【產(chǎn)品組合管理怎么做？】產(chǎn)品經(jīng)理，你需要知道的是……
做產(chǎn)品，好像大家都不陌生。
但現(xiàn)在大環(huán)境的影響下，真正能實(shí)現(xiàn)資源投入與商業(yè)回報正向循環(huán)的企業(yè)卻寥寥無幾。
產(chǎn)品的組合管理其實(shí)就像做投資，有的產(chǎn)品高風(fēng)險、低收益，有的低風(fēng)險、高收益，也有的產(chǎn)品高風(fēng)險、高收益。
當(dāng)多產(chǎn)品并行時，我們手中的有限的資金和人力，要往哪些產(chǎn)品傾斜？這就變成一個需要反復(fù)考慮、謹(jǐn)慎考量的事情了。
一、多產(chǎn)品線并行，先打破認(rèn)知
隨著消費(fèi)者需求、市場環(huán)境以及團(tuán)隊(duì)經(jīng)營方向的變化，有些沒有前景的產(chǎn)品需要被優(yōu)化，有些產(chǎn)品則需要投入更多的精力與支持。
像可口可樂、奧利奧的經(jīng)典款不需要太多的資源與技術(shù)，也有長期穩(wěn)定的利潤增長。而像大熱的能源汽車賽道，即使有很廣闊的利潤空間，還是有許多汽車產(chǎn)品宣布下線，甚至面臨公司倒閉的情況。
雀巢咖啡的2025年前9個月的財報顯示，集團(tuán)的總銷售額為659億瑞士法郎，有機(jī)增長率為3.3%。在目前雀巢的共計7個產(chǎn)品品類，超2000個品牌中，咖啡和糖果業(yè)務(wù)是增長的主要貢獻(xiàn)者。
基于此，雀巢也表示接下來將以審慎的方式進(jìn)行資源分配，優(yōu)先考慮哪些最具潛在回報的機(jī)會和業(yè)務(wù)。
這正是產(chǎn)品組合管理的核心邏輯：站在一個整體的高度，對所有產(chǎn)品組合進(jìn)行全生命周期的統(tǒng)籌規(guī)劃、評估篩選、資源分配與動態(tài)優(yōu)化。
而要做產(chǎn)品的組合管理，就需要先將視角從單產(chǎn)品管理的邏輯中抽離出來。
二、多產(chǎn)品資源分配，做量化決策
當(dāng)多產(chǎn)品并行時，該如何做資源的分配與約束？
這其中最大的挑戰(zhàn)就是在研發(fā)、人力、預(yù)算等有限資源下，怎樣選擇最向好發(fā)展的產(chǎn)品組合。
互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的快速迭代特性，更放大了這一需求：有些產(chǎn)品看似需求迫切，但投入大量資源后卻收效甚微；有些產(chǎn)品初期投入不高，卻能快速帶動用戶增長。這背后，科學(xué)的產(chǎn)品優(yōu)先級評估體系至關(guān)重要。
我們可以用RICE模型，通過產(chǎn)品的影響范圍、影響程度、信心、投入成本這四個核心指標(biāo)對各產(chǎn)品進(jìn)行綜合量化：
舉個例子，以生活服務(wù)類APP為例，計劃做一個垃圾分類查詢APP和一個智能家電控制APP，通過維度量化，最終發(fā)現(xiàn)垃圾分類的分值更高，資源分配的優(yōu)先級也會更高：
不過要注意的是，這種量化的方法更適合評估短期價值產(chǎn)品，不太適用于技術(shù)預(yù)研、創(chuàng)新型產(chǎn)品等具有長期價值的產(chǎn)品。
三、從篩選到配置，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化
實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品資源分配，可以通過以下五步進(jìn)行：
第一步：成立評估小組
成立跨職能的評估小組，評估小組可以參考IPD的IPMT配置，覆蓋市場、財務(wù)、產(chǎn)品、研發(fā)等管理者角色，用更多元的視角保證評估的客觀、科學(xué)。
第二步：梳理產(chǎn)品組合
在篩選前，需要先收集所有待評估的組合項(xiàng)，如各部門提報的新產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品的迭代需求、技術(shù)債務(wù)優(yōu)化等；再明確評估周期、資源上限、公司層面的整體戰(zhàn)略目標(biāo)；做初步篩選，排除明顯不符合戰(zhàn)略的產(chǎn)品項(xiàng)，減少無效評估。
第三步：計算RICE分?jǐn)?shù)
按上述量化標(biāo)準(zhǔn)填寫產(chǎn)品的各維度得分。
示例：
第四步：結(jié)合戰(zhàn)略調(diào)整權(quán)重
先按RICE分?jǐn)?shù)從高到低排序，初步篩選出高價值方向?yàn)椤昂诵漠a(chǎn)品性能優(yōu)化”。
再根據(jù)戰(zhàn)略的權(quán)重（0.5~1.5），對戰(zhàn)略優(yōu)先級高的產(chǎn)品加分。比如企業(yè)年度戰(zhàn)略為重點(diǎn)拓展中小企業(yè)，則新財務(wù)產(chǎn)品的權(quán)重×1.4，調(diào)整后分?jǐn)?shù)= 0.8×1.4=1.12。
最終“新財務(wù)產(chǎn)品”資源分配的優(yōu)先級于要高于其他兩項(xiàng)。
第五步：資源配置平衡與復(fù)盤迭代
由于產(chǎn)品線大多是并行的，因此會按照優(yōu)先級做資源的分配，確保核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的平衡、長期業(yè)務(wù)與短期業(yè)務(wù)的平衡。
同時要設(shè)定復(fù)盤周期，跟蹤各個產(chǎn)品線的實(shí)際進(jìn)度和效果。若某產(chǎn)品的實(shí)際影響范圍/程度未達(dá)預(yù)期，則需重新計算RICE分?jǐn)?shù)，調(diào)整資源分配；若市場環(huán)境變化，需重新評估戰(zhàn)略權(quán)重，補(bǔ)充新的候選產(chǎn)品線等等。
上述林林總總講了一些方法論。但產(chǎn)品組合管理，也更需要系統(tǒng)化的流程和工具，可以與IPD、敏捷等主流研發(fā)方法論深度融合。
在IPD中，通過市場管理輸出市場機(jī)會，基于這些機(jī)會篩選項(xiàng)目、分配資源，確保研發(fā)活動與市場需求精準(zhǔn)對齊，讓IPD的系統(tǒng)化研發(fā)體系更具戰(zhàn)略導(dǎo)向性。
在敏捷中，可以通過產(chǎn)品的組合優(yōu)化，聚焦多個產(chǎn)品的戰(zhàn)略層面，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、優(yōu)先級排序與資源調(diào)配，為敏捷團(tuán)隊(duì)明確“做什么”“為什么做”的方向指引。
對企業(yè)而言，禪道工具的產(chǎn)品管理、需求池管理、報表分析等功能，又為多產(chǎn)品線管理提供了具象化的落地載體，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組合規(guī)劃的可視化、資源分配的精細(xì)化、風(fēng)險管理的實(shí)時化，從抽象方法論轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可落地、可量化的管理實(shí)踐。
不論獨(dú)立開發(fā)者，還是中小企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，又或是集團(tuán)公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我們需要知道的是：無論團(tuán)隊(duì)大小，平衡短期與長期、創(chuàng)新與成熟、風(fēng)險與收益，才是正向增長。
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