chǎn)缺乏一致性

品牌在跨境出海全球化的挑戰(zhàn)，就是很難保證品牌資產(chǎn)的一致性。

許多跨境創(chuàng)始人甚至連品牌資產(chǎn)都不了解是什么東西，往往也會被外部的咨詢公司 POA 要做品牌定位，所以就花了上千萬的咨詢費(fèi)用，做了 100 頁的 PPT，最后獲得一個遙遙領(lǐng)先的 slogan。就錯以為這個叫品牌資產(chǎn)，就拿去全球市場上進(jìn)行推廣，但萬萬沒想到這根本就不叫品牌資產(chǎn)，這個叫夸張宣傳。

品牌資產(chǎn)其實是我們品牌建立在用戶心智當(dāng)中，幫助用戶去認(rèn)識我們，便使我們記住我們，并產(chǎn)生購買傾向的所有元素的統(tǒng)稱。

品牌資產(chǎn)必須是我們品牌創(chuàng)始人帶團(tuán)隊自己內(nèi)部做出來的，而且是一個梳理型的工作，它并不是一個去顛覆或者是重構(gòu)型的工作。要保護(hù)好自己已經(jīng)好不容易才建設(shè)起來在用戶心智當(dāng)中的品牌資產(chǎn)，不要隨隨便便就顛覆掉了，一定要保護(hù)好自己已有的寶貴資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)之上，將它梳理得非常之清晰，才是最重要的。

梳理清晰品牌資產(chǎn)白皮書是每一個創(chuàng)始人、每一個 CMO 的核心工作之一。

梳理完了之后，我們就要在全球市場范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的品牌資產(chǎn)的傳遞，千萬不能因為我們自己了解我們的品牌，覺得很多東西就可以不用說了，在各個區(qū)域市場就隨風(fēng)非常之隨意的去宣傳品牌，甚至很多時候我們連品牌都不宣傳，就直接打品類、打產(chǎn)品，但其實并沒有品牌資產(chǎn)的沉淀，甚至連品牌 LOGO 都忘記了。

第四，品牌故事與心智鏈接的缺乏

中國品牌與歐美等成熟品市場上面的品牌相比，還是比較欠缺品牌故事與品牌心智鏈接的。

當(dāng)然我們今天不是在推崇品牌的情感鏈接，而是在講今天我們先把情感鏈接當(dāng)中最基礎(chǔ)的一個叫品牌信任度先建立起來。

這一點上面中國品牌依然還面臨很大的挑戰(zhàn)，因為大家習(xí)慣了去以打產(chǎn)品的邏輯去做生意，但是不太習(xí)慣于把產(chǎn)品在上一個維度上成品牌心智的維度上面。導(dǎo)致大家永遠(yuǎn)都是在著急的打品，推一個品，再推一個品，但總是忘了去建立品牌的心智，也尤其忘記去讓品牌的心智和當(dāng)?shù)貐^(qū)域用戶產(chǎn)生鏈接。

第五，大單品系統(tǒng)化管理難

很多品牌跨境出海的時候，常常不了解大單品的存在，在大單品認(rèn)知方面存在難題。

往往跨境企業(yè)會依賴不停地開發(fā)新產(chǎn)品，看到亞馬遜上什么好賣就賣什么，不停地去打造爆款，靠眾多不同的產(chǎn)品堆積起二三十個的銷量。但實際上每個品的銷量都很有限，缺乏長期穩(wěn)定的大單品。

為什么會出現(xiàn)這個問題？源于兩點。

第一點是跨境企業(yè)普遍由運(yùn)營出身的創(chuàng)始人驅(qū)動，在運(yùn)營出身的創(chuàng)始人眼中，運(yùn)營就是靠不斷打拼，什么東西好賣就賣什么。

當(dāng)然跨境這邊還有很多是產(chǎn)品開發(fā)出身的創(chuàng)始人，他們往往擅長用自己擅長的產(chǎn)品開發(fā)來解決遇到的所有問題。

還有一個外部原因，在于總有一些咨詢公司在 PUA 跨境企業(yè)的創(chuàng)始人，讓大家做品類品牌，做垂直定位，一個產(chǎn)品一個品牌去做，所以這些內(nèi)外部因素都導(dǎo)致過去很多跨境企業(yè)根本不知道大單品的存在。

當(dāng)然還有一個客觀原因是，本來在全球市場上做大單品的系統(tǒng)性管理就非常難，即便在中國市場，天南海北、東西南北，區(qū)域市場本來就很大，區(qū)域之間的差異也非常大，所以在中國市場上做大單品都如此之難，何況在全球更跨文化的區(qū)域市場上做大單品更是難上加難。

第六，本土競爭壓力大

品牌跨境出海面臨的挑戰(zhàn)往往來自于本土競爭的壓力，尤其是進(jìn)入歐美市場，成熟市場有成熟的品牌運(yùn)營方法，他們更相信品牌的力量，當(dāng)?shù)厝艘哺瞄L建設(shè)品牌的心智。

