為什么豪擲4800萬美元，華為一點兒都不心疼？
1999年初，華為正式聘請IBM做IPD的落地咨詢，咨詢費高達4800萬美元，相當于華為2017年的全年利潤。
如此高昂的咨詢費用，用來做一個流程的落地，值得嗎？這還得從最初說起。
作為一家成立于1987年的通信設備巨頭，在這些年間，華為的發(fā)展著實經歷了一些溝溝坎坎。經過二十多年的努力探索與實踐，華為的IPD轉型確實也給自身帶來了巨大的變革，其管理理念更是成為了其他公司效仿或學習的對象。
近年來，在面臨嚴厲的制裁及挑戰(zhàn)下，華為仍做出了一些成績。24年，華為的ICT（信息與通信技術）基礎設施業(yè)務、終端業(yè)務、云計算業(yè)務、數字能源業(yè)務、智能汽車解決方案這五大業(yè)務板塊都實現了不同程度的銷售增長，智能汽車解決方案也首次實現當年盈利。
足以看出，華為基于IPD的管理模式有效提高了新產品開發(fā)的商業(yè)價值。在本文中，我們將深入探究華為的IPD之路，希望大家從中能有所收獲和啟發(fā)。
一、90年代華為的研發(fā)挑戰(zhàn)
華為開始引入IPD（集成產品開發(fā)）管理模式，是在20世紀90年代末，華為當時面臨諸多業(yè)務挑戰(zhàn)：
第一，研發(fā)模式落后，開發(fā)周期延長，對市場需求響應消極，因而客戶滿意度明顯下降；
第二，各部門各自為政，出現了大量研發(fā)資源浪費；
第三，產品開發(fā)過程只注重技術和功能，忽視了用戶需求；
第四，整體缺乏對產品可靠性和穩(wěn)定性的重視，質量問題嚴重，導致供貨不穩(wěn)定，售后服務問題頻發(fā)；
第五，公司偏向個人英雄主義文化，產品研發(fā)嚴重依賴個人能力，成功案例很難復制推廣；
最后，分散的研發(fā)流程缺乏端到端的方法，部門之間摩擦很大。
二、華為的IPD改革特點
華為的IPD改革，和我們現在的任何一個管理改革都大同小異：先從小規(guī)模試點開始，逐步擴大推廣范圍，最后在內部完成IPD的個性化適配。
在IPD的落地過程中，華為也在電信行業(yè)市場方面，開始為客戶提供包括產品、服務、全球培訓和客戶支持等全面的解決方案。這一舉措讓華為從“賣產品”轉向“賣解決方案”，真正打開了路子。
如果概括華為的IPD改革，可以用這三個詞形容：
程序化——將日常事務轉化為標準化的規(guī)則和實踐，將異常事件轉化為特殊的制度和程序。
標準化——制定清晰和可重復的流程，將所有標準工作轉化為標準化模板，確保任何工程師都可以訪問所有必要的內部學習資源。最終成為徐直軍先生所說的那樣：“新員工不需要向老員工尋求幫助”。
IT化——利用軟件等數字化工具，盡可能地數字化和簡化所有流程，實現線上執(zhí)行。 這種改革本質上是在固化階段、簡化流程，通過加強協作提高工作效率。
三、IPD變革之旅
提及華為的IPD變革，我們還是要從市場管理、需求管理說起。
首先是市場管理，市場管理又會細化為理解市場、細分市場、組合分析、產品戰(zhàn)略規(guī)劃四部分。其中，華為重點關注組合分析，意在通過產品戰(zhàn)略定位以及投資回報比等維度，確定每個細分市場的目的和意圖，了解市場改進策略，從而實現價值、利潤與核心競爭力的最大化。
其次是需求管理。需求管理的全流程包括需求收集、需求分析、需求分配、需求執(zhí)行與需求驗證。
1）需求收集
要想精準拿捏市場用戶的需求，僅對某一類或某幾個人進行需求調研是不夠的。因此，華為對需求收集的渠道也進行了劃分，以某一產品為例，需求收集渠道多達十余種。
2）需求分析與分配
需求的分析就是一個“去偽存真”的過程。
