留給耐克的時間不多了
如今的耐克中國，正在品嘗過于依賴經(jīng)銷商的苦果。
來源：IC實驗室
你還記得上次買耐克是什么時候嗎？
最近，耐克把大中華區(qū)的話事人給換掉了。
換人的直接原因，是耐克中國的營收崩盤了。
剛過去的一個季度，大中華區(qū)營收下降17%，利潤同比大跌49%，業(yè)績發(fā)布后，直接給耐克市值干沒了100億美元。
如果我是耐克CEO，生意做成這副德行，我也不能忍。
這期內容，我們來聊一下耐克在中國是不是真的不行了？
01
更可怕的是，如今耐克在社交媒體上已經(jīng)沒有聲量了。
過去兩年，沒有爆款，沒有事件，沒有熱度，
什么都沒有，當然也沒有銷量，安靜得可怕。
偏偏，縱觀整個中國運動行業(yè)，卻是熱鬧非凡。
昂跑火了，駱駝爆了，lulu穩(wěn)了，HOKA巴塔凱樂石都破圈了。
安踏更別提了，帶著一堆小弟，在中國市場已經(jīng)反超耐克了。
最不能忍的，是萎靡了好多年的老對手阿迪，都老樹開新花了，在時尚賽道殺瘋了。
有人喝湯，有人吃肉，只有耐克在挨揍。
熱鬧是別人的，鉤子什么都沒有。
那為什么耐克這幾年不行了？
因為過去20多年，它太行了，整個中國運動市場都給它行完了。
有耐克在，放眼中國，其他運動品牌只能爭第二。
樸素的常識告訴我們，如果大版本切換了，上個版本讓你封神的機制，可能就會在新版本把你推進下水道。
而上個版本，把耐克推向神壇的，三個字：
經(jīng)銷商。
耐克進入中國，比我們以為的的要早得多。早在1980年，它就在中國設立了生產聯(lián)絡代表處，第二年更是把工廠開到了國內。
但真正開始在中國大規(guī)模賣鞋，已經(jīng)是90年代末了。
1999年，耐克和滔搏運動簽訂了合約，滔搏成為耐克在國內的代理商之一。
這一紙契約，真正改變了耐克的命運。
雖然當時滔搏成立還沒多久，也不是當時耐克中國最大的代理，但這家公司的背景不簡單，它的背后，是一代「中國鞋王」百麗。
百麗何許人也，除了同名子品牌，還有天美意、真美詩等一系列鞋類品牌。
而它代理的品牌，還包括做大黃靴的CAT和做衛(wèi)衣的Champion。
鼎盛時期的百麗，說它承包了百貨商場女鞋店的半壁江山，一點都不過分。
而滔搏，就是百麗旗下運動業(yè)務板塊拆分出來做的子公司?？梢韵胂?，有百麗這個母公司，滔搏完全可以在百貨商場橫著走，但凡想要引入百麗的商場，必然要配套引入滔搏旗下的各種運動品牌。
百麗負責占領二層三層的女裝鞋服區(qū)，滔搏負責統(tǒng)治五層六層的運動用品區(qū)，很長一段時間，這個組合幾乎成了中國百貨商場的標準配置。
有了這么個大腿傍身，在短短五年里，滔搏就成了耐克在中國最大的代理商。
當然，耐克也不會光把自己和一家公司綁死。
2001年，耐克又和寶盛國際達成代理合作。
這個名字大家可能很陌生，但如果提到勝道體育，看到那個YYsports的logo，肯定有不少老鞋迷的DNA要動那么一下。
沒錯，勝道體育就是寶盛國際旗下的零售品牌，而它們的背后，則是來自中國臺灣，有「全球代工鞋王」之稱的寶成集團。這家公司最輝煌的日子里，全世界每5雙鞋里，就有一雙是他們家生產。
耐克，阿迪都是這家臺灣公司的大客戶。
近水樓臺先得月，寶盛國際作為代理商，手上肯定能籠絡到一大批全球頂級的運動品牌。借助豐富的品牌資源，寶盛國際在國內也是開疆拓土，瘋狂開店。
00年代，那個電商還未興起，現(xiàn)代零售體系尚未搭建起來的年代，滔搏和寶盛統(tǒng)治了中國運動市場，靠著收購兼并，縱橫捭闔。
巔峰時期，滔搏在國內擁有8000多家門店，覆蓋超過300個城市。寶盛也有5000多家門店。成為了中國運動市場的雙寡頭。
借助這兩條大腿的力量，耐克阿迪等一系列國際大牌紛紛發(fā)力拓荒中國。
尤其是耐克，作為最早搭上代理商便車的品牌，它在中國建立起了一個運動帝國。耐克中國只需要負責品牌建設和經(jīng)銷管理，渠道和銷售可以完全交給覆蓋全國的一二三級代理商。