而我們中國品牌更擅長做產(chǎn)品微創(chuàng)新和運(yùn)營，所以在和本土品牌競爭時，往往不是一個維度的競爭，我們以為在和別人進(jìn)行產(chǎn)品競爭，但其實別人在升維競爭，在品牌的系統(tǒng)性維度上和我們競爭。

所以我們跨境企業(yè)在海外遇到的競爭，表面看起來運(yùn)營不是特別卷，但其實在品牌維度上遠(yuǎn)比國貨品牌卷。國貨品牌在運(yùn)營層面上比較卷，但在品牌專業(yè)度上面，還是比不上歐美的成熟品牌。

第七，營銷渠道效率的挑戰(zhàn)

跨境企業(yè)在全球不同市場上，選擇合適的營銷渠道途徑和制定營銷渠道滲透策略的時候，會遇到很大挑戰(zhàn)，因為不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，到底?dāng)?shù)赜脩粜枰裁礃拥拿襟w，當(dāng)?shù)赜脩粼谀男┯|點上能看到我們的品牌。

如果只是大而化之地用 Google、Facebook、Twitter 之類的進(jìn)行粗放的營銷渠道動作，就會遇到很大問題。比如以詳情頁為例，面向歐洲市場就需要不同的語言體系，因為歐洲是個大市場，包含了各種不同語系的國家，所以如何根據(jù)全球不同區(qū)域市場的洞察來調(diào)整營銷策略，如何提升營銷渠道的效率，是中國品牌必須解決的問題。

第八，組織匹配的挑戰(zhàn)

品牌跨境出海全球化的重要挑戰(zhàn)是人才和管理能力的不足，也是組織的不匹配。全球化要求企業(yè)具備全球化的人才和組織管理能力。比如看寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、歐萊雅、蘋果，都具備全球化組織管理能力。

然而很多中國企業(yè)在管理全球化業(yè)務(wù)時，還是用中國人的思維，憋在廣州深圳的辦公室里，用中國人指揮全球市場發(fā)展，這是不對的。

跨境企業(yè)必須學(xué)會用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，因為只有當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才更了解本國用戶，洞察市場，也能做出更匹配當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷和渠道滲透動作和策略。

還有很多創(chuàng)始人對全球化品牌的組織支撐架構(gòu)不太了解，缺乏體系化認(rèn)知，導(dǎo)致內(nèi)部組織架構(gòu)非常零散、碎片化，組織相對低效。

在做全球化市場發(fā)展時，組織架構(gòu)既要匹配集中化的品牌資產(chǎn)和大單品管理需求，又要給區(qū)域市場相對大的靈活度，這個組織架構(gòu)的設(shè)計，就非常微妙。

第九，法規(guī)與政策的挑戰(zhàn)

跨境企業(yè)在全球化擴(kuò)張中往往會遇到各國法規(guī)和政策限制。不同國家和地區(qū)之間法規(guī)差異非常大，特別是在知識產(chǎn)權(quán)、市場準(zhǔn)入和稅務(wù)方面有很大挑戰(zhàn)，很多中國品牌進(jìn)入國際市場時，常面臨復(fù)雜的合規(guī)問題，還會遭遇貿(mào)易壁壘和制裁，比如過去像小米發(fā)布會上雷軍也提到小米被制裁。

另外，很多跨境企業(yè)還有內(nèi)部認(rèn)知缺乏的問題，就是沒有知識產(chǎn)權(quán)意識，在全球市場和在國貨市場一樣，導(dǎo)致進(jìn)入不同區(qū)域市場時進(jìn)不去，或者沒搞定知識產(chǎn)權(quán)，即便以為搞定了，在全球各區(qū)域市場仍會面臨很多知識產(chǎn)權(quán)的狀告。比如高通就在全球各區(qū)域市場不停地狀告中國公司，因為中國公司沒搞定知識產(chǎn)權(quán)。

第十，市場的準(zhǔn)入壁壘挑戰(zhàn)

很多發(fā)達(dá)國家對外國品牌，尤其是中國品牌設(shè)置了非常嚴(yán)格的準(zhǔn)入門檻。無論是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量，還是認(rèn)證體系，進(jìn)入這些市場時往往要耗費(fèi)大量時間和資源來突破這些壁壘。

但有時，這也是好事。因為標(biāo)準(zhǔn)高一點，能逼著中國品牌做得更專業(yè)，就跟上市一樣，因為要準(zhǔn)備上市，所以就要更合規(guī)，不能像原來私人公司那樣財務(wù)一團(tuán)亂賬。

