【HBG品牌創(chuàng)始人私教課24年7月場(chǎng)游學(xué)@東阿阿膠游學(xué)】

每一場(chǎng)HBG品牌創(chuàng)始人私教課都會(huì)走進(jìn)一家校友企業(yè)，同場(chǎng)游學(xué)。7月場(chǎng)走進(jìn)校友企業(yè)【東阿阿膠】—— 作為最近傳統(tǒng)品牌翻新、品牌生意逆勢(shì)增長(zhǎng)翻盤(pán)的代表品牌，東阿阿膠的年輕化已被媒體分析過(guò)很多，太多人關(guān)注在一系列的IP跨界營(yíng)銷聯(lián)名上，覺(jué)得這是制勝法寶，但其實(shí)表象之下，品牌增長(zhǎng)背后，是一系列從銷售驅(qū)動(dòng)到用戶驅(qū)動(dòng)的變革。

【7月場(chǎng)私教課2日目錄】

板塊一:《品牌體系化增長(zhǎng)》

板塊二:《品牌系統(tǒng)化建設(shè)BBF》

板塊三:《品牌大戰(zhàn)役的本質(zhì)》

板塊四:《品牌大戰(zhàn)役的落地SOP》

板塊五:《不同階段的品牌大戰(zhàn)役側(cè)重》

板塊六:《品牌大戰(zhàn)役的內(nèi)容策略》

板塊七:《品牌輿論公關(guān)PR大戰(zhàn)役》

板塊八:《品牌營(yíng)銷體系化》

板塊九:《品牌體系化組織匹配》

一、單點(diǎn)突破，做不大品牌

在過(guò)去的種草時(shí)代尤其是2015年到2020年之間，用戶心智對(duì)于內(nèi)容的需求是嗷嗷待哺的，然而能夠產(chǎn)出內(nèi)容的品牌是少的。所以只要有品牌能夠做一些內(nèi)容，哪怕是碎片化的種草內(nèi)容，也是可以獲取獲取用戶心智的。

但伴隨2020年之后的4年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，做內(nèi)容的人越來(lái)越多了，品牌越來(lái)越多了，掌握種草內(nèi)容能力的品牌越來(lái)越多了。傳統(tǒng)型品牌、新銳品牌，大家都是各有各的本事，都開(kāi)始在日常的種草、營(yíng)銷、流量、渠道上面卷起來(lái)了。

碎片化種草/流量/直播，成本越來(lái)越高，效率越來(lái)越低。表面看起來(lái)好像一個(gè)一個(gè)的內(nèi)容在爆，實(shí)際上湊在一起的系統(tǒng)性效率非常低。因?yàn)橥粋€(gè)用戶在不同的觸點(diǎn)，被滲透的信息不一樣，品牌心智不一樣，就會(huì)導(dǎo)致只賣貨、而不會(huì)有品牌復(fù)利。越是碎片化的投入，越需要每一個(gè)點(diǎn)上都要布局人力、布局預(yù)算，加總起來(lái)的總成本越大，效率也越低。

想要破圈、想要沖破從0~1的門(mén)檻，想要再上一個(gè)臺(tái)階，想要增長(zhǎng)，越來(lái)越有復(fù)利，則更重要的是品牌體系化效率，考驗(yàn)品牌系體系化能力體系。

尤其是當(dāng)下時(shí)代因?yàn)閷I(yè)派的創(chuàng)始人越來(lái)越多，每個(gè)創(chuàng)始人在局部效率上都已經(jīng)有自己的擅長(zhǎng)之處，但創(chuàng)始人與創(chuàng)始人之間，品牌與品牌之間最大的區(qū)別和差異化就是在品牌體系化和品牌體系化效率的。

缺乏體系化效率的品牌，往往做到從0~1就再上不去了，就會(huì)卡在一個(gè)卡點(diǎn)上面，一旦生意規(guī)模上不去增長(zhǎng)，無(wú)法持續(xù)，可能就會(huì)縮回去，又要從頭做從0~1了。

