【HBG品牌創(chuàng)始人私教課24年9月場(chǎng)游學(xué)@鹽津鋪?zhàn)印?/p>

每一場(chǎng)HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會(huì)走進(jìn)一家校友企業(yè)，同場(chǎng)游學(xué)。9月場(chǎng)走進(jìn)企業(yè)【鹽津鋪?zhàn)印俊}津鋪?zhàn)?，全?guó)領(lǐng)先的休閑零食多品牌集團(tuán)休閑零食自主制造第一股上市公司。

【9月場(chǎng)私教課2日目錄】

板塊一:《回歸品牌本質(zhì)與終極目標(biāo)KPI》

板塊二:《拆解品牌體系化的底層邏輯》

板塊三:《拆解營(yíng)銷渠道體系化GTM的底層邏輯》

板塊四:《拆解全域營(yíng)銷年度規(guī)劃與落地SOP》

板塊五:《拆解全域渠道管理的底層邏輯與策略框架》

板塊六:《拆解營(yíng)銷渠道一體化的核心抓手：品牌大戰(zhàn)役》

板塊七:《拆解營(yíng)銷渠道一體化的核心抓手：大單品》

板塊八:《拆解全渠道的定價(jià)與價(jià)格體系管理》

板塊九：《拆解品牌體系化的組織支撐與人才畫像》

一、營(yíng)銷渠道GTM實(shí)戰(zhàn)的誤區(qū)

誤區(qū)1：陷入競(jìng)爭(zhēng)思維

第一個(gè)誤區(qū)便是容易陷入競(jìng)爭(zhēng)思維，這是極為常見的。

院長(zhǎng)麥青老師曾經(jīng)在HBG創(chuàng)始人私教閉門課3月場(chǎng)《用戶洞察體系化MOT》當(dāng)中，和來自不同行業(yè)的創(chuàng)始人提到過，在做用戶洞察的時(shí)候，千萬不要懼怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)榛蛟S你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不關(guān)注用戶，也不做用戶洞察，大家半斤八兩，所以都別焦慮。

而今天很多企業(yè)在做營(yíng)銷渠道GTM當(dāng)中，更容易陷入競(jìng)爭(zhēng)思維的誤區(qū)，而且這種競(jìng)爭(zhēng)思維會(huì)比用戶洞察時(shí)更嚴(yán)重一些。為何？因?yàn)闋I(yíng)銷渠道大家都在做，無論是創(chuàng)始人、中高管，還是基層員工，都非常害怕競(jìng)爭(zhēng)。我們常常會(huì)過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，用力過猛，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍微降價(jià)，我們就趕緊按下促銷的快捷鍵；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍有動(dòng)靜，我們馬上也要有所行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么，我們立刻跟進(jìn)。

我們會(huì)陷入這種用力過猛的競(jìng)爭(zhēng)思維，其實(shí)很好理解。

從底層邏輯來講，我們?nèi)缃袼腥硕继幵谝粋€(gè)信息透明的時(shí)代，不像過去，想研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒途徑，除非深入第一方，比如派個(gè)臥底或者找個(gè)第三方調(diào)研。但現(xiàn)在平臺(tái)的數(shù)據(jù)化非常透明，打法也一目了然，所以大家很容易陷入競(jìng)爭(zhēng)思維。

如何打破“競(jìng)爭(zhēng)思維誤區(qū)”？

這種競(jìng)爭(zhēng)思維存在極大的誤區(qū)——因?yàn)榭赡軐?dǎo)致你偏離自身品牌的目標(biāo)以及人貨場(chǎng)的匹配程度。一味照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非?？膳碌?。因?yàn)檫@樣做下去，你會(huì)逐漸變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，失去自我。

然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，別人照搬能賺錢，你卻不行，于是你開始瘋狂裁員、換人，把原本忠心耿耿想與你共創(chuàng)天下的人才都換掉。接著你又想從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖所謂的優(yōu)秀人才，結(jié)果卻水土不服，無法用他們的戰(zhàn)術(shù)撐起你的局面。