跨境企業(yè)5大品牌錯誤認(rèn)知

所以如上10大挑戰(zhàn)當(dāng)中，最核心的無疑是品牌認(rèn)知的差異。創(chuàng)始人對于品牌的理解存在許多誤區(qū)，這直接導(dǎo)致品牌的業(yè)務(wù)動作無法串聯(lián)，形成不了系統(tǒng)性增長，也不知道如何搭建體系化結(jié)構(gòu)。很多時候，創(chuàng)始人心里也會感到困惑，覺得賺了一次錢，但是否能持續(xù)賺錢，帶來長期復(fù)利呢？這些問題，都是品牌應(yīng)該解決的。

在跨境企業(yè)中，品牌認(rèn)知存在幾個常見的誤區(qū)：

誤區(qū)一：錯以為品牌等于講故事

每次提到“品牌故事”，我都有些擔(dān)心。大家總想讓我寫一個溫暖的品牌故事，而其實品牌故事只是個標(biāo)配，并不是品牌的核心動作。品牌的核心是一個系統(tǒng)性的大工程，絕不僅僅是講故事而已。

誤區(qū)二：錯以為品牌需要大量營銷投入

有些創(chuàng)始人覺得，等有了錢再做品牌。這種想法是非常被動的，等你有錢再做品牌，可能市場早已變天。只要你開始做生意，就已經(jīng)在做品牌了。品牌并不在于規(guī)模大小，而是你如何認(rèn)知品牌的本質(zhì)。哪怕品牌還小，只要你開始專業(yè)化運(yùn)作，它也是個品牌。

誤區(qū)三：錯以為品牌是品類品牌

這是跨境企業(yè)中非常普遍的誤區(qū)。許多企業(yè)把品牌當(dāng)作品類的延伸，陷入定位理論的陷阱。定位理論源自美國工業(yè)競爭時代，它適用于相對靜態(tài)的競爭環(huán)境。但如今的全球化市場瞬息萬變，過于強(qiáng)調(diào)品類定位，會讓品牌越來越小，最終走向衰亡。

品牌大于品類，要讓用戶信任你的品牌，而不僅僅是某個品類的產(chǎn)品。

舉個例子，特斯拉推出了售價三四百元的鑰匙扣，可口可樂曾推出過眼影盤。雖然這些與它們的核心品類毫不相關(guān)，但用戶依然愿意買單，因為他們信任這個品牌。品牌心智的力量可以超越品類，這就是品牌的真正價值。

誤區(qū)四：錯以為品牌重塑是VI升級

很多創(chuàng)始人會花上百萬甚至千萬預(yù)算在品牌 LOGO 和 VI 升級上。認(rèn)為品牌需要符合歐美審美，就把原有的 LOGO 改掉，重新設(shè)計包裝。然而，品牌的本質(zhì)遠(yuǎn)不止這些表面功夫。過度依賴視覺升級來重塑品牌，只會讓你迷失品牌的真正價值。

誤區(qū)五：錯以為品牌是CMO一個人的工作

很多創(chuàng)始人錯以為只是CMO一個人或者品牌市場部門一個部門的工作，只是簡單的把品牌交給 CMO 或者市場部去負(fù)責(zé)，這也是一個誤區(qū)。

品牌是一個系統(tǒng)化管理工程，需要全員參與，貫穿公司經(jīng)營的方方面面，而不僅僅是市場部的職責(zé)，更不僅僅是CMO一個人的職責(zé)。

跨境做品牌，必須先統(tǒng)一品牌本質(zhì)認(rèn)知

品牌不是營銷廣告，不是定位策劃更不是某個單點局部工程。

大道至簡，回歸常識，在實戰(zhàn)當(dāng)中品牌的本質(zhì)真相就是：品牌=用戶+心智。

品牌不是我們定義什么就是什么，而是用戶定義什么就是什么。

任何營銷活動、渠道銷售、產(chǎn)品創(chuàng)新，最終是為了打造用戶心智，不要讓流量流過去，而要沉淀用戶心智，才是真正的做品牌。

不要讓流量流過去，而要沉淀用戶心智，才是真正的做品牌。

只有真正贏得用戶心智，才是品牌。

心智，是品牌的終點，也是一切品牌工作的思考原點。必須要在一系列從頭到尾的基礎(chǔ)工作當(dāng)中落實“用戶心智”。

二、跨境做品牌，2大終極目標(biāo)KPI是什么？

跨境品牌創(chuàng)始人要特別小心,品牌的目標(biāo)不是傳統(tǒng)的知名度、美譽(yù)度，而是一個核心關(guān)鍵指標(biāo)“滲透率”。

滲透率2大維度：生意滲透率與心智滲透率。

生意滲透率就是指顧客購買，做品牌就是做生意，品牌增長關(guān)注生意維度，規(guī)模、份額、增長率、利潤等；

心智滲透率就是指顧客認(rèn)知，做生意必須要沉淀品牌心智，品牌建設(shè)關(guān)注心智維度，心智顯著性、心智價值感。

所以就一定要非常清晰的知道——做品牌=做生意，做品牌首先把生意做好，同時要把心智做好。兩大維度，兩手抓，兩手都要硬，才能既達(dá)成生意目標(biāo)，也能減少內(nèi)部內(nèi)耗，還能給用戶創(chuàng)造價值——這就是專業(yè)做品牌的“一舉三得”的好處。