一旦建構(gòu)起一定的體系化效率，讓品牌跨越從1到10甚至從10到100的成熟階段，往往品牌就不太會(huì)再倚重于某一個(gè)局部板塊，或者僅依賴于某個(gè)個(gè)體英雄，只要體系的作用還在，只要還尚有體系化效率，就還能繼續(xù)增長(zhǎng)。

局部能力所產(chǎn)生的單點(diǎn)效率、和體系化所能產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性效率，是完全不同的兩個(gè)等級(jí)。走向品牌體系化，創(chuàng)始人必須要開(kāi)始重視品牌大戰(zhàn)役。

二、新品牌VS大品牌：差距就在體系化

在過(guò)去HBG年度私教閉門(mén)課當(dāng)中，有很多的創(chuàng)始人都在咨詢HBG院長(zhǎng)麥青老師類似的問(wèn)題：

為什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？

為什么很多新品牌很快就“老化”，而全球化品牌卻百年依然常青？

為什么外資品牌大量招聘大學(xué)生做管培生，而國(guó)貨品牌卻很難這么操作？

為什么外資品牌的人才流失稀松平常，對(duì)品牌和生意也沒(méi)啥影響，但國(guó)貨品牌一旦有人才流失，就是巨大的損失？

表象層面上的東西是顯而易見(jiàn)的，但根本的底層邏輯還是在于體系化。百年企業(yè)能扛過(guò)一個(gè)個(gè)的周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵在于他們并不是碎片化的三招兩式，而是有完整的一套單一品牌和多品牌管理的體系。

品牌體系化是一個(gè)大而統(tǒng)的詞，里面包括幾層，比如說(shuō)生意增長(zhǎng)的體系、品牌資產(chǎn)管理的體系、用戶洞察的體系、大單品的體系，包括組織管理的體系，這些都是跨越過(guò)從1到10甚至已經(jīng)到100的階段品牌必須要搭建起來(lái)。沒(méi)有體系，就很容易要么依賴個(gè)體英雄，要么就是容易受到疫情或者是平臺(tái)渠道媒介變化的影響。

這也是為什么百年不倒的那些大型企業(yè)，他們每隔十年都會(huì)在煥發(fā)第二春、第三春、第四春。前幾年媒體一直在唱衰，這幾年他又回來(lái)了，原因就是體系的完善。體系最厲害的地方在于，這個(gè)體系本身就是一個(gè)糾偏機(jī)制。因?yàn)橛屑m偏機(jī)制，所以在他們?cè)庥龅綘I(yíng)銷、渠道大滲透上面的一些阻礙，包括用戶變革挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們能迅速?gòu)脑瓉?lái)走偏的狀態(tài)當(dāng)中能調(diào)整回來(lái)。

這個(gè)糾偏和調(diào)整不是由于個(gè)體英雄達(dá)成的，而是有體系的力量扭轉(zhuǎn)回來(lái)的。因?yàn)轶w系的力量大于個(gè)體的力量，這才是企業(yè)真真正正能持續(xù)穩(wěn)定 100 年，跨越不同周期的關(guān)鍵。

做企業(yè)、做品牌，做到最后都是希望有一個(gè)糾偏機(jī)制。這個(gè)很關(guān)鍵，否則就容易依賴個(gè)體英雄，當(dāng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的高級(jí)人才流失之后，很長(zhǎng)一段時(shí)間可能就一蹶不振。

三、為什么所有品牌都必須做品牌大戰(zhàn)役？

首先，很明顯，因?yàn)橛脩粜闹亲兓?。過(guò)去十年以前是大媒體廣告時(shí)代，用戶心智環(huán)境其實(shí)是只能被迫接受品牌“自上而下單向輸出”的時(shí)代，在那個(gè)靜態(tài)環(huán)境和單向輸出的用戶心智環(huán)境當(dāng)中，做一些自上而下的整合營(yíng)銷是可以的，或者準(zhǔn)確的說(shuō)，是用戶被迫能忍受的。

