山姆自救：爭議中走出自己的路

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舉報 2026-02-08

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文 | 琥珀消研社

作者 | 漢山

當(dāng)麻薯盒內(nèi)的活鼠登上熱搜，當(dāng)中秋499元羽絨服成本僅186元的爭議引發(fā)聲討，當(dāng)2025年7月下架經(jīng)典爆品、上架大眾品牌引發(fā)會員不滿，山姆會員店在過去一年多里，似乎陷入了“爭議不休”的困境。

作為中國會員制倉儲零售的標桿，這家曾憑借“閉眼買的安全感”圈粉千萬中產(chǎn)的企業(yè)，一度被貼上“品控拉胯”“割韭菜”“選品降級”的標簽，黑貓投訴量一度突破1.3萬條，退卡潮傳聞此起彼伏。

但輿論的喧囂之下，一組逆勢增長的數(shù)據(jù)卻格外顯眼：2025年山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長40%，較2024年的1005億元實現(xiàn)大幅躍升；

有效會員數(shù)突破500萬，年費收入超13億元，卓越會員續(xù)卡率高達92%，并貢獻了60%的營收占比；

全國54家門店中，有8家實現(xiàn)單店年銷售額36.7億元，遠超傳統(tǒng)大賣場單店3-5億元的業(yè)績，比肩北京SKP等頂奢商場規(guī)模。

這組反差強烈的數(shù)據(jù)背后，是一場靜默卻堅定的自救。

不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“公關(guān)救火式”危機應(yīng)對，山姆的自救沒有華麗的口號，沒有激進的營銷噱頭，而是回歸零售本質(zhì)，在爭議中校準方向、加固壁壘。

它或許走得磕磕絆絆，但始終在堅守自己的核心邏輯，試圖走出一條屬于會員制零售的長期主義之路——這種“不迎合、不盲從，邊糾錯、邊前行”的姿態(tài)，恰恰是當(dāng)下浮躁零售市場中最難得的清醒，也是其能在爭議中實現(xiàn)逆周期增長的核心密碼。

不回避問題，以務(wù)實行動補齊品控與溝通短板

面對密集的爭議，山姆沒有選擇推諉扯皮，也沒有盲目迎合輿論，而是采取了“快速糾錯、務(wù)實整改”的策略——不同于很多企業(yè)“公關(guān)先行、整改滯后”的套路，山姆的自救從“解決實際問題”出發(fā)，每一項整改都有明確的舉措、可落地的動作，甚至可量化的目標，用行動代替辯解，逐步修復(fù)會員信任。

針對最受詬病的品控問題，山姆啟動了全鏈路整改，投入重金強化品控體系。

在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜明確表示，將年度品控預(yù)算提升35%，用于供應(yīng)鏈升級、抽檢頻次增加、人員培訓(xùn)等。

具體來看，一是優(yōu)化包裝與倉儲管控，針對麻薯、蛋糕等易出問題的商品，升級密封包裝標準，新增防潮、防污染包裝材質(zhì)，同時聯(lián)動專業(yè)蟲害公司，對全國54家門店及300余家核心供應(yīng)商的倉儲環(huán)境進行全面核查，每月開展1次蟲害防治演練，確保倉儲環(huán)節(jié)無漏洞；

二是加大抽檢頻次，將自有品牌Member’s Mark商品的抽檢比例從原來的25%提升至50%，第三方抽檢覆蓋率達到100%，對不合格商品實行“立即下架、全額召回、溯源追責(zé)”機制，2026年1月數(shù)據(jù)顯示，山姆自有品牌抽檢合格率較2025年12月提升18個百分點；

三是完善配送環(huán)節(jié)管控，對全國配送員開展品控培訓(xùn)，要求配送過程中全程保持商品低溫儲存，同時新增配送開箱檢查環(huán)節(jié)，避免商品在配送過程中受到污染。

對于選品爭議，山姆快速調(diào)整選品策略，傾聽會員訴求，及時糾偏。

針對2025年7月的“下架經(jīng)典、上架大眾”爭議，山姆在1周內(nèi)快速響應(yīng)，下架了好麗友派、衛(wèi)龍魔芋爽等爭議商品，同時重啟太陽餅、米布丁等經(jīng)典商品的供應(yīng)，針對外包裝日期標注問題完成整改，明確承諾“經(jīng)典爆品永不隨意下架”。

此外，山姆進一步優(yōu)化選品審核機制，新增“會員投票”環(huán)節(jié)，每月收集10萬+會員的選品建議，對擬上架的商品進行會員滿意度調(diào)研，滿意度低于80%的商品堅決不上架；同時減少大眾品牌引入，將自有品牌占比從原來的30%提升至40%，聚焦“獨家供給、質(zhì)價比突出”的商品，避免與普通超市同質(zhì)化。

