2025年，我國(guó)家電市場(chǎng)正式邁入存量競(jìng)爭(zhēng)深水區(qū)，行業(yè)發(fā)展邏輯發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，家電行業(yè)零售額為1988億元，同比下降3.2%；空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等核心品類零售量增速普遍低于3%，部分品類甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。這表明，市場(chǎng)需求已從高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向低速甚至收縮階段。

在市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)乏力的同時(shí)，傳統(tǒng)硬件銷售模式的局限性愈發(fā)凸顯。疊加原材料價(jià)格波動(dòng)、渠道變革加速及頭部品牌價(jià)格戰(zhàn)擠壓等多重因素，行業(yè)整體利潤(rùn)空間持續(xù)承壓。與之相反，消費(fèi)者需求正從單一功能滿足向品質(zhì)化、智能化、場(chǎng)景化升級(jí)。海信家電2025年半年度報(bào)告顯示，套系家電零售額占比提升至22.8%。

面對(duì)行業(yè)變局，海爾智家、美的集團(tuán)、格力電器三大白電巨頭均將“尋新出路”作為核心戰(zhàn)略，踏上差異化轉(zhuǎn)型之路，行業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)已然打響。不過(guò)，三大巨頭在轉(zhuǎn)型過(guò)程中既有各自的優(yōu)勢(shì)，也面臨著不同的挑戰(zhàn)。

海爾智家：高端與全球雙輪驅(qū)動(dòng)，生態(tài)轉(zhuǎn)型待破盈利困局

海爾智家憑借前瞻性的戰(zhàn)略布局，在高端化、全球化與生態(tài)化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中構(gòu)建了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在高端化方面，旗下卡薩帝品牌持續(xù)領(lǐng)跑市場(chǎng)，根據(jù)搜狐網(wǎng)，卡薩帝2025年前三季度增速仍達(dá)18%，精準(zhǔn)卡位高品質(zhì)消費(fèi)賽道。

全球化布局韌性凸顯。據(jù)山東商報(bào)，2024年海爾海外市場(chǎng)收入1438.14億元，占整體總營(yíng)收比重達(dá)50%，成為業(yè)績(jī)核心支柱。新興市場(chǎng)表現(xiàn)尤為亮眼，其中東南亞、南亞、中東非地區(qū)增速分別達(dá)14.75%、21.05%、38.25%，印度市場(chǎng)收入首超10億美元，同比增長(zhǎng)超30%。

生態(tài)化轉(zhuǎn)型持續(xù)深化。根據(jù)山東商報(bào)，“三翼鳥(niǎo)”場(chǎng)景品牌2025年套系產(chǎn)品銷售收入突破1050億元，同比增長(zhǎng)18.9%，全國(guó)1800余家場(chǎng)景體驗(yàn)中心推動(dòng)從“賣家電”向“賣場(chǎng)景”轉(zhuǎn)型，套系家電市場(chǎng)份額以32.6%穩(wěn)居行業(yè)第一。

然而，海爾智家也存在不容忽視的短板。

其一，盈利效率有待提升。2024年毛利率雖有提升，但相較于格力空調(diào)業(yè)務(wù)的高毛利水平仍有差距。

其二，海外業(yè)務(wù)面臨多重風(fēng)險(xiǎn)。北美、歐洲等成熟市場(chǎng)受高利率、高通脹影響需求疲軟，新興市場(chǎng)面臨本土品牌崛起與地緣政治不確定性雙重沖擊。

其三，新業(yè)務(wù)短期貢獻(xiàn)有限。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭生態(tài)等新業(yè)務(wù)仍處于投入期，尚未形成規(guī)模化盈利，對(duì)整體業(yè)績(jī)的拉動(dòng)作用不足。