而當(dāng)下用戶心智發(fā)生巨大的變化，用戶有了“自下而上”的話語(yǔ)權(quán)、用戶有自己的審美、用戶對(duì)碎片化的內(nèi)容已經(jīng)產(chǎn)生了抵抗力，用戶的心智在 5 年以前是接受碎片化的內(nèi)容，現(xiàn)在用戶反感了，對(duì)碎片化的內(nèi)容已經(jīng)無(wú)感了。當(dāng)下的用戶心智環(huán)境需要快速、準(zhǔn)確、統(tǒng)一、給到一個(gè)信息點(diǎn)就結(jié)束了。

因此，用戶心智也自下而上的需要品牌大戰(zhàn)役去滿足，傳遞統(tǒng)一的信息，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，做到統(tǒng)一的用戶滲透率。所以今天我們品牌想要再用一些碎片化的內(nèi)容、在如此內(nèi)卷的環(huán)境之下、應(yīng)對(duì)如此挑剔且碎片化環(huán)境下的用戶心智，變得非常困難。

所以，就不得不去整合大家內(nèi)部力量集中辦大事，也就是品牌的大戰(zhàn)役，才能真正在碎片化媒體、碎片化平臺(tái)、碎片化用戶心智當(dāng)中，建立統(tǒng)一的品牌心智。

其次，因?yàn)樗槠姆N草和渠道運(yùn)營(yíng)的效果越來(lái)越差了。在過(guò)去的種草時(shí)代尤其是2015年到2020年之間，用戶心智對(duì)于內(nèi)容的需求是嗷嗷待哺的，然而能夠產(chǎn)出內(nèi)容的品牌是少的。所以只要有品牌能夠做一些內(nèi)容，哪怕是碎片化的種草內(nèi)容，也是可以獲取獲取用戶心智的。

但伴隨2020年之后的4年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，做內(nèi)容的人越來(lái)越多了，品牌越來(lái)越多了，掌握種草內(nèi)容能力的品牌越來(lái)越多了。傳統(tǒng)型品牌、新銳品牌，大家都是各有各的本事，都開(kāi)始在日常的種草、營(yíng)銷、流量、渠道上面卷起來(lái)了。

第三，過(guò)往碎片化營(yíng)銷一直忽略“品牌資產(chǎn)”。品牌資產(chǎn)就是品牌憲法，是品牌最有價(jià)值的東西，是企業(yè)越做越有復(fù)利、越做越輕松的基礎(chǔ)，是未來(lái)企業(yè)上市或進(jìn)一步發(fā)展時(shí)最重要的資產(chǎn)。然而，在碎片化的媒體營(yíng)銷和渠道落地中，壓根無(wú)法沉淀出統(tǒng)一的品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)的沉淀，必須依靠品牌大戰(zhàn)役。

第四，還有一個(gè)緊迫的原因就是競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去，品牌的種草能力和運(yùn)營(yíng)能力有限，因此可以用流量種草和運(yùn)營(yíng)的能力獲得一定的時(shí)間空間。但現(xiàn)在，品牌創(chuàng)始人都很專業(yè)、都很努力，無(wú)論是傳統(tǒng)品牌、白牌，大家都在努力競(jìng)爭(zhēng)。在如此內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如果不集中力量辦大事，光靠游擊戰(zhàn)是無(wú)法與對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)的。

在咱們 HBG 品牌增長(zhǎng)研究院中，已經(jīng)做了 8 年，來(lái)來(lái)往往這么多的創(chuàng)始人，從美妝、食品、大健康、母嬰、跨境、電子、家居、酒店、房地產(chǎn)、銀行、基金都有。你會(huì)很明顯的發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)代，各行各業(yè)的創(chuàng)始人都變得越來(lái)越聰明、越來(lái)越系統(tǒng)、越來(lái)越專業(yè)。大家都這么專業(yè)了，都這么聰明了，都這么卷了，我們今天還能再用原來(lái)碎片化的種草嗎？不太可能了，因?yàn)槿巳硕紩?huì)，人人都在做。我們今天要跟別人拼體力，拼到何年何月？所以一定要集中力量辦大事。