在定價與溝通層面，山姆也逐步補齊短板，提升會員知情權(quán)。

針對499元羽絨服成本爭議，山姆雖未公開回應(yīng)，但后續(xù)悄悄優(yōu)化了自有品牌定價策略，明確要求自有品牌商品溢價率不超過120%，并在App上新增“商品成本說明”板塊，對高單價商品的原材料、加工、物流等成本進行簡要公示，保障會員知情權(quán)。以會員常購的“有你一面”拌面為例，山姆定制版售價59.9元/6袋，每袋比電商款多增配肉醬包，料包重量從92g提升至122g，實現(xiàn)“質(zhì)價比”重構(gòu)，而非單純的溢價。針對春節(jié)3元運費爭議，山姆快速調(diào)整政策，將3元運費全額補貼給配送員，同時向卓越會員贈送10張運費抵扣券，既保障了節(jié)日服務(wù)不打烊，也兼顧了消費者與勞動者權(quán)益，此舉推出后，卓越會員滿意度提升12%。

整改的成效，最終體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上：2026年1月，山姆黑貓投訴量較2025年12月下降45%，品控相關(guān)投訴下降60%；會員退卡率回落至11.3%，恢復(fù)至爭議爆發(fā)前水平，甚至低于麥德龍2/3的不續(xù)卡比例——這組數(shù)據(jù)證明，山姆的務(wù)實整改，正在逐步修復(fù)會員信任，為其自救之路筑牢基礎(chǔ)。

堅守核心壁壘，強化供應(yīng)鏈與會員價值雙優(yōu)勢

如果說“整改糾錯”是山姆自救的“防守動作”，那么“強化核心壁壘”就是其“進攻策略”。

山姆的自救，從來不是“被動防守”，而是在糾錯的同時，進一步鞏固自己的核心優(yōu)勢——供應(yīng)鏈的敏捷性與會員價值的獨特性，這兩大優(yōu)勢不僅是山姆應(yīng)對爭議的“底氣”，也是其能在逆周期中實現(xiàn)高增長、甩開競品的核心密碼，更是其區(qū)別于其他零售企業(yè)的“立身之本”。

供應(yīng)鏈的敏捷性與規(guī)?；瘍?yōu)勢，是山姆短期內(nèi)難以被超越的核心壁壘。

作為沃爾瑪旗下的會員制倉儲零售品牌，山姆依托全球供應(yīng)鏈資源，形成了“全球采購、快速響應(yīng)、規(guī)?；募s”的獨特能力，這種能力在爭議中不僅沒有弱化，反而持續(xù)強化。數(shù)據(jù)顯示，山姆全球合作供應(yīng)商超2萬家，其中中國本土供應(yīng)商占比達70%，能實現(xiàn)“72小時全球采購、全國上架”的高效履約——2026年春節(jié)前，車厘子搜索量激增，山姆快速聯(lián)動智利、澳洲的核心供應(yīng)商，啟動專機運輸，72小時內(nèi)完成從果園采摘、檢驗檢疫到全國54家門店上架的全流程，春節(jié)期間車厘子銷量突破1.2萬噸，同比增長50%，且價格較線下水果店低30%左右。

在區(qū)域化供應(yīng)鏈布局上，山姆進一步貼合中國消費者需求，實現(xiàn)“本地化適配”。

針對區(qū)域消費差異，山姆在成都門店推出麻辣小龍蝦口味披薩，在華南地區(qū)快速迭代露營套裝，在江浙地區(qū)強化生鮮供應(yīng)鏈布局，這些區(qū)域化商品的銷量均實現(xiàn)同比增長40%以上。

同時，山姆持續(xù)加大供應(yīng)鏈投入，2025年新增3個區(qū)域配送中心，實現(xiàn)“次日達”覆蓋全國80%的會員區(qū)域，履約成本較2024年下降15%，既提升了會員體驗，也進一步鞏固了規(guī)?；瘍?yōu)勢。正如新浪財經(jīng)報道所言，山姆的全球定價能力的規(guī)?；?yīng)鏈，讓其能避開與本土超市的同質(zhì)競爭，甚至在一定程度上“沒有真正的競爭者”——Costco雖同為會員制倉儲零售品牌，但在本地化落地、供應(yīng)鏈適配等方面仍存在“水土不服”，短期內(nèi)難以撼動山姆的地位。

會員價值的持續(xù)升級，是山姆留住會員、實現(xiàn)高續(xù)費率的核心關(guān)鍵。

山姆始終堅守“會員價值優(yōu)先”的底層邏輯，沒有因為爭議而放棄對會員價值的追求，反而在自救中進一步優(yōu)化會員權(quán)益，強化會員的“特權(quán)感”與“價值感”。數(shù)據(jù)顯示，山姆卓越會員續(xù)卡率高達92%，30%的普通會員主動升級為卓越會員，這種高黏性背后，是會員價值的持續(xù)落地。