所以，這種競(jìng)爭(zhēng)思維會(huì)讓我們陷入無謂的恐慌之中。那應(yīng)該怎么做呢？

首先，作為創(chuàng)始人要非常了解品牌的底層邏輯。

要知道我們的品牌并非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是在與用戶的心智、大腦競(jìng)爭(zhēng)。我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面臨的情況相同，都很焦慮。大家都是在用戶心智中爭(zhēng)奪方寸之地，也許我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同行們實(shí)際上都在與影視劇、脫口秀等競(jìng)爭(zhēng)，而不是彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)。今天脫口秀或許能帶來快樂，人們根本無需買一瓶可樂。所以，我們不要陷入競(jìng)爭(zhēng)思維，因?yàn)檫@會(huì)限制我們的發(fā)展和增長(zhǎng)。

其次，要科學(xué)專業(yè)的關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)。

什么是科學(xué)專業(yè)的維度？一定要抓住用戶洞察。比如，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，要關(guān)注他們的用戶反饋、用戶需求、用戶行為，這可能對(duì)我們有參考價(jià)值。我們不是要打壓或搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在與用戶的大腦較量。我們都希望把盤子做大，所以與其說是競(jìng)爭(zhēng)，不如說是互相學(xué)習(xí)，并肩前行。

尤其是在如今被認(rèn)為是存量市場(chǎng)的情況下大家都是互相爭(zhēng)搶的關(guān)系——其實(shí)并非如此。

即使在存量市場(chǎng)上，對(duì)于用戶需求、行為、心智的洞察，以及我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)用戶的關(guān)注度都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

所以，不要只陷入競(jìng)爭(zhēng)思維，關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng)思維會(huì)讓你偏離自己的人貨場(chǎng)邏輯，你有自己的人貨場(chǎng)底層邏輯，他有他的，兩者可能不同。

第三，深扒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的底層邏輯。

學(xué)習(xí)別人的打法時(shí)，要學(xué)習(xí)他們的底層邏輯和思考方式，但不要照搬。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在思考拆解營(yíng)銷和渠道問題時(shí)，他們的思維方式可能比我們團(tuán)隊(duì)更具系統(tǒng)性。系統(tǒng)性思維是無論創(chuàng)始人、高管還是普通員工都要培養(yǎng)的一種思維習(xí)慣。最后，你要看看對(duì)方操盤手的能力畫像是什么，這對(duì)你培養(yǎng)自己的操盤手可能會(huì)有一些啟發(fā)。HBG品牌增長(zhǎng)研究院已經(jīng)成立 8 年了，在這 8 年中，每年都會(huì)有創(chuàng)始人的小班私教閉門課，每場(chǎng)都有一些創(chuàng)始人帶著自己的操盤手過來，可以看看別人的操盤手是什么樣，然后內(nèi)部也進(jìn)行培養(yǎng)類似的人才。

誤區(qū)2：搞不清規(guī)模VS效率

實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，在營(yíng)銷渠道GTM 的實(shí)戰(zhàn)落地中，很多人都不明白規(guī)模閾值這回事。

首先，營(yíng)銷和渠道都是存在規(guī)模閾值的。

如果達(dá)不到該閾值，效率就無法體現(xiàn)，也就是效率上不去。

很多新品牌在從 0 到 1 的過程中之所以舉步維艱，就是因?yàn)橐?guī)模始終未達(dá)到那個(gè)閾值，導(dǎo)致效率無法提升。

對(duì)于眾多正在進(jìn)行營(yíng)銷和渠道投放的同學(xué)來說，切不可只盯著效率，一定要將規(guī)模做到一定的閾值。

當(dāng)然，這并不是讓大家完全虧本去做，而是要控制在合理的范疇內(nèi)——這便是營(yíng)銷和渠道GTM里一個(gè)經(jīng)久不衰的話題。

在各個(gè)時(shí)代，不管是過去傳統(tǒng)的渠道媒體平臺(tái)環(huán)境，還是當(dāng)下碎片化、粉塵化的環(huán)境，大家都會(huì)思考是規(guī)模優(yōu)先還是效率優(yōu)先。

對(duì)于這個(gè)問題的答案，大家一定要審視自己企業(yè)所處的階段。

如果企業(yè)已經(jīng)跑通了營(yíng)銷和渠道的模型，那么當(dāng)前的首要任務(wù)就是追求規(guī)模，一定要讓品牌和產(chǎn)品盡可能多地滲透到用戶面前。

我們今天所說的大滲透，并非指大規(guī)模地砸錢、投放，而是指通過各種各樣的方式，有錢沒錢并不重要，關(guān)鍵是要滲透到更多用戶面前，讓更多用戶能夠記住并方便購(gòu)買。這就是當(dāng)有模型之后，以規(guī)模為先。