第五，團(tuán)隊(duì)只有建立“大戰(zhàn)役能力”才有壁壘?，F(xiàn)在，并非每個(gè)品牌都具備打品牌大戰(zhàn)役的能力，因此，如果你有這樣的能力，你就比別人更具優(yōu)勢(shì)，能夠占據(jù)一定的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)，從而獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以，競(jìng)爭(zhēng)也迫使我們?nèi)ゴ蚱放拼髴?zhàn)役。

四、品牌大戰(zhàn)役，不等于整合營(yíng)銷

實(shí)戰(zhàn)中最常見(jiàn)的誤區(qū)就是——錯(cuò)以為品牌大戰(zhàn)役=品牌大型營(yíng)銷廣告。這是大錯(cuò)特錯(cuò)。

很多國(guó)貨品牌錯(cuò)以為找一個(gè)國(guó)際大牌用的廣告公司，拍攝一個(gè)高端大氣上檔次的視頻廣告就萬(wàn)事大吉了，或者以為簽約一個(gè)頭部明星代言人拍個(gè)廣告就結(jié)束了，或者做一個(gè)單次跨界營(yíng)銷就好了——這些都是大錯(cuò)特錯(cuò)的誤區(qū)。

為什么？因?yàn)檫@些只是品牌大戰(zhàn)役的其中一個(gè)“散點(diǎn)”執(zhí)行而已，并非整體大戰(zhàn)役。所以我們經(jīng)常會(huì)看到很多國(guó)貨品牌花了比外資品牌更多的預(yù)算，請(qǐng)了非常昂貴的代言人、請(qǐng)了大預(yù)算的國(guó)際廣告咨詢公司、請(qǐng)了國(guó)家官媒黨媒來(lái)做營(yíng)銷、做了一堆表面工程、鋪張浪費(fèi)的做了一堆“散點(diǎn)”的廣告動(dòng)作，但是卻沒(méi)有連成線，做體系化的整體大戰(zhàn)役策略布局，導(dǎo)致花大錢(qián)找罪受。所以，從另一個(gè)角度而言，為什么國(guó)貨品牌普遍不喜歡做大戰(zhàn)役，普遍迷戀種草直播等碎片化運(yùn)營(yíng)？不是大戰(zhàn)役沒(méi)有用，而是不會(huì)做。

五、品牌大戰(zhàn)役的用戶是誰(shuí)？

傳統(tǒng)的整合營(yíng)銷，用戶群體非常分散，有的針對(duì) C 端消費(fèi)者，有的針對(duì) B 端經(jīng)銷商、B 端平臺(tái)方、有的針對(duì) G 端政府、VC 端基金。

但如果在打品牌大戰(zhàn)役時(shí)，還把用戶搞得這么分散，那品牌就白費(fèi)力氣了——因?yàn)檫@又回到了碎片化種草操作，和過(guò)去做日常碎片化流量運(yùn)營(yíng)工作差不多，也就不叫品牌大戰(zhàn)役，因?yàn)闆](méi)有集中力量辦大事。

當(dāng)下的品牌大戰(zhàn)役，它面對(duì)的用戶，其實(shí)是一個(gè)整合性的用戶，也就是你核心針對(duì)的用戶和輻射的用戶，要包括C 端終端用戶、B 端經(jīng)銷商客戶/平臺(tái)方、G 端政府、VC資本端，要 一把抓。這個(gè)時(shí)候，如果還在所謂的精準(zhǔn)用戶細(xì)分，那就不叫品牌大戰(zhàn)役了，而應(yīng)該叫精細(xì)化種草。品牌大戰(zhàn)役的人群要廣，滲透率要大，否則就不叫大戰(zhàn)役，那叫游擊戰(zhàn)，打一槍換個(gè)地方那就叫“精準(zhǔn)”。但是，今天我們打品牌大戰(zhàn)役，也是要針對(duì)更多的用戶，做大用戶滲透率的。