具體來看，山姆的會員價值體現(xiàn)在“精選、獨家、高性價比”三個維度：

一是“少而精”的選品邏輯，山姆的SKU始終控制在4000個左右，遠低于普通超市的2萬個，每一個SKU都經(jīng)過嚴格篩選，淘汰率高達80%，確?！懊恳豢钌唐范寄転闀T創(chuàng)造價值”——2025年數(shù)據(jù)顯示，山姆4000個SKU中，獨家商品占比達40%，這些商品僅能在山姆買到，有效強化了會員的“特權(quán)感”；

二是自有品牌的質(zhì)價比優(yōu)勢，Member’s Mark作為山姆的核心自有品牌，涵蓋生鮮、食品、家居等多個品類，憑借規(guī)?；少弮?yōu)勢，實現(xiàn)“同品質(zhì)比市場價低20%-30%”，2025年自有品牌銷售額突破560億元，占總銷售額的40%，同比增長60%；

三是會員服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化，針對卓越卡增值服務(wù)縮水的質(zhì)疑，山姆快速調(diào)整，恢復(fù)了App實拍圖、優(yōu)化了客服響應(yīng)速度，將客服平均響應(yīng)時間從原來的10分鐘縮短至3分鐘，同時新增“會員專屬客服”服務(wù)，卓越會員可享受一對一專屬咨詢、售后優(yōu)先處理等特權(quán)，進一步提升會員體驗。

長期主義才是零售的終極答案

放眼整個中國零售行業(yè)，沒有任何一家企業(yè)能做到“零爭議”。Costco進入中國時，也曾因定價過高、選品不符國情遭遇質(zhì)疑；盒馬在快速擴張中，也曾陷入食品安全的輿論漩渦；麥德龍更是面臨“2/3會員不打算續(xù)卡”的困境。爭議本身并不可怕，可怕的是在爭議中迷失方向，放棄自己的核心邏輯——山姆的自救，不僅為自己贏得了突圍的機會，也為中國會員制零售行業(yè)提供了寶貴的啟示。

山姆的自救證明，會員制零售的核心，從來不是“低價”，而是“信任”與“價值”。

會員支付年費，本質(zhì)上是“預(yù)付信任”，企業(yè)需要用持續(xù)的品控、獨家的選品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，來兌現(xiàn)這份信任。

山姆之所以能在爭議中實現(xiàn)逆周期增長，核心就在于它沒有因為爭議而放棄“精選價值”的核心邏輯，而是始終圍繞“會員價值”展開自救——90%的整體續(xù)費率、92%的卓越會員續(xù)費率，都在證明：只要能為會員創(chuàng)造真正的價值，會員就愿意持續(xù)付費。

同時，山姆的經(jīng)歷也證明，零售企業(yè)的自救，需要“務(wù)實”而非“作秀”。在當(dāng)下的輿論環(huán)境中，很多企業(yè)遭遇爭議后，第一反應(yīng)是“公關(guān)救火”，用華麗的道歉聲明、激進的營銷噱頭來迎合輿論，卻忽略了“整改落地”——這種“治標不治本”的方式，最終只會消耗更多的信任。而山姆的自救，沒有太多的公關(guān)話術(shù)，只有實打?qū)嵉恼膭幼鳌⒖闪炕恼某尚?，這種“務(wù)實”的態(tài)度，恰恰是零售企業(yè)最該具備的品質(zhì)。

當(dāng)然，山姆的自救之路，還遠未結(jié)束。盡管已經(jīng)取得了階段性成效，但它依然面臨諸多挑戰(zhàn)：門店擴張與品控銜接的平衡的問題仍需解決，選品的獨家性仍需強化，會員權(quán)益的溝通仍需透明。2026年，山姆計劃實現(xiàn)可比店銷售同比15%增長，帶動沃爾瑪中國整體銷售額突破2000億元，這一目標的實現(xiàn)，需要山姆持續(xù)優(yōu)化自己的運營，用更多的事實與數(shù)據(jù)，來兌現(xiàn)對會員的承諾。

中國的會員制零售市場，還處于初級發(fā)展階段，消費者的認知在不斷成熟，市場的競爭在不斷加劇。山姆的爭議與自救，不僅是它自身的成長陣痛，更是整個行業(yè)的發(fā)展縮影。對于山姆而言，未來不需要刻意討好所有消費者，只需守住“嚴選品控、高效供應(yīng)鏈、優(yōu)質(zhì)會員服務(wù)”的初心，把自己的路走穩(wěn)、走實，就足以在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。

結(jié)語

2025年1400億元的銷售額、40%的同比增長、92%的卓越會員續(xù)卡率，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)給出了答案：山姆的核心競爭力依然存在，它的自救已經(jīng)取得了階段性成效。畢竟，零售的本質(zhì)從來不是“討好輿論”，而是“創(chuàng)造價值”。山姆正在用自己的方式，詮釋著這一點——在爭議中反思，在自救中前行，在堅守中升級。

這條屬于山姆的路，或許布滿荊棘，但終會通向長期主義的遠方。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)

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