品牌系統(tǒng)化不是營銷廣告，不是品牌升級重塑，而是系統(tǒng)化的落地一系列內(nèi)部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產(chǎn)體系搭建、到產(chǎn)品策略、內(nèi)容策略、價格體系，再到大單品上市節(jié)奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構(gòu)、動作節(jié)奏、預(yù)算財務(wù)等等從頭到尾、從0到1的系統(tǒng)化品牌經(jīng)營的全過程。

所以，品牌系統(tǒng)化的工作落地，并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認(rèn)知，是底層邏輯。

三、跨境做品牌，是系統(tǒng)性大工程

跨境做品牌，一定不能脫離品牌系統(tǒng)方法論。

因為做品牌≠碎片化的單一工作，而是一整套從頭到尾的綜合性系統(tǒng)工程。并不是碎片化的三招兩式，而是有完整的一套單一品牌系統(tǒng)方法論。

這里面包括幾層，比如說生意增長的體系、品牌資產(chǎn)管理的體系、用戶洞察的體系、大單品的體系，包括組織管理的體系，這些都是跨越過從1到10甚至已經(jīng)到100的階段品牌必須要搭建起來。沒有系統(tǒng)方法論，就很容易要么依賴個體英雄，要么就是容易受到平臺渠道媒介變化的影響。

這也是為什么百年不倒的那些大型企業(yè)，比如寶潔可口可樂等等。他們每隔十年都會在煥發(fā)第二春、第三春、第四春。前幾年媒體一直在唱衰，這幾年他又回來了，原因就是在日日踐行用系統(tǒng)方法論。所以在他們遭遇到這個營銷、渠道大滲透上面的一些阻礙，包括用戶變革挑戰(zhàn)的時候，他們能迅速從原來走偏的狀態(tài)當(dāng)中能調(diào)整回來。

四、跨境品牌的終極壁壘：體系化

品牌的終極壁壘，不是單點，而是系統(tǒng)，是品牌體系化效率。

當(dāng)然我們今天提到品牌，一定要牢記：品牌不是營銷、不是廣告、不是咨詢，而是系統(tǒng)性的企業(yè)經(jīng)營，是系統(tǒng)性大工程。做品牌，既然要做生意滲透、也要心智滲透。要達(dá)成這目標(biāo)，就要構(gòu)建品牌體系化效率，要把生意底層邏輯因果關(guān)系拆清楚，不要僅僅依賴某一個單點，而是各板塊要素都及格湊一起效果才好。

品牌體系化效率可參考HBG品牌增長研究院總結(jié)的HBG系統(tǒng)品牌六力模型，是體系化的能力，不是單點能力。

1.戰(zhàn)略選擇板塊的體系化

2.品牌力板塊的體系化

3.產(chǎn)品力板塊的體系化

4.內(nèi)容力板塊的體系化

5.滲透力板塊的體系化

6.組織力板塊的體系化

五、跨境品牌體系化要從1.0升級到3.0

過去很多企業(yè)的生意能夠增長，是因為已經(jīng)搭建了品牌體系化效率 1.0 的初級版本，產(chǎn)品、渠道、營銷等各方面都平均水平不錯、其實是因為自己的各板塊都及格，生意才能起盤。

但往往在生意復(fù)盤時候，內(nèi)部團(tuán)隊甚至創(chuàng)始人自己的因果邏輯不清，容易把生意增長歸因單一要素，比如創(chuàng)始人英明、抓住渠道或營銷紅利。

要知道，生意起盤通常是因為賽道、產(chǎn)品、營銷、渠道、資金、團(tuán)隊都差不多，不算特別好、但能用——這就是品牌體系化效率，雖然只是 1.0 版本。

我們可能單一局部比不過競爭對手，但是整體體系化效率又比競爭對手更強(qiáng)，這就不怕，品牌依然增長。

但還是要繼續(xù)升級品牌體系化效率，從1.0初級版本，升級到2.0進(jìn)階版本，最后再升級到3.0的穩(wěn)定版本，才能真正不怕競爭對手，真正積累起來更為扎實的品牌體系化的效率！

六、多品牌背后的6大底層邏輯

做為創(chuàng)始人，我們要明白為什么要做多品牌？必須心里有數(shù)，所有多品牌的創(chuàng)立不是隨便拍腦袋或者憑個人喜好決定的，要知道多品牌背后的底層邏輯。

第一，而是基于生意滲透和品牌心智滲透的目標(biāo)