如果大家閱讀過(guò)一些品牌經(jīng)典書(shū)籍，包括《品牌大滲透》、《非常的營(yíng)銷》等，書(shū)中所講，今天做品牌的時(shí)候，一定要針對(duì)輕度用戶和新用戶來(lái)做，而不是重度用戶。輕度用戶就是偶爾買(mǎi)你一次的人，新用戶就是壓根沒(méi)買(mǎi)過(guò)你的，重度用戶就是經(jīng)常買(mǎi)你的。

做品牌大戰(zhàn)役，千萬(wàn)不能瞄準(zhǔn)的是重度用戶、忠誠(chéng)用戶、種子用戶。你越想要瞄準(zhǔn)他，反而越就瞄不準(zhǔn)，反而沒(méi)有辦法做大用戶滲透率，反而會(huì)越做越窄，就又變成一個(gè)精細(xì)化的游擊戰(zhàn)了。

所以，品牌大戰(zhàn)役面向的用戶，和大家過(guò)往經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中理解的精準(zhǔn)用戶細(xì)分，是相反的。

品牌大戰(zhàn)役不是針對(duì)重度用戶的，而是針對(duì)輕度用戶和新用戶等廣泛人群的。如果你今天針對(duì)的還是重度用戶，那你就會(huì)陷入到原來(lái)老路上面去，效率非常低，滲透率太小，而且，重度用戶不接受被反復(fù)薅羊毛和反復(fù)觸達(dá)。

六、品牌大戰(zhàn)役的特點(diǎn)是什么？

我們還需要了解大戰(zhàn)役的幾個(gè)特點(diǎn)。

首先第一個(gè)特點(diǎn)，品牌大戰(zhàn)役必須圍繞著一個(gè)核心目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)必須是統(tǒng)一的，就是用戶滲透率，也就是生意滲透率和心智心智滲透率。其他的中間指標(biāo)比如互動(dòng)、點(diǎn)贊等都是中間換算出來(lái)的指標(biāo)。而且，內(nèi)部人到底是否進(jìn)行中間換算，其實(shí)并不重要，這些可能只是品牌內(nèi)部團(tuán)隊(duì)向上管理的 PPT 和 Excel，用來(lái)告白老板的。

但，品牌大戰(zhàn)役的操盤(pán)手自己必須要心知肚明，做品牌大戰(zhàn)役，大概率能產(chǎn)生的最終結(jié)果是什么？也就是用戶滲透率的最終結(jié)果。

而且，用戶大滲透，這是每個(gè)部門(mén)、每個(gè)具體負(fù)責(zé)人都必須清楚且認(rèn)知統(tǒng)一的，不能出現(xiàn)營(yíng)銷部門(mén)只對(duì)中間指標(biāo)負(fù)責(zé)，而轉(zhuǎn)化則依靠店鋪和銷售部門(mén)的情況——這是不行的，所有人都承擔(dān)著同樣的指標(biāo)。

品牌大戰(zhàn)役的核心就是要所有人承擔(dān)同一個(gè)指標(biāo)，絕對(duì)不能出現(xiàn)指標(biāo)分散的情況。不同部門(mén)之間的指標(biāo)是互鎖的，但實(shí)際上就是一個(gè)指標(biāo)，不要讓不同部門(mén)有兩個(gè)不同的指標(biāo)，各個(gè)部門(mén)在拆解自己的路徑時(shí)可能會(huì)有一些中間指標(biāo)，但這些中間指標(biāo)并不是特別重要，只是我們?cè)诖髴?zhàn)役執(zhí)行過(guò)程中每日復(fù)盤(pán)時(shí)用來(lái)了解中間路徑的。

最終，不同部門(mén)的所有人，承擔(dān)的是同一個(gè)指標(biāo)，核心目標(biāo)只有一個(gè)。

第二個(gè)特點(diǎn)，品牌大戰(zhàn)役必須是一體化的、必須是整合性的。線上線下所有的渠道、所有的資源匹配、產(chǎn)品、人、貨場(chǎng)內(nèi)容等都必須匹配，不能將其分散，不能今天只做這個(gè)，明天不做那個(gè)，必須是整合性的。這就是一體化。