整體來(lái)看，海爾的高端化與全球化優(yōu)勢(shì)顯著，但盈利提升與風(fēng)險(xiǎn)管控等短板仍需突破，才能更好釋放生態(tài)轉(zhuǎn)型價(jià)值。美的集團(tuán)與海爾發(fā)展路徑相似，均聚焦多元領(lǐng)域拓展版圖，有其獨(dú)特亮點(diǎn)與挑戰(zhàn)。

美的集團(tuán)：雙線驅(qū)動(dòng)格局穩(wěn)固，協(xié)同與高端化存短板

美的集團(tuán)以雙線格局驅(qū)動(dòng)發(fā)展，形成穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在ToC業(yè)務(wù)方面，美的產(chǎn)品線豐富，涵蓋空調(diào)等多個(gè)品類，能滿足不同消費(fèi)者需求。在ToB業(yè)務(wù)方面，美的積極布局工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化等領(lǐng)域，為自身提供新增長(zhǎng)點(diǎn)。例如，美的樓宇科技在智能建筑領(lǐng)域成績(jī)顯著，通過(guò)提供智能化樓宇解決方案，助力企業(yè)高效管理。

數(shù)字化與研發(fā)實(shí)力是美的集團(tuán)的突出優(yōu)勢(shì)。美的投入大量資源進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引入先進(jìn)信息技術(shù)和管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)智能化管理，提升運(yùn)營(yíng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，美的注重研發(fā)創(chuàng)新，建立全球領(lǐng)先研發(fā)體系，擁有大量核心技術(shù)和專利，能不斷推出創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品。

美的集團(tuán)還擁有完善的品牌矩陣，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌，涵蓋了不同檔次和消費(fèi)群體。這種品牌布局使得美的能夠更好地滿足市場(chǎng)的多元化需求，提高市場(chǎng)覆蓋率。

不過(guò)，美的集團(tuán)也面臨挑戰(zhàn)。

其一，ToB業(yè)務(wù)周期性波動(dòng)明顯。受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)周期影響較大，經(jīng)濟(jì)下行或行業(yè)不景氣時(shí)，業(yè)績(jī)可能遭受較大沖擊。

其二，業(yè)務(wù)協(xié)同不足。集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊眾多，各業(yè)務(wù)間雖有一定相互支持，但在資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方面存在短板，協(xié)同效率有待提升。

其三，高端品牌競(jìng)爭(zhēng)力有待加強(qiáng)。與部分國(guó)際知名品牌相比，美的高端品牌影響力仍有差距，需進(jìn)一步強(qiáng)化品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣。

不難看出，美的雙線驅(qū)動(dòng)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)筑牢了基本盤(pán)，而協(xié)同效率與高端化短板則成為其進(jìn)一步突圍的關(guān)鍵梗阻。與海爾、美的不同，格力電器在空調(diào)領(lǐng)域積累深厚，但在行業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮下也面臨自身轉(zhuǎn)型壓力。

格力電器：技術(shù)壁壘筑牢根基，轉(zhuǎn)型滯后面臨增長(zhǎng)壓力

格力電器依托核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)、扎實(shí)的品牌渠道基礎(chǔ)及綠色轉(zhuǎn)型布局，在空調(diào)主業(yè)領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

其憑借核心技術(shù)領(lǐng)域的深厚壁壘，在空調(diào)市場(chǎng)占據(jù)重要地位。格力一直致力于空調(diào)技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，擁有多項(xiàng)自主研發(fā)的核心技術(shù)。這些核心技術(shù)使得格力空調(diào)在性能和穩(wěn)定性等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，深受消費(fèi)者信賴。

品牌與渠道是格力電器的扎實(shí)基礎(chǔ)。多年來(lái)，格力通過(guò)持續(xù)的品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣，樹(shù)立了“好空調(diào)，格力造”的良好品牌形象，品牌知名度和美譽(yù)度較高。在渠道方面，格力建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括專賣店、經(jīng)銷商等多種渠道形式，能夠快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者的購(gòu)買需求。