企業(yè)生意和品牌的目標(biāo)，就像之前一直跟大家說的——是品牌大滲透。

品牌大滲透不是砸錢做廣告做渠道的中間動作，而是終極結(jié)果。大滲透可以分解為兩個方面，一個是生意的滲透，一個是心智的滲透。

如果我們想讓生意和心智都能滲透更多用戶，只靠一個品牌是無法實現(xiàn)這個目標(biāo)的。就算是全球滲透率最高的品牌可口可樂，為什么還在不停地收購和創(chuàng)新多品牌呢？因為滲透率還是不夠。一個企業(yè)想要持續(xù)增長，擴(kuò)大生意滲透率和心智滲透率，只依靠單一品牌是不行的，這是客觀原因。

第二，源于用戶本質(zhì)規(guī)律

從底層規(guī)律而言，用戶需要有多個品牌可供選擇。與其讓用戶選擇外部的競爭對手，不如讓自家兄弟相互競爭，正所謂肥水不流外人田。自己競爭，總歸比跟外面競爭要好。

所以多品牌也是為了滿足用戶本來就花心的本質(zhì)規(guī)律需求，而且為了擴(kuò)大生意滲透和心智滲透，同時避免與外部競爭過于激烈，我們主動采取內(nèi)部先競爭的策略。

第三，多品牌往往源于防范風(fēng)險

因為在當(dāng)下用戶心智自下而上的大輿論環(huán)境中，單一品牌很容易崩塌。人設(shè)容易崩塌，品牌也容易崩塌，品牌的心智還容易受到各種負(fù)面輿論的侵害。

就拿最近小楊哥的案例而言，他不僅是一個個人品牌，也是一個企業(yè)品牌，企業(yè)品牌可能因此遭受重大挫折，甚至一蹶不振?，F(xiàn)在大家可能在關(guān)注小楊哥的八卦，但其實日光之下無新事，我們或多或少、或早或晚都會遇到這樣的情況。所以我們要時刻提醒自己，一定要打造專業(yè)的品牌，千萬不能讓我們的品牌陷入負(fù)面輿論的漩渦無法自拔。

同時，為了以防萬一，我們還是要多做幾個品牌，這樣能將負(fù)面輿論可能造成的傷害降到最低。

第四，在于組織能力提升的訴求

這其實是一個很隱蔽的原因，很多人都不知道。要知道，一家企業(yè)發(fā)展壯大后，組織團(tuán)隊能力的提升會成為創(chuàng)始人最為頭疼的問題，因為創(chuàng)始人會看到很多機(jī)會，但團(tuán)隊能力跟不上就抓不住，而且優(yōu)秀團(tuán)隊成員會跳槽。

所以，為了盡快培養(yǎng)好內(nèi)部的能力體系，讓優(yōu)秀人才不跳槽，與其跳到外面，不如在內(nèi)部輪崗。

因此，多品牌管理非常有助于團(tuán)隊能力的提升，也有助于優(yōu)秀人才的內(nèi)部消化。

為什么寶潔有輪崗制？因為不內(nèi)部輪崗，優(yōu)秀年輕人才就會流失。當(dāng)然，輪崗制背后還有一系列復(fù)雜的原因，其中一個隱含原因就是擔(dān)心優(yōu)秀人才流失。

第五，上市公司的價值維護(hù)

往往對于上市公司來說，創(chuàng)造多品牌是為了維持股價，也是為了進(jìn)行上市價值維護(hù)。因為每多一個品牌，就多一份資本市場的想象力。

第六，跨境全球化的必然路徑

而在跨境企業(yè)中，做多品牌往往是因為面向全球不同的區(qū)域市場，有時確實一個單一品牌不夠，所以需要多種品牌滿足不同區(qū)域市場的需求。

當(dāng)然，我們非常希望大家先打造出一個能跨越全球不同市場的超級品牌，類似可口可樂那樣的品牌，但在實戰(zhàn)中總會遇到各種障礙，所以才會有多品牌的存在。以上這些就是為什么會有多品牌的原因。

七、多品牌管理的戰(zhàn)略目標(biāo)與策略要清晰

在多品牌管理中，中國的國貨品牌會遇到哪些挑戰(zhàn)？第一個挑戰(zhàn)在于，多品牌策略不清晰、目標(biāo)不明確。

我們在創(chuàng)建多品牌時，對于多品牌的策略，也就是其誕生策略不太了解，比較迷茫。為什么？

因為很多人或許知道我要做多品牌是為了把生意做大、防范風(fēng)險，可當(dāng)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的工作指令時，卻往往遺忘了生意滲透率與心智滲透率這兩個核心目標(biāo)，就變成了——“我想做多品牌，那就做多品牌”。

如此一來，當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部在落地多品牌工作時，倘若采用內(nèi)部孵化的方式，就會發(fā)現(xiàn)做出來的品牌跟母品牌相差無幾。這時，創(chuàng)始人不應(yīng)責(zé)怪團(tuán)隊成員，因為目標(biāo)沒說清楚，導(dǎo)致團(tuán)隊成員只能依樣畫葫蘆。