光是這一點(diǎn)，對(duì)于過(guò)去擅長(zhǎng)做整合營(yíng)銷的操盤(pán)手來(lái)說(shuō)就已經(jīng)非常困難了，因?yàn)檫^(guò)去品牌操盤(pán)手可能并不承擔(dān)銷量，現(xiàn)在卻必須承擔(dān)銷量。過(guò)去不接觸產(chǎn)品，現(xiàn)在還得匹配產(chǎn)品。過(guò)去可能沒(méi)有人真正了解一體化，沒(méi)有人真正落實(shí)過(guò)一體化，大部分人只做了中間階段就結(jié)束了。

所以，一體化對(duì)于操盤(pán)手的能力要求是非常高的，因?yàn)楝F(xiàn)在既懂前端又懂后端的優(yōu)秀品牌操盤(pán)手少之又少，所以創(chuàng)始人也就找不到現(xiàn)成的品牌操盤(pán)手優(yōu)秀人才。

第三個(gè)特點(diǎn)，大戰(zhàn)役必須在一段周期內(nèi)集中爆破，不能過(guò)于分散或拖延。過(guò)去十年做整合營(yíng)銷時(shí)，大家常常會(huì)規(guī)劃三個(gè)月的時(shí)間——第一個(gè)月發(fā)起懸疑活動(dòng)，第二個(gè)月揭曉謎底，第三個(gè)月才開(kāi)始收割。這種邏輯完全是乙方思維。當(dāng)然，甲方不能責(zé)怪乙方，因?yàn)椴呗詰?yīng)該由甲方自己制定。品牌方應(yīng)該自己思考策略，而不是依賴乙方提供策略。如果甲方對(duì)用戶不夠了解，對(duì)用戶心智沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，就會(huì)導(dǎo)致品牌營(yíng)銷策略的失敗。這種情況下，甲方應(yīng)該反思自己的問(wèn)題，而不是責(zé)怪乙方。

現(xiàn)在做品牌大戰(zhàn)役，時(shí)間周期不能太長(zhǎng)，可能在一兩周內(nèi)就需要迅速結(jié)束戰(zhàn)斗。有些人可能會(huì)覺(jué)得一周內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗很難做到，畢竟過(guò)去做品牌營(yíng)銷需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃和落地。但現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)變了，董宇輝一場(chǎng)直播就可以完成品牌營(yíng)銷的任務(wù)。如果品牌方與主播達(dá)人合作，可能在三個(gè)小時(shí)內(nèi)就能結(jié)束戰(zhàn)斗。因此，品牌方不需要花費(fèi)太多時(shí)間進(jìn)行品牌營(yíng)銷，只需要在短時(shí)間內(nèi)集中力量進(jìn)行爆破。

有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的 618 和雙十一等電商節(jié)日，用戶已經(jīng)不再感興趣了？因?yàn)闀r(shí)間周期太長(zhǎng)，用戶心智不適合這么長(zhǎng)的周期。用戶每天都被吊著胃口，時(shí)間長(zhǎng)了誰(shuí)受得了？天天都活在購(gòu)物激情當(dāng)中，是不符合用戶心智本質(zhì)規(guī)律的。

所以，時(shí)間周期長(zhǎng)并不是好事情，一段時(shí)間內(nèi)集中爆破就可以了。

一般，集中爆破后會(huì)有長(zhǎng)尾效應(yīng)，這是品牌大戰(zhàn)役的巨大好處。只要前期規(guī)劃和落地時(shí)整合性較好，策略清晰，傳遞了品牌資產(chǎn)，創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的素材內(nèi)容，打下了用戶的心智烙印，提升了用戶的滲透率，長(zhǎng)尾效應(yīng)會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，甚至可以持續(xù)一兩年。因此，品牌大戰(zhàn)比普通的種草和流量運(yùn)營(yíng)效果更好，品牌方可以躺在家里持續(xù)享受長(zhǎng)尾效應(yīng)帶來(lái)的好處。

還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的原因，品牌大戰(zhàn)役的落地必須要在短時(shí)間內(nèi)集中爆破，不能拖延時(shí)間，否則團(tuán)隊(duì)可能會(huì)受不了、有可能會(huì)離職，導(dǎo)致品牌大戰(zhàn)失敗。