但倘若還未跑通營(yíng)銷和渠道GTM基本模型，確實(shí)要先以效率為先，但在追求效率的同時(shí)要心中有數(shù)，如果規(guī)模未達(dá)到那個(gè)小小的第一個(gè)閾值，效率就上不去，效率是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大而逐步提升的。

如果一個(gè)品牌的投放規(guī)模和渠道規(guī)模都很大，但效率卻越來越低，那就表明人貨沒有匹配好，別無其他原因。

我們?cè)?jīng)都在類似寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、歐萊雅這樣的大品牌中工作過，都經(jīng)歷過這種狀況——投入大量預(yù)算，進(jìn)行大量渠道鋪設(shè)，但效率卻越來越低，實(shí)際上就是根本沒有讓品牌和產(chǎn)品觸達(dá)滲透到真實(shí)用戶面前。

大家一定要搞清楚營(yíng)銷渠道GTM的底層邏輯，一定要知曉規(guī)模和效率這個(gè)基本概念。如果不了解，永遠(yuǎn)都聽不懂別人在說什么，別人永遠(yuǎn)會(huì)用各種花哨的工具來干擾你的判斷，就像差生文具花樣多，會(huì)用這些花樣來影響你。

一定要抓住關(guān)鍵一點(diǎn)——無論時(shí)代如何變遷，無論媒介環(huán)境怎樣變化，營(yíng)銷渠道針對(duì)的都是最終用戶，用戶沒有改變，都是兩只眼睛，一個(gè)鼻子一張嘴，大腦也沒有變化，人類千萬年以前就是如此，現(xiàn)在大腦甚至還更小了。

所以只要抓住這一點(diǎn)，就會(huì)明白底層邏輯始終未變，規(guī)模和效率永遠(yuǎn)是最為核心的——因?yàn)檫@兩者是決定用戶能否記住你，以及你的渠道是否便捷的關(guān)鍵因素。

誤區(qū)3：不賺錢的焦慮

第三個(gè)常見的實(shí)戰(zhàn)誤區(qū)，在營(yíng)銷渠道GTM落地中，常常會(huì)陷入不賺錢的焦慮當(dāng)中，這其實(shí)是一個(gè)認(rèn)知上的誤區(qū)。

什么叫做不賺錢？大家要對(duì)自己不賺錢有一個(gè)明確的界定，因?yàn)椴煌緦?duì)于賺錢的 KPI 標(biāo)準(zhǔn)不同。

比如，有些企業(yè)表面看起來不賺錢，其實(shí)是內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)上面問題造成的，不是實(shí)際不賺錢。比如把大量臃腫且無效的中臺(tái)成本算在前臺(tái)的成本當(dāng)中。

做為操盤手，無論內(nèi)部財(cái)務(wù)如何審計(jì)，自己一定要搞清楚營(yíng)銷渠道GTM最終效果、以及要算清楚自己的一盤賬。

還有的企業(yè)，真的是營(yíng)銷渠道GTM不賺錢，那就要復(fù)盤看

1.是因?yàn)槲覀兊娜素泩?chǎng)不匹配？

2.還是因?yàn)闆]有達(dá)到規(guī)模閾值？

當(dāng)然，往往情況都是不賺錢是系統(tǒng)性原因造成的，拆解問題要從系統(tǒng)入手，而非單點(diǎn)局部入手。

人貨場(chǎng)是很精煉的表達(dá)方式，其背后還有很復(fù)雜的內(nèi)容——比如你是不是沒有做用戶洞察，只照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就陷入競(jìng)爭(zhēng)思維，然后明明打法不適合用戶，貨也不匹配，場(chǎng)域也不匹配，最終所有節(jié)奏都不對(duì)，所以一直虧錢。

我們今天拆解問題時(shí)，千萬別隨意用“虧錢賺錢”這樣的詞語描述。很多人特別會(huì)算賬，能飛速算出一盤賬，馬上知道賺不賺錢，虧不虧錢。但這也會(huì)成為邏輯思考和精細(xì)化科學(xué)管理品牌的障礙，因?yàn)樘致粤恕?/p>