經過解釋、過濾、分類、排序后，需求可大致分為如下類型，產品經理需要根據不同類型的需求特點，分發(fā)需求：
長期需求以及中長期需求：一般是3~5年的需求，通常會進入市場管理流程，轉至業(yè)務計劃中進行處理；
中期需求：一般是1~2年的需求，通常會在產品路標規(guī)劃中進行說明；
短期需求：一般是1年內的需求，用戶希望能夠盡快實現，通常會在Charter（項目任務書）中列明；
緊急需求與變更需求：由用戶插入的緊急需求和變更需求，需要通過需求變更流程，確定需求應在哪個階段進行處理。
3）需求澄清與實現
為了更好地澄清與實現需求，華為通過產品包需求將需求詳細展開：
首先是用戶問題：這時還沒有形成標準的需求表述，可能只是一個問題、一個痛點等等（比如總是搶不到紅包）；
在用戶問題的基礎上，通過分析澄清后形成系統(tǒng)特性：比如可以提供什么功能，來解決用戶問題（可以提供快速搶紅包的功能）；
最后是具體的系統(tǒng)需求：這個是落地到功能層面上的需求（比如紅包消息設置特殊提示音等等）。
4）需求驗證
需求的驗證同樣需要匹配對產品包的需求分層，通過層層測試驗證，最終交付滿足客戶需求的產品。
關于產品開發(fā)流程（小IPD流程）的變革，在這里，我們就先不做贅述，之前在《大家都在聊IPD（集成產品開發(fā)）？全面解析來啦，看IBM、華為的研發(fā)管理之道！》這篇文章中有做過展開，想了解的話大家可以找一下讀讀。
對很多公司來說，IPD會顯得有些厚重，在適應變化方面相對處于弱勢。而華為在引入IPD的過程中，同樣發(fā)現了這一點，于是開始將IPD與敏捷相結合，打造適合本土化的IPD流程。
1.項目級敏捷
實施的范圍限定在TR2～TR4A，也就是在計劃開發(fā)過程中進行迭代，對IPD流程的對外交付點及用戶服務、市場等非研發(fā)領域沒有影響。
2.版本級敏捷
版本級敏捷也就是在TR1～TR6之間，按特性向最終客戶分批交付產品功能，這對架構、設計、非研發(fā)領域協同等多個方面的能力提出了更高的要求。
3.產品級敏捷
在產品的全生命周期內部實施敏捷，也就是以更小的需求包接納用戶需求，給用戶提供更快的市場響應速度，這一規(guī)模的敏捷將給項目規(guī)劃、組織結構、主流程、市場、財務、供應鏈、商務等方面帶來更大的挑戰(zhàn)。
在與敏捷的結合下，華為的IPD實踐進化得更為出色。在IPD的支撐下，華為的產品研發(fā)策略與戰(zhàn)略方向也更趨于成熟，當下也在不斷地帶給我們新的驚喜。
華為的IPD變革之旅，是一場用體系對抗不確定性的持久過程。
從砸下4800萬美元引入方法論，到結合自身痛點完成本土化適配，再到創(chuàng)造性地融合敏捷模式打破流程僵化，華為用二十余年的實踐證明：真正有效的管理體系，從來不是一成不變的模板，而是能夠動態(tài)進化、適配業(yè)務需求的系統(tǒng)。
如今，IPD已成為眾多科技企業(yè)的標配，但并非所有企業(yè)都能復刻華為的成功。
是高層決心不足？
是部門協同壁壘難破？
還是忽視了以客戶需求為中心的核心邏輯？
關于IPD的落地難點與實踐技巧，你有哪些經驗或困惑？期待在評論區(qū)與你交流，一起聊聊研發(fā)管理的進階之道。
參考文章： New product development paradigm from the perspective of consumer innovation: A case study of Huawei’s integrated product development
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