七、品牌大戰(zhàn)役的價(jià)值是什么？

品牌大戰(zhàn)役對(duì)于品牌的價(jià)值非常大。

首先，它可以幫助品牌提升系統(tǒng)性效率。原來(lái)的碎片化種草營(yíng)銷渠道效率越來(lái)越低，尤其是對(duì)于從 0 到 1 的企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率更低。如果學(xué)會(huì)了品牌大戰(zhàn)役，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)自己也能做，效率會(huì)大大提升，因?yàn)樗羌辛α哭k大事，可以提升效率。

其次，幫助品牌突破用戶認(rèn)知瓶頸。只有集中資源辦大事，才能有效突破用戶認(rèn)知瓶頸。首先要突破人群瓶頸，然后才能突破用戶認(rèn)知瓶頸，提高用戶心智滲透率。過(guò)往通過(guò)碎片化運(yùn)營(yíng)、流量種草等方式種下的品牌，都可以通過(guò)大戰(zhàn)役進(jìn)行強(qiáng)化，增加用戶心智關(guān)鍵詞和用戶心智關(guān)聯(lián)，提高滲透率。

第三，沉淀品牌資產(chǎn)。品牌大戰(zhàn)役本身具有極大的效應(yīng)，可以在短時(shí)間內(nèi)集中資源辦大事，將品牌資產(chǎn)最大范圍地傳遞出去。只有將品牌資產(chǎn)傳遞出去，才能產(chǎn)生品牌復(fù)利效應(yīng)。品牌資產(chǎn)是最有價(jià)值的，是真正能在用戶心智中留下深刻烙印的，能為品牌帶來(lái)復(fù)利效應(yīng)，讓品牌越做越輕松。因此，沉淀品牌資產(chǎn)是大戰(zhàn)役的重要價(jià)值。

第四，推動(dòng)品牌跨越式增長(zhǎng)。很多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)從 0 到 1 的增長(zhǎng)后，發(fā)現(xiàn)越來(lái)越增長(zhǎng)緩慢。這是因?yàn)椴簧朴诩匈Y源辦大事，無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越。學(xué)會(huì)大戰(zhàn)役，可以推動(dòng)品牌跨越式增長(zhǎng)，提高生意滲透率——從 3 億到 5 億，從 5 億到 10 億，速度非常快。靠種草很難實(shí)現(xiàn)這樣的增長(zhǎng)速度。

第五，沉淀團(tuán)隊(duì)大戰(zhàn)役配合能力體系。這種能力體系是品牌非常明顯的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，只有培養(yǎng)起來(lái)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力配合緊密做好大戰(zhàn)役的能力，就能夠?qū)Ρ雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持足夠大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

八、品牌大戰(zhàn)役需要怎樣的人才畫(huà)像？

在品牌系統(tǒng)性搭建過(guò)程中，用戶散落在各個(gè)觸點(diǎn)，渠道平臺(tái)打法日新月異，顛覆性的挑戰(zhàn)迎面而來(lái)且速度極快，變化的維度多而雜。過(guò)往單點(diǎn)突破的人才，難以應(yīng)對(duì)這些碎片化環(huán)境下的品牌體系化打法，更需要更系統(tǒng)化的品牌盤(pán)手來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一一盤(pán)棋的思考、以及迭代系統(tǒng)性打法。

對(duì)于創(chuàng)始人而言，需要時(shí)刻關(guān)注內(nèi)部人才建設(shè)，不能“兵到用時(shí)方恨少”，人才是戰(zhàn)略儲(chǔ)備，一定要時(shí)刻快速迭代，讓人才跑贏速度，而不是人才跟著速度跑。

創(chuàng)始人都迫切想要找到能夠?qū)ζ放菩闹呛蜕庠鲩L(zhǎng)負(fù)責(zé)，可以端對(duì)端到品牌操盤(pán)手，但是實(shí)際市場(chǎng)上很難找到完全匹配到品牌操盤(pán)手。

