“合規(guī)之路”漫漫，廣發(fā)銀行仍在路上

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舉報(bào) 2025-12-18

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廣發(fā)銀行又雙叒叕收到罰單了。

近日，國家外匯管理局廣東省分局對廣發(fā)銀行開出一張1537.83萬元的罰單，這是該行2025年內(nèi)收到的第二張千萬級別罰單，也是年內(nèi)累計(jì)罰沒金額突破億元大關(guān)的最新一例。

罰單顯示，廣發(fā)銀行此次涉及多項(xiàng)違法事實(shí)，包括：逃匯、違反規(guī)定辦理資本項(xiàng)目資金收付、擅自提供對外擔(dān)保、違反規(guī)定辦理結(jié)匯、售匯業(yè)務(wù)，辦理經(jīng)常項(xiàng)目資金收付時(shí)未對交易單證的真實(shí)性及其與外匯收支的一致性進(jìn)行合理審查等違規(guī)行為。

此次千萬罰單的落地，不僅暴露出廣發(fā)銀行在合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制上的短板，更對其品牌聲譽(yù)、融資成本產(chǎn)生長期影響。

困局浮現(xiàn)：區(qū)位優(yōu)勢與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的交織

作為唯一一家總部設(shè)在廣州、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)全面覆蓋粵港澳大灣區(qū)“9+2”城市的全國性股份制商業(yè)銀行，廣發(fā)銀行坐擁得天獨(dú)厚的戰(zhàn)略區(qū)位。使其天然承接跨境金融、貿(mào)易結(jié)算、科技創(chuàng)新等灣區(qū)核心產(chǎn)業(yè)的金融服務(wù)需求。

這一區(qū)位優(yōu)勢，在當(dāng)前國家推動粵港澳大灣區(qū)建設(shè)的背景下尤為突出。網(wǎng)絡(luò)公開數(shù)據(jù)顯示，截至6月末，廣發(fā)銀行總資產(chǎn)達(dá)到3.69萬億元，較去年末的3.64萬億元增長500億元；核心一級資本凈額為2496億元；該行資本充足率為14.43%，一級資本充足率為11.3%，核心一級資本充足率為9.42%。

按常理，這樣的銀行應(yīng)是合規(guī)標(biāo)桿，但現(xiàn)實(shí)卻截然相反。近一年來，廣發(fā)銀行已有多家分行因外匯業(yè)務(wù)違規(guī)被監(jiān)管部門采取行政處罰措施。

2025年6月，南昌分行因辦理經(jīng)常項(xiàng)目付匯業(yè)務(wù)未對交易單證的真實(shí)性進(jìn)行合理審查，被罰沒72.13萬元；9月，廣發(fā)銀行因相關(guān)貸款、票據(jù)、保理等業(yè)務(wù)管理不審慎，監(jiān)管數(shù)據(jù)報(bào)送不合規(guī)等，被國家金融監(jiān)管總局處以6670萬元巨額罰款；10月，沈陽分行因未按規(guī)定辦理個(gè)人結(jié)匯業(yè)務(wù)，被罰沒65.11萬元；11月，惠州分行因違反規(guī)定辦理資本項(xiàng)目資金收付，被罰沒50.18萬元。

這些看似分散的地方性處罰，實(shí)則指向同一類問題：外匯業(yè)務(wù)操作不審慎、真實(shí)性審核流于形式、資本項(xiàng)目管理松懈。廣發(fā)銀行面臨的處罰壓力顯著上升，折射出其規(guī)模擴(kuò)張與合規(guī)管理之間的深層矛盾。

一是，身處粵港澳大灣區(qū)這一開放前沿，廣發(fā)銀行積極拓展跨境金融、供應(yīng)鏈融資、貿(mào)易便利化等高增長業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)對合規(guī)要求極高，涉及外匯、資本流動、反洗錢等領(lǐng)域，稍有不慎即觸紅線。

二是，廣發(fā)銀行分支機(jī)構(gòu)遍布全國，管理半徑極大。當(dāng)總行政策傳導(dǎo)不到位、分行執(zhí)行變形、基層員工為完成考核放松審核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，違規(guī)便成為“大概率事件”。據(jù)了解，廣發(fā)銀行在境內(nèi)26個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）及港澳設(shè)有48家直屬分行、959家營業(yè)機(jī)構(gòu)。

對于一家“9+2”城市全覆蓋的重要性銀行而言，守住風(fēng)險(xiǎn)底線，比追逐短期規(guī)模更為重要。否則，再優(yōu)越的區(qū)位，也難掩管理失序帶來的系統(tǒng)性隱患。

深層危機(jī)：業(yè)績下滑與管理變動的共振

在監(jiān)管罰單頻現(xiàn)的同時(shí)，廣發(fā)銀行的經(jīng)營業(yè)績也亮起了紅燈。年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年，廣發(fā)銀行實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入692.4億元，同比下降0.63%；凈利潤152.84億元，同比下降4.58%。這是廣發(fā)銀行17年來首次出現(xiàn)營收與凈利潤雙降。

業(yè)績下滑的背后，是零售與信用卡業(yè)務(wù)兩大核心引擎的熄火。年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年廣發(fā)銀行凈息差收窄至1.54%，銀行卡手續(xù)費(fèi)收入銳減12.65%，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)營收暴跌61.21億元。