人在缺乏目標(biāo)時，下意識會選擇一個對標(biāo)對象去模仿，這實屬正常。而在集團(tuán)中孵化新品牌時，團(tuán)隊成員自然會參照身邊的母品牌來復(fù)制多品牌。所以，多品牌策略不清晰、目標(biāo)不明確，這是第一個容易碰到的挑戰(zhàn)。

八、多品牌之間，如何差異化？

早在 8 年前，就有不少創(chuàng)始人來咨詢，覺得自己孵化的多個品牌彼此過于相似，擔(dān)心品牌之間相互競爭，甚至質(zhì)疑是否還需要繼續(xù)推進(jìn)差異化。首先，品牌肯定不能完全相同，如果都是一樣的，那為什么還要搞多個品牌？但另一方面，也不能過度追求所謂的“差異化”。因為即便是和外部競爭對手相比，品牌之間的差異其實沒那么大。

我們真正需要做的，是打造品牌的獨特性資產(chǎn)，讓品牌在消費(fèi)者心中易于辨識。

即使是同一家公司推出的兩個品牌，也必須讓消費(fèi)者能夠輕松區(qū)分它們，而不是感覺像“一家人，一個媽生的”，最好避免這種情況。拿寶潔舉例子，旗下的飄柔、海飛絲、潘婷，每個品牌的定位和調(diào)性各有不同。普羅大眾未必知道它們都隸屬于寶潔，甚至寶潔在平時也不會特別去打“寶潔出品”這種牌子，最多是過年期間的企業(yè)品牌宣傳中提及。

伊利的做法也很典型，安慕希這個大單品在市場推廣中，基本沒有過多強(qiáng)調(diào)“伊利”的關(guān)聯(lián)，而是將其當(dāng)作一個獨立的品牌來運(yùn)作。安慕希的品牌獨特性資產(chǎn)非常鮮明，從 LOGO 到元素和形狀，都和伊利的其他奶制品品牌區(qū)隔得很清楚，展現(xiàn)了強(qiáng)烈的獨特性。在用戶的認(rèn)知中，這就是兩個截然不同的品牌。

如果你想說這是一種用戶心智上的差異化，那也可以理解，因為首先要讓用戶能夠記住我們。但重要的是，不要過度追求所謂“價值層面”的差異化，因為品牌的價值通常更多體現(xiàn)在優(yōu)越性上。以伊利集團(tuán)為例，旗下的奶制品眾多，難道每一種都需要差異化定位嗎？仔細(xì)看下來，實際差異并不大，只是廣告語和營銷表述略有不同，但它們傳遞的核心價值其實是相同的——健康。這是伊利集團(tuán)的使命，也是每個子品牌的產(chǎn)品使命。

所以，我們在多個品牌之間不必過于糾結(jié)“差異化”的問題，而應(yīng)關(guān)注品牌的獨特性資產(chǎn)。每個品牌都需要有自己明確的品牌獨特性資產(chǎn)，這是品牌區(qū)隔的關(guān)鍵。

關(guān)于什么是品牌獨特性資產(chǎn)，我強(qiáng)烈建議大家自行學(xué)習(xí)HBG 品牌增長研究院出品的三本經(jīng)典品牌底層邏輯書籍，即《品牌大滲透》以及《非傳統(tǒng)營銷》第一冊和第二冊。這些書并不是暢銷讀物，而是聚焦邏輯底層的書籍，內(nèi)容較為深刻，不是人人都能輕易讀懂或接受。大家在閱讀這三本書時，要有心理準(zhǔn)備，可能會覺得“心臟疼”，因為書中揭示了許多關(guān)于顧客的底層規(guī)律，確實令人扎心。

九、多品牌之間，資源如何分配

多品牌管理的確面臨不少挑戰(zhàn)，其中一個很典型的問題就是資源分配。

在一個集團(tuán)里，多個品牌意味著企業(yè)需要在不同品牌之間分配資源，涉及市場營銷的預(yù)算、產(chǎn)品研發(fā)，甚至人才資源。比如今天常提到的 QL 資源、營銷資源的分配，在內(nèi)部常常會引發(fā)矛盾。

每個品牌都認(rèn)為自己理應(yīng)得到最多的資源，所以難免會出現(xiàn)“親兒子”和“干兒子”的感覺。比如，在雅詩蘭黛集團(tuán)里，悅木之源在中國市場的地位更像是“干兒子”，相比之下親兒子就享有更多的資源傾斜。同樣，在歐萊雅集團(tuán)，理膚泉等在中國市場的資源分配也不及親兒子那么充裕。

這樣的現(xiàn)象其實并不稀奇，更多的是一種正常的企業(yè)現(xiàn)象，畢竟集團(tuán)在分配資源時，會考慮到集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)然，這還要看品牌操盤手的能力。比如，一個小品牌的操盤手如果能力出眾，完全有可能爭取到更多的資源，而反過來，一個大品牌的操盤手如果不給力，可能就會失去對資源的掌控力。所謂“資源就是扶不上墻”，如果操盤手沒有能力，集團(tuán)也不會一直傾斜資源去扶持。