在過(guò)去HBG的創(chuàng)始人私教閉門(mén)課當(dāng)中，院長(zhǎng)麥青老師曾經(jīng)總結(jié)過(guò)品牌操盤(pán)手人才畫(huà)像包括：

1.專業(yè)體系化的品牌思維

2.整合所有資源的能力

3.極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力

4.更有堅(jiān)定的品牌策略

5.強(qiáng)大的大戰(zhàn)役團(tuán)隊(duì)落地能力

6.判斷力與決斷力

7.踏踏實(shí)實(shí)在一線落地日拱一卒的愿力

從1到100才是更兇猛的戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于創(chuàng)始人而言，一旦跨越從0到1，更應(yīng)該關(guān)注品牌系統(tǒng)性效率、品牌大戰(zhàn)役，希望各位校友與HBG品牌增長(zhǎng)研究院攜手，以專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)、前沿的理論為基石，在實(shí)戰(zhàn)操盤(pán)中持續(xù)打勝仗，共同穿越周期。

【關(guān)于HBG品牌增長(zhǎng)研究院】

最系統(tǒng)的品牌方法論

最專業(yè)的品牌創(chuàng)始人圈層

2016年寶潔校友&北大校友成立

國(guó)內(nèi)頂級(jí)的企業(yè)家實(shí)戰(zhàn)派商學(xué)院

回歸品牌系統(tǒng)、實(shí)戰(zhàn)、底層邏輯

覆蓋全球500強(qiáng)、國(guó)內(nèi)&跨境企業(yè)等

打造品牌體系化、組織體系化、多品牌、跨境全球化、高端化

HBG商學(xué)院|HBG校友會(huì)| HBG基金

HBG創(chuàng)始人私教課 | HBG企業(yè)私教 | HBG品牌操盤(pán)手特訓(xùn)營(yíng)

【關(guān)于HBG校友|覆蓋不同行業(yè)】

HBG校友涵蓋美妝、食品飲料、服飾箱包、大健康、醫(yī)藥、母嬰、寵物、家電、科技、汽車、新能源、跨境、工廠等各行業(yè)等。

包括寶潔、安克、珀萊雅、花西子、元?dú)馍?、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、歐詩(shī)漫、京潤(rùn)珍珠、鹽津鋪?zhàn)?、諾特蘭德、東阿阿膠、福瑞達(dá)、自由點(diǎn)、燕之屋、小仙燉、Wonderlab、老板電器、華潤(rùn)集團(tuán)、九陽(yáng)集團(tuán)、藍(lán)氏寵物、袋鼠媽媽、方里、章小蕙IP、畢生之研、獨(dú)特艾琳、爾木萄、環(huán)球尚佰、UR、億帆醫(yī)藥等等。

【關(guān)于HBG院長(zhǎng)麥青老師】

HBG品牌增長(zhǎng)研究院創(chuàng)始人

畢業(yè)于北大，前寶潔品牌專家

HBG品牌大滲透理論的開(kāi)創(chuàng)者

寶潔、珀萊雅、花西子、安克、正浩、東阿阿膠、燕之屋、鹽津鋪?zhàn)?、華潤(rùn)三九、藍(lán)氏寵物、袋鼠媽媽、九陽(yáng)集團(tuán)等等多家頭部企業(yè)與新銳品牌的品牌私教導(dǎo)師，至今依然在品牌投資孵化實(shí)戰(zhàn)一線。

著有《品牌大滲透》《非傳統(tǒng)營(yíng)銷》《大美中國(guó)》等經(jīng)典書(shū)籍。

麥青老師同時(shí)也是中國(guó)色研究院BMCCR & 美妝博物館的創(chuàng)始人，中國(guó)色色彩美學(xué)體系與原創(chuàng)數(shù)據(jù)庫(kù)的開(kāi)創(chuàng)者，國(guó)家傳統(tǒng)文化傳承項(xiàng)目傳承人之一

直接找到麥青老師，實(shí)戰(zhàn)交流聯(lián)系（HBG_keke)