我們常常大略一算不賺錢就不做了。但是要知道，營(yíng)銷和渠道GTM大滲透是不能停的，如果因?yàn)椴毁嶅X就什么都不干，那就徹底不掙錢了。

我們要解決賺錢不賺錢的問題，要用賺錢的方法解決，而不是啥也不干。

一定要知道品牌的終極目標(biāo)是做好用戶大滲透——也就是用戶的心智滲透率、用戶的生意滲透率，這兩個(gè)品牌終極目標(biāo)，也是終極的第一性原理，大家一定要牢記。

但不是天上掉餡餅就能做到大滲透，還是需要不斷營(yíng)銷，不斷投入渠道，營(yíng)銷渠道GTM是永遠(yuǎn)不能停的工作，日日做、年年做、月月做、分分做、秒秒做。

為什么像可口可樂、蘋果這類全球知名品牌，還在不斷做營(yíng)銷滲透和渠道滲透？他們?yōu)槭裁茨敲捶e極？還有什么用戶不知道他們的存在呢？

原因就是《品牌大滲透》這本品牌經(jīng)典底層邏輯書籍中所講的，今天一旦停下滲透的步伐，用戶心智很可能就會(huì)忘掉我們，一旦用戶不能便利地買到我們，就會(huì)馬上選擇其他品牌。用戶都是非理性的、不忠誠(chéng)的、花心的，不會(huì)因?yàn)樯類勰硞€(gè)產(chǎn)品就不再買其他東西。

所以品牌在任何時(shí)候，都不能因?yàn)椴毁嶅X就停下腳步，一定要想辦法通過營(yíng)銷和渠道賺錢。而解決思路要從人貨場(chǎng)的系統(tǒng)性思維入手。

誤區(qū)4：組織分裂不協(xié)同

還有一個(gè)營(yíng)銷渠道GTM當(dāng)中的實(shí)戰(zhàn)誤區(qū)，就是組織架構(gòu)。

在組織架構(gòu)的誤區(qū)中，常見的情況是營(yíng)銷和渠道劃分得過于清晰，導(dǎo)致這兩個(gè)部門難以融合，能夠立即調(diào)動(dòng)的組織內(nèi)部資源非常少。

假如在過去傳統(tǒng)渠道驅(qū)動(dòng)的時(shí)代當(dāng)中，這種將營(yíng)銷渠道分開、按照 4P 傳統(tǒng)營(yíng)銷理論劃分職能部門的組織架構(gòu)，還算可行。

但在如今這個(gè)以興趣電商為主的時(shí)代，在線上開展業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷和渠道是不可分割的，不能將這兩個(gè)部門分開運(yùn)作。然而，很多企業(yè)的組織架構(gòu)跟不上時(shí)代發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。

為什么會(huì)滯后呢？因?yàn)榇蠹疫B業(yè)務(wù)都沒搞明白，更別提搞組織了，而搞組織的 HR 又不懂業(yè)務(wù)。

HR 因?yàn)椴欢畼I(yè)務(wù)，所以完全不清楚組織架構(gòu)應(yīng)該如何組織業(yè)務(wù)、人流的方向，以及業(yè)務(wù)之間前后相連的關(guān)系，搞不清楚這些接力棒的關(guān)系，導(dǎo)致組織架構(gòu)變得很分散。

針對(duì)這樣分散的組織架構(gòu)，提出統(tǒng)一的系統(tǒng)性目標(biāo)是不合適、不合理的，這是強(qiáng)人所難。

比如企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷總監(jiān)，甚至調(diào)動(dòng)不了產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和渠道資源，那他能怎么辦？什么都做不了。渠道銷售其實(shí)更可憐，調(diào)動(dòng)不了前端的所有東西，只能搞促銷。很多人喜歡抱怨銷售搞促銷不對(duì)，損害品牌，但又沒給銷售其他權(quán)力，他哪有權(quán)限去改變品牌定義、產(chǎn)品定義和定價(jià)呢？他只能搞促銷，因?yàn)樵谧詈笠还镎l都管不了他。