更令人擔(dān)憂的是，信用卡業(yè)務(wù)行業(yè)紅利期逐漸遠(yuǎn)去，曾經(jīng)的“信用卡之王”已不復(fù)往日輝煌。據(jù)了解，廣發(fā)銀行信用卡2022年末持卡客戶數(shù)為1.09億，2023年末持卡客戶數(shù)為1.18億，2024年末持卡客戶數(shù)依然維持在1.18億，首次出現(xiàn)零增長。

進(jìn)入2025年，頹勢仍在延續(xù)。前三季度數(shù)據(jù)顯示，廣發(fā)銀行凈利潤同比微增0.9%，但營收同比下降2.1%。其中，凈息差較年初再降7個(gè)基點(diǎn)至1.47%，手續(xù)費(fèi)凈收入同比下降15%，托管、理財(cái)、銀行卡三大板塊全線負(fù)增長。

如果說增收乏力、盈利承壓是表象，那么治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)動蕩則是病根。

2025年9月28日，廣發(fā)銀行召開干部會議，宣布中國人壽集團(tuán)副總裁林朝暉兼任廣發(fā)銀行黨委書記；行長王凱因集團(tuán)分工調(diào)整，不再兼任廣發(fā)銀行黨委書記，并辭任該行副董事長、行長等職務(wù)。

與此同時(shí)，該行中層管理人員也迎來了一輪大規(guī)模變動，涉及總行多個(gè)部門和直屬分行副行長。比如：總行零售業(yè)務(wù)管理部總經(jīng)理姚永平擬任總行廣州區(qū)域?qū)徲?jì)中心總經(jīng)理、原廣州區(qū)域?qū)徲?jì)中心總經(jīng)理洪文健擬任研修院內(nèi)控合規(guī)分院院長……

廣發(fā)銀行人事變動雖意在強(qiáng)化股東（中國人壽為第一大股東）管控，卻也帶來嚴(yán)重副作用。戰(zhàn)略連續(xù)性斷裂、執(zhí)行層觀望情緒蔓延、跨部門協(xié)作效率下降。在銀行業(yè)競爭白熱化的當(dāng)下，管理層“過渡期”越長，錯(cuò)失的窗口期就越多。

不可否認(rèn)，廣發(fā)銀行擁有區(qū)位稟賦、股東背景和歷史積淀，卻因治理失序、合規(guī)松懈而陷入規(guī)模不小、盈利不穩(wěn)、方向不明的尷尬境地。如何打破多重困局，重回穩(wěn)健發(fā)展軌道，已是其亟待解決的核心命題。

破局之道：體系重構(gòu)與轉(zhuǎn)型的必然選擇

由于零售業(yè)務(wù)競爭趨于白熱化、信用卡業(yè)務(wù)增長陷入停滯，廣發(fā)銀行在股份制銀行的競爭梯隊(duì)中，正逐漸落后。

在2025年《銀行家》全球銀行1000強(qiáng)榜單，十二家全國性股份制銀行的綜合排名中，廣發(fā)銀行以3.2萬億元總資產(chǎn)位列全國性股份制銀行第三梯隊(duì)，不僅落后于招商、興業(yè)、中信等第一梯隊(duì)“萬億級”銀行，甚至已被華夏銀行（4.52萬億元）和浙商銀行（3.44萬億元）超越。

當(dāng)前，銀行業(yè)正經(jīng)歷從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值創(chuàng)造的深刻變革。對于廣發(fā)銀行而言，若不能徹底重構(gòu)合規(guī)風(fēng)控體系，解決內(nèi)部治理亂象，扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑態(tài)勢，其在日趨激烈的行業(yè)競爭中的生存空間將持續(xù)被壓縮。

其一，將合規(guī)部門提升至戰(zhàn)略層級，賦予其對高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一票否決權(quán)。建立總行、分行、網(wǎng)點(diǎn)的垂直穿透式合規(guī)管理體系，阻斷地方干預(yù)，確保風(fēng)險(xiǎn)政策執(zhí)行到底。推動合規(guī)文化內(nèi)化，將合規(guī)責(zé)任與績效考核掛鉤，從根源上杜絕“重業(yè)績、輕風(fēng)控”的經(jīng)營慣性。

其二，深化人工智能與大數(shù)據(jù)技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)防控中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對跨境交易、大額資金流動、異常結(jié)售匯、信用卡套現(xiàn)等行為的實(shí)時(shí)監(jiān)測與自動攔截。推進(jìn)監(jiān)管數(shù)據(jù)報(bào)送的自動化與標(biāo)準(zhǔn)化，從源頭減少人為差錯(cuò)與操作風(fēng)險(xiǎn)，提升內(nèi)控管理的精準(zhǔn)性與效率。

其三，作為唯一總部位于廣州、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)覆蓋粵港澳大灣區(qū)“9+2”城市的全國性股份制銀行，廣發(fā)銀行應(yīng)充分發(fā)揮區(qū)位與政策優(yōu)勢，聚焦跨境金融、科技金融、綠色金融等領(lǐng)域，打造具有市場競爭力的特色產(chǎn)品與服務(wù)模式，形成難以復(fù)制的護(hù)城河。

重構(gòu)不是選擇，而是生存必需。唯有以壯士斷腕的決心推進(jìn)合規(guī)體系再造、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與戰(zhàn)略聚焦，廣發(fā)銀行才有可能止住下滑趨勢，重回股份制銀行主流陣營。否則，在質(zhì)量比拼的新時(shí)代，它或?qū)氐诇S為配角，甚至被時(shí)代淘汰。

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