所以，作為操盤手，一定要明白自己在集團(tuán)內(nèi)部是處于競爭關(guān)系的。

多品牌的設(shè)立，本質(zhì)上是為了鼓勵內(nèi)部的競爭，除非大家不在同一品類。比如有些上市公司，它的品牌覆蓋護(hù)膚、彩妝和香氛這些不同賽道，那么品牌之間的協(xié)同效應(yīng)可能會更強(qiáng)一些，但競爭依然不可避免。

十、多品牌之間，內(nèi)部組織如何協(xié)調(diào)？

多品牌管理還會面臨內(nèi)部組織協(xié)調(diào)難度大的挑戰(zhàn)。

因為多品牌管理意味著需要更多的團(tuán)隊，但問題在于如何管理這些團(tuán)隊？是按前臺、后臺、中臺來劃分，還是將團(tuán)隊分為子公司事業(yè)部的小團(tuán)隊進(jìn)行“賽馬”？

這對于創(chuàng)始人來說無疑是一個復(fù)雜的大難題——不僅需要確保每個品牌團(tuán)隊能夠完成既定目標(biāo)，還要讓兄弟品牌之間保持良性的競爭與協(xié)同，這考驗著企業(yè)的組織能力。

只要處于同一個集團(tuán)，品牌之間必然存在競爭關(guān)系。為了爭取資源，可能會出現(xiàn)一些內(nèi)耗型的行為。然而，從集團(tuán)的管理層角度來看，適度的內(nèi)耗甚至是一種有利的現(xiàn)象。畢竟，內(nèi)部競爭遠(yuǎn)比與外部競爭來得更可控。

十一、多品牌的4大錯誤認(rèn)知誤區(qū)

在多品牌管理當(dāng)中，我們需要特別警惕一些認(rèn)知誤區(qū)。

首先，最大的誤區(qū)就是對品牌本質(zhì)的誤解。

很多人在管理多品牌時，認(rèn)為品牌就是營銷廣告、VI 手冊，甚至認(rèn)為一個VI或者產(chǎn)品就是一個品牌。這其實是對品牌缺乏系統(tǒng)性認(rèn)知所致。品牌是一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，絕不僅僅是表面的視覺形象。

其次，是陷入了“品類品牌”的陷阱。

很多企業(yè)每個品類搞一個品牌，覺得這就是品牌戰(zhàn)略，但卻忽視了品牌是可以超越品類的。結(jié)果，他們沒有做出超級品牌，反而導(dǎo)致品牌數(shù)量過多，超越了企業(yè)的組織承載極限，分散了精力。原本可以做出幾個超級品牌，結(jié)果卻搞出了 100 個小品牌，得不償失。

第三，是對品牌組合策略的無知。

很多人不了解母子品牌、平行品牌和背書品牌的差異，導(dǎo)致在實際操作中出現(xiàn)問題。比如，有的企業(yè)把每個新產(chǎn)品都放在母品牌下面，結(jié)果導(dǎo)致多品牌沒能真正獨立；或者是步子邁得太大，直接做平行品牌，最后發(fā)現(xiàn)根本支撐不起來。

多品牌管理并不只是數(shù)量的增加，核心在于品牌的系統(tǒng)性運(yùn)營，只有建立起清晰的品牌架構(gòu)和策略，才能真正發(fā)揮多品牌的力量。

第四，將多品牌視作多產(chǎn)品線的管理。

在傳統(tǒng)的銷售驅(qū)動型企業(yè)里，會將產(chǎn)品分為引流款、利潤款、明星款和主銷款。很多企業(yè)在多品牌管理中，也容易陷入此類誤區(qū)，比如把某些品牌變成引流款，把某些品牌變成主銷款，這是不正確的。

品牌是超越產(chǎn)品的存在，多品牌就是獨立的個體。不能假定通過一個品牌引流，就能自然地連帶至其他品牌，這對于用戶心智而言是極難跨越的，因為在用戶心智中，一個品牌就是一個品牌，它與另一個品牌并無關(guān)聯(lián)，除非將其變?yōu)槟缸悠放啤?/p>

十二、多品牌系統(tǒng)化管理的6大策略

要破解多品牌管理中的這些認(rèn)知誤區(qū)，需要多品牌系統(tǒng)性管理的6大應(yīng)對策略：

首先，要提升品牌系統(tǒng)性專業(yè)認(rèn)知。

品牌管理絕不是簡單的營銷廣告、定位策劃、LOGO 升級或 VI（視覺識別系統(tǒng)）設(shè)計，而是一項系統(tǒng)性、端對端的大工程。因此，不論是單一品牌的運(yùn)營，還是多品牌的管理，創(chuàng)始人都需要具備一種全面、系統(tǒng)的管理思維。這意味著品牌管理不能依賴簡單的視覺差異化或者頻繁推出新品牌來“湊數(shù)”，而是要以清晰的戰(zhàn)略布局來指引多品牌的成長。