所以組織架構(gòu)是我們?cè)跔I(yíng)銷渠道GTM一體化這盤棋中，最容易陷入的誤區(qū)。

而且這個(gè)誤區(qū)至今仍是難題，很難見到完美的解決方案。

目前，我們看到很多企業(yè)在積極進(jìn)行企業(yè)改革，比如把品牌市場(chǎng)部門裁撤到銷售部門下面，或者把銷售部門裁撤到品牌市場(chǎng)部門下面，用一個(gè)大的部門概念來統(tǒng)一、系統(tǒng)性管理品牌的產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道一體化，這是大膽的嘗試。但由于這兩年局勢(shì)動(dòng)蕩，大家在嘗試時(shí)要謹(jǐn)慎，別用力過猛，否則有時(shí)人才跟不上。但一定要清楚遠(yuǎn)景是什么，即品牌經(jīng)理制，每家企業(yè)最終要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道一體化，甚至整個(gè)品牌體系化在企業(yè)中真正落地，構(gòu)建品牌體系化的終極壁壘，就必須調(diào)整組織，在企業(yè)中建立品牌經(jīng)理制。無論叫什么名字不重要，重要的是要知道未來要培養(yǎng)一個(gè)又一個(gè)的小操盤手、小 CEO，他們能系統(tǒng)性地管理品牌的產(chǎn)品營(yíng)銷渠道一體化，從而在營(yíng)銷渠道中迅速調(diào)動(dòng)所有人的資源，迅速實(shí)現(xiàn)人貨場(chǎng)匹配，反應(yīng)速度最快。

二、破解誤區(qū):回歸一體化

在營(yíng)銷渠道GTM中，對(duì)于現(xiàn)今的創(chuàng)始人而言，大家應(yīng)將重點(diǎn)置于其中的"一體化"之上。

如果品牌正處于從 0 到 1 的階段，那么當(dāng)下應(yīng)先專注于單一平臺(tái)、單一渠道。因?yàn)樵谀骋粏我磺篮推脚_(tái)尚未成功驗(yàn)證時(shí)，確實(shí)難以復(fù)制到其他平臺(tái)和渠道，而且團(tuán)隊(duì)能力也不匹配。所以要先跑通一個(gè)單一的小模型。

但同時(shí)要注意，跑通營(yíng)銷渠道 GTM 小模型，并非僅僅依據(jù)當(dāng)下的財(cái)務(wù)指標(biāo)或銷售指標(biāo)，如 ROI 等來計(jì)算。平臺(tái)方會(huì)提供一些指標(biāo)支持，但自己一定要心中有數(shù)，最終跑通的模型不單是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，更是一個(gè)用戶心智的模型。

這便是品牌跑模型的關(guān)鍵，跑的是用戶心智模型，要讓用戶因品牌產(chǎn)品而購(gòu)買，而非因促銷、個(gè)人因素等，一定是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品出色，大家才會(huì)購(gòu)買，這才是最佳的用戶心智模型。

假設(shè)出現(xiàn)一種情況，即現(xiàn)已驗(yàn)證用戶心智模型不錯(cuò)，也就是說用戶確實(shí)是因品牌產(chǎn)品好而購(gòu)買。但 ROI 卻不佳，無法達(dá)到平衡，處于虧損狀態(tài)，那么在拆解原因時(shí)，心態(tài)要放輕松些，因?yàn)橐呀?jīng)跨越了最難的那道坎。以下情況都較為簡(jiǎn)單，例如要查看在這個(gè)營(yíng)銷渠道投入執(zhí)行中的一些精細(xì)化運(yùn)營(yíng)效率是否不足？是否過于粗放？當(dāng)品牌產(chǎn)品的用戶心智模型確立后，剩下的便是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的工作，需進(jìn)一步提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平。

第二個(gè)核心原因很可能是因?yàn)橐?guī)模還不夠。再次提醒大家，營(yíng)銷和渠道必須具備規(guī)模界值，若無規(guī)模界值，效率難以大幅提升，或許有單點(diǎn)的視頻或筆記爆火，但無法形成規(guī)模。

所以現(xiàn)今要將品牌做大，必然要有規(guī)模，這便是營(yíng)銷渠道中會(huì)發(fā)現(xiàn)的難題，即可以學(xué)習(xí)眾多的流量技巧、渠道技巧。然而學(xué)完后卻發(fā)現(xiàn)都已過時(shí)，但若對(duì)其底層邏輯了解不足，不清楚要跑何種模型，不知哪些模型先跑、哪些后跑，先看什么指標(biāo)、后看什么指標(biāo)。那么就會(huì)永遠(yuǎn)陷入追逐他人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、打法的狀態(tài)，天天尋求靈丹妙藥，可實(shí)際上靈丹妙藥都已過期。