綠色轉(zhuǎn)型是格力電器契合時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)的重要舉措。隨著全球?qū)Νh(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展的重視程度不斷提高，格力積極響應(yīng)國(guó)家政策，加大在節(jié)能環(huán)保技術(shù)研發(fā)方面的投入，推出了一系列綠色節(jié)能產(chǎn)品，如光伏空調(diào)等。這些產(chǎn)品既符合環(huán)保要求，又能為用戶節(jié)省能源成本，受到市場(chǎng)的歡迎。

然而，格力電器也面臨著新的挑戰(zhàn)。

其一，多元化發(fā)展滯后。長(zhǎng)期以來(lái)積極布局小家電與智能裝備等領(lǐng)域，但市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力有待提高。

其二，渠道與品牌轉(zhuǎn)型緩慢。隨著電商興起和消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣改變，傳統(tǒng)渠道受巨大沖擊，格力在渠道轉(zhuǎn)型方面相對(duì)滯后，未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化。同時(shí)，在品牌年輕化與時(shí)尚化方面，格力也需進(jìn)一步加強(qiáng)，以吸引更多年輕消費(fèi)者。

其三，營(yíng)收增長(zhǎng)乏力。格力亟待尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)提升。

綜上，格力的技術(shù)與渠道根基扎實(shí)，但轉(zhuǎn)型速度滯后于市場(chǎng)變化，亟待破解多元化與品牌升級(jí)難題以扭轉(zhuǎn)增長(zhǎng)頹勢(shì)。

破局共性難題，探索行業(yè)轉(zhuǎn)型新路徑

三大白電巨頭的突圍之路，折射出家電行業(yè)在存量深水區(qū)面臨的共性難題。

一是技術(shù)研發(fā)存在“重投入、輕轉(zhuǎn)化”現(xiàn)象，核心部件國(guó)產(chǎn)化仍有短板。

二是業(yè)務(wù)協(xié)同不足，多品牌、多業(yè)務(wù)板塊整合效率偏低。企業(yè)業(yè)務(wù)板塊眾多，但各部門(mén)之間溝通協(xié)作不暢，資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)難以實(shí)現(xiàn)。

三是全球化運(yùn)營(yíng)面臨本地化適配與風(fēng)險(xiǎn)防控雙重壓力。海外市場(chǎng)需求多樣，文化、政策等差異大，企業(yè)本地化適配難度大，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)各種政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

四是新業(yè)務(wù)處于投入期，盈利模式尚未成熟。新業(yè)務(wù)如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭生態(tài)等前期需要大量投入，但短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)盈利。

為破解上述難題，企業(yè)需從四個(gè)維度發(fā)力。

一是構(gòu)建高效研發(fā)體系，加大研發(fā)投入，加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，引進(jìn)高端研發(fā)人才，提高研發(fā)水平和創(chuàng)新能力。針對(duì)“重投入、輕轉(zhuǎn)化”問(wèn)題，建立完善的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研用深度融合，確保研發(fā)成果能夠更好地轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，提升核心部件國(guó)際化水平。

二是搭建一體化協(xié)同機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，建立統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高多品牌、多業(yè)務(wù)模塊的整合效率，形成強(qiáng)大的發(fā)展合力。

三是優(yōu)化全球運(yùn)營(yíng)策略，加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的調(diào)研和分析，制定針對(duì)性的市場(chǎng)策略，建立本地化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售團(tuán)隊(duì)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，更好地適應(yīng)不同地區(qū)的本土化需求，提升全球化運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。

四是培育新業(yè)務(wù)盈利動(dòng)能，企業(yè)可以制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，明確新業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和路徑，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)，提高新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)認(rèn)可度和盈利能力，加速新業(yè)務(wù)從投入期向盈利期的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)發(fā)展注入新的動(dòng)力。

展望未來(lái)，家電行業(yè)在存量深水區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，要精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者需求的變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)策略，為消費(fèi)者提供更加優(yōu)質(zhì)、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。