其次，要建立清晰的品牌矩陣架構(gòu)。

每個品牌都應(yīng)有明確的目標(biāo)、獨特的品牌資產(chǎn)和清晰的市場策略。這樣不僅有助于品牌負(fù)責(zé)人明確自己品牌的定位，也能為品牌間的協(xié)同效應(yīng)打下基礎(chǔ)。通過這種矩陣化的管理架構(gòu)，品牌可以各自發(fā)揮優(yōu)勢，同時實現(xiàn)資源共享和協(xié)同增長。

第三，資源的科學(xué)分配。

多品牌管理中，資源的分配往往是最具爭議的環(huán)節(jié)。這里的資源不僅僅指資金，還包括營銷資源、研發(fā)能力、人才等。企業(yè)必須依據(jù)整體增長目標(biāo)、用戶心智滲透目標(biāo)、以及組織發(fā)展的需求來分配這些資源，而不是憑借誰嗓門大或者誰更善于爭取來進(jìn)行資源傾斜。科學(xué)、客觀的資源分配將極大減少內(nèi)部的矛盾，并推動多個品牌的均衡發(fā)展。

第四，多品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。

在團(tuán)隊建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、以及營銷渠道資源的分配上，多品牌之間是可以協(xié)同的。但需要注意的是，品牌資產(chǎn)的建設(shè)能力是無法協(xié)同的。

每個品牌的獨特性資產(chǎn)和優(yōu)越性價值必須由各自的品牌團(tuán)隊獨立構(gòu)建，這是品牌管理的核心，不能通過協(xié)同來替代。然而在其他后臺支撐上，協(xié)同運(yùn)作不僅能提升效率，還能減少資源浪費(fèi)。

第五，必須建立一個強(qiáng)大的多品牌管理團(tuán)隊。

借鑒寶潔的品牌經(jīng)理制，這是多品牌成功管理的關(guān)鍵。寶潔通過品牌經(jīng)理制培養(yǎng)了一代又一代聰慧且有潛力的品牌操盤手，他們能夠在不同品牌之間進(jìn)行輪崗，積累豐富的品牌管理經(jīng)驗。因此，國貨品牌在多品牌管理中也需要學(xué)習(xí)這一點，儲備和培養(yǎng)優(yōu)秀的品牌管理人才。每個品牌經(jīng)理就像一個小型的 CEO，負(fù)責(zé)自己的品牌，但同時要具備在集團(tuán)內(nèi)其他品牌間靈活輪崗的能力。

第六，最后要注意集團(tuán)品牌的建設(shè)。

當(dāng)品牌數(shù)量增多后，要開始著手集團(tuán)品牌的構(gòu)建。當(dāng)企業(yè)有了足夠的產(chǎn)品品牌之后，便可以考慮打造企業(yè)的集團(tuán)品牌。這個集團(tuán)品牌主要面向 B 端、而非 C 端，集團(tuán)品牌更多是為了在行業(yè)中建立權(quán)威和信譽(yù)，為企業(yè)的整體形象背書。

在多品牌管理中，品牌架構(gòu)策略既是起點也是終點，可以隨著品牌的成長和市場的變化，品牌架構(gòu)會不斷調(diào)整。

初期可以采用母子品牌或者背書品牌的形式，隨著品牌的壯大，逐步向平行品牌發(fā)展。

比如，中國國貨品牌中，像安踏、珀萊雅通過收購實現(xiàn)“平行品牌”布局，而內(nèi)部孵化的品牌則更傾向于成為母品牌的子品牌。這是一種漸進(jìn)的品牌策略，最終目標(biāo)是讓集團(tuán)擁有多個獨立的平行品牌。這不僅能證明企業(yè)在多品牌管理上的成熟度，也表明集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略、團(tuán)隊管理、和 SOP 落地實戰(zhàn)方法論方面都已高度專業(yè)化。

總結(jié)，多品牌管理不僅是數(shù)量的增加，而是系統(tǒng)性的布局和管理?；谙到y(tǒng)專業(yè)的品牌認(rèn)知思維、通過構(gòu)建強(qiáng)大的品牌矩陣、科學(xué)分配資源、培養(yǎng)多品牌管理人才，才能建構(gòu)起多品牌成功的能力體系壁壘——而只有能力體系，是競爭對手模仿不了、抄不走的。

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畢業(yè)于北大，前寶潔品牌專家

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著有《品牌大滲透》《非傳統(tǒng)營銷》《大美中國》等經(jīng)典書籍。

麥青老師同時也是中國色研究院BMCCR & 美妝博物館的創(chuàng)始人，中國色色彩美學(xué)體系與原創(chuàng)數(shù)據(jù)庫的開創(chuàng)者，國家傳統(tǒng)文化傳承項目傳承人之一

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