有了無孔不入的經(jīng)銷代理，它可以把AF1和AJ賣到任何一個地區(qū)，讓科比和C羅的廣告覆蓋所有的城市，讓所有的中國消費者，無論玩的是足球還是籃球，是跑步還是擼鐵，無論是瑜伽還是徒步，都成為它的消費者和潛在消費者。
這是一個無遠弗屆的運動帝國。
02
但當?shù)蹏竭_頂峰之時，便是它衰落的開始。
帝國的特征，在于不斷擴張的邊界。一家帝國式的公司，永遠不會滿足于當下的業(yè)務，一定會不斷把觸角延伸到尚未覆蓋的領域，試圖將一切可以觸達的市場都納入版圖。
但在運動領域，成為帝國是很危險的。
大家想想，我們一般買東西，往往遵循「低端入門-高端大牌」的路徑，從便宜的買起，一步步向著大牌升級。
但運動裝備市場，情況是反過來的。
消費者往往是從品牌力最強的開始入門的。
那些完全沒有運動基礎的人，想要開始鍛煉鍛煉身體，需要買點裝備，他們第一時間想到的是誰？
八成就是耐克。
他們可能只熟悉耐克阿迪李寧安踏，而耐克又是名氣最大，買的人最多，產品線也最全。
以至于耐克雖然大牌，反而是普通人入門首選。
但當他們度過了啥也不懂的階段，進入了「稍微懂一點」的新手期，就會把目光從耐克身上移開。
一方面，他們會買一些只做垂類項目的小眾專業(yè)品牌，它們的產品大概率還沒有耐克貴，品牌力也和耐克差了十萬八千里，也不好說是消費升級還是降級。
比如搞戶外，可能就去買巴塔哥尼亞，跑步就去買索康尼，滑雪就去買Helly Hansen了。
但另一方面，他們也會嘗試那些便宜大碗滿足基礎需求的品牌，在數(shù)量上豐富自己的武器庫，比如迪卡儂，比如一些口碑質量都不錯的淘寶貨。
所以說，運動市場不是消費升級和降級的邏輯，而是入門和專業(yè)的邏輯。
耐克品牌力越強，越是會被當成入門品牌，最后給專業(yè)品牌做嫁衣。
而當這些專業(yè)品牌慢慢成長起來，便會在各自的賽道上，對耐克發(fā)起挑戰(zhàn)。
這就是帝國的無奈。
當你處處都想征服，也意味著你在每個方向上，都會遭遇對抗的力量。
帝國版圖再大，歸根結底，也有核心與邊界之分。耐克帝國的核心是籃球、跑步和訓練，這三個領域，它拿得相對比較穩(wěn)，但在這三個領域之外，它就會顯現(xiàn)出不專注，不靈活。
在瑜伽和女性賽道，大logo的設計早就過時了，但耐克的產品就是抱著logo不松手，最后被設計更時髦的lululemon吊起來打。
在戶外賽道，一鳥二樹三條路證明了轉型生活方式品牌，才大有可為，而在這一點上耐克的獨立品牌ACG也落后了。
潮流賽道就更不用說了，耐克這邊超量發(fā)行AJ和DUNK，把自家的尖貨變成了爛大街的款式。而阿迪卻靠著敏銳的時尚嗅覺，不斷把過氣鞋款重新回爐成時尚單品。孰高孰低也一目了然。
就連耐克引以為傲的跑鞋領域，也顯得反應遲鈍。
過去幾年跑步市場最大的趨勢，就是圍繞一二線都市人群，做中產階級的足力健。
比如昂跑、Hoka和薩洛蒙，把這個賽道瓜分得一干二凈。而耐克呢？毫無作為。
按理說，強如耐克，不至于在所有領域，都被細分品牌壓制，總該有那么一些領域，帝國能夠集中力量，一擊制勝的。
但它偏偏就是做不到。
原因也很簡單，成就你的東西，某一天也會制約你。
如今的耐克中國，正在品嘗過于依賴經(jīng)銷商的苦果。
03
靠經(jīng)銷商打天下，從來不是沒有代價的。
上世紀90年代，到本世紀10年代，國際運動大牌在中國，從來不愁賣貨。而經(jīng)銷商能幫你開疆拓土，開店賣貨，能幫你承擔庫存成本，能吃掉一部分賣不動的貨。品牌自然是和經(jīng)銷商綁得越緊越好。
但隨著中國市場走向成熟，國貨運動逐漸崛起，市場競爭逐漸激烈，經(jīng)銷商制度開始顯出它的毒性。
品牌上，經(jīng)銷商會破價竄貨，門店管理不統(tǒng)一，員工培訓水平低，都會影響品牌形象。而新興的專業(yè)品牌規(guī)模小，往往采用全直營的模式來開店，線上線下價格統(tǒng)一，門店員工嚴格管理，品牌形象上，就要壓過耐克一頭。