所以創(chuàng)始人一定要培養(yǎng)自身營(yíng)銷渠道 GTM 一體化的體系化底層邏輯認(rèn)知。創(chuàng)始人的體系化思維要比操盤手更高一級(jí)，要培養(yǎng)的是品牌體系化整體的系統(tǒng)性邏輯，涵蓋從產(chǎn)品到營(yíng)銷、到渠道、到供應(yīng)鏈、到組織、到戰(zhàn)略的所有一體化。

品牌的終極壁壘：體系化效率

品牌的終極壁壘，不是單點(diǎn)，而是系統(tǒng)，是品牌體系化效率。

當(dāng)然我們今天提到品牌，一定要牢記：品牌不是營(yíng)銷、不是廣告、不是咨詢，而是系統(tǒng)性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是系統(tǒng)性大工程。做品牌，既然要做生意滲透、也要心智滲透。要達(dá)成這目標(biāo)，就要構(gòu)建品牌體系化效率，要把生意底層邏輯因果關(guān)系拆清楚，不要僅僅依賴某一個(gè)單點(diǎn)，而是各板塊要素都及格湊一起效果才好。

品牌體系化效率可參考HBG品牌增長(zhǎng)研究院總結(jié)的HBG系統(tǒng)品牌六力模型，是體系化的能力，不是單點(diǎn)能力。

1.戰(zhàn)略選擇板塊的體系化

2.品牌力板塊的體系化

3.產(chǎn)品力板塊的體系化

4.內(nèi)容力板塊的體系化

5.滲透力板塊的體系化

6.組織力板塊的體系化

【關(guān)于HBG品牌增長(zhǎng)研究院】

最系統(tǒng)的品牌方法論

最專業(yè)的品牌創(chuàng)始人圈層

2016年寶潔校友&北大校友成立

國(guó)內(nèi)頂級(jí)的企業(yè)家實(shí)戰(zhàn)派商學(xué)院

回歸品牌系統(tǒng)、實(shí)戰(zhàn)、底層邏輯

覆蓋全球500強(qiáng)、國(guó)內(nèi)&跨境企業(yè)等

打造品牌體系化、組織體系化、多品牌、跨境全球化、高端化

HBG商學(xué)院|HBG校友會(huì)| HBG基金

HBG創(chuàng)始人私教課 | HBG企業(yè)私教 | HBG品牌操盤手特訓(xùn)營(yíng)

【關(guān)于HBG校友|覆蓋不同行業(yè)】

HBG校友涵蓋美妝、食品飲料、服飾箱包、大健康、醫(yī)藥、母嬰、寵物、家電、科技、汽車、新能源、跨境、工廠等各行業(yè)等。

包括寶潔、安克、珀萊雅、花西子、元?dú)馍帧蔡?、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、歐詩漫、京潤(rùn)珍珠、鹽津鋪?zhàn)?、諾特蘭德、東阿阿膠、福瑞達(dá)、自由點(diǎn)、燕之屋、小仙燉、Wonderlab、老板電器、華潤(rùn)集團(tuán)、九陽集團(tuán)、藍(lán)氏寵物、袋鼠媽媽、方里、章小蕙IP、畢生之研、獨(dú)特艾琳、爾木萄、環(huán)球尚佰、UR、億帆醫(yī)藥等等。

【關(guān)于HBG院長(zhǎng)麥青老師】

HBG品牌增長(zhǎng)研究院創(chuàng)始人

畢業(yè)于北大，前寶潔品牌專家

HBG品牌大滲透理論的開創(chuàng)者

寶潔、珀萊雅、花西子、安克、正浩、東阿阿膠、燕之屋、鹽津鋪?zhàn)?、華潤(rùn)三九、藍(lán)氏寵物、袋鼠媽媽、九陽集團(tuán)等等多家頭部企業(yè)與新銳品牌的品牌私教導(dǎo)師，至今依然在品牌投資孵化實(shí)戰(zhàn)一線。

著有《品牌大滲透》《非傳統(tǒng)營(yíng)銷》《大美中國(guó)》等經(jīng)典書籍。

麥青老師同時(shí)也是中國(guó)色研究院BMCCR & 美妝博物館的創(chuàng)始人，中國(guó)色色彩美學(xué)體系與原創(chuàng)數(shù)據(jù)庫(kù)的開創(chuàng)者，國(guó)家傳統(tǒng)文化傳承項(xiàng)目傳承人之一

直接找到麥青老師，實(shí)戰(zhàn)交流聯(lián)系（HBG_keke)