更可怕的是，經(jīng)銷商的存在，會妨礙品牌與消費者直接接觸。品牌看不到產品的動銷，聽不到消費者的真實反饋。而新興的專業(yè)品牌不止能和消費者打交道，還能組織社群，搭建私域渠道。
新興品牌知道什么小眾運動又火了，也知道哪里又出現(xiàn)了年輕人追捧的賽事，他們能第一時間拍板入局，甚至能自己組織各種運動局健身局。
結果就是，耐克帝國的每一處邊疆，都要面對這七十二路諸侯的挑戰(zhàn)。
每一場局部戰(zhàn)役，耐克都只能仰賴代理商去打。
這是一個蟻多咬死象的故事。
既然知道問題所在，那么耐克中國是不是可以選擇化整為零，將決策權下放到各個部門，用直營代替代理，調動起積極性來打這場戰(zhàn)役呢？
可以，但未必做得到。
要知道，耐克是一家全球公司，而它在全球市場的整體戰(zhàn)略，恰好就是「make 代理商 great again」，和當下中國市場「去代理商」的需求是南轅北轍。
關于這一點，我前年做內容專門研究過，大家可以去看那期內容。
我這里簡單總結一下，就是耐克過去幾年在歐美進行了大刀闊斧的改革，收縮代理，增強直營。結果代理商紛紛倒戈，耐克全球的業(yè)績受到了重大影響。不得已，耐克換掉了全球CEO，重新開始討好代理商，果不其然，在中國之外的所有市場，業(yè)績都回暖了。
但凡上過兩年班，就會知道在公司里面混飯吃，要看臉色，要懂人情世故，不要和大老板的方向對著干。
耐克全球都在和代理商甜言蜜語，單就你中國區(qū)要搞直營，你老幾??？
況且之前已經(jīng)在全球吃過「去代理商」的虧了，壓根不可能在中國再來一遍。
看看耐克放出的信號就知道了。
去年年底，耐克的業(yè)績交流會上，耐克全球CEO艾略特·希爾，向合作伙伴們逐一點名致謝，這串名單里，滔搏和寶勝是最重要的兩個名字，希爾特別強調了，要和這兩位大腿站在一起。
再看看最近新上任的耐克中國區(qū)老大，Cathy Sparks，綽號渠道女王，就是從一線零售店店員升上來的。說明耐克在中國可能還會把重心放在渠道建設，而非戰(zhàn)略轉型上。
有這么兩個信號，就很能說明問題了。
帝國船大難掉頭，只能一條路走到黑。
既然無法拋開代理商，那就干脆綁得更緊一點，其實前幾年，耐克就已經(jīng)在這么做了。它和滔搏實現(xiàn)了會員信息的共享，還把旗艦級的門店和新店型都交給滔搏來開，目標很明確，就是要做到不是直營，勝似直營。
但這只能提升耐克的戰(zhàn)斗力，不能改變它處處受敵的現(xiàn)狀。
04
前段時間，耐克做了幾支很出圈的廣告。
一個《用運動來破局》，講的是用體育精神，對抗世俗觀念。一個月賺十幾二十K，不如一個月跑200K，在公司當CEO，CFO，都不如在球場上當MVP。
另一個，則是在廣州全運會期間，為即將退役的蘇炳添拍攝的一條廣味拉滿的創(chuàng)意廣告，將蘇神的職業(yè)生涯比作一碗下了功夫的廣東靚湯。
兩條廣告都風評很好，甚至有很多人說，這種復古的廣告創(chuàng)意，讓人想起十幾年前，耐克黃金時期做的廣告。還有人評論說，耐克終于回歸初心了，未來可期。
但我的感覺恰恰相反。
耐克中國本來不就是一家廣告公司嗎？
它又沒有獨立的產品能力，也沒有百分百的戰(zhàn)略決策權，開店也都外包出去了，要是連廣告都拍不好，那要它何用。
創(chuàng)意很好，但新一代消費者，要的是新的定位，新的產品。
而面對越來越激烈的競爭環(huán)境，真正的體育精神，不應該是口號，不應該是遲緩和保守，而是行動，是改變與革新。
作者公眾號：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）
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