出?！吧钏畢^(qū)”實錄：飛鶴如何在北美重建一條中國標準的價值鏈？
五年前，增長黑盒寫過飛鶴。當時正值三胎政策的熱潮，奶粉市場討論度極高，其中飛鶴就憑借自身“定位高端、市場下沉”的戰(zhàn)略登頂了國內市占率榜首。
但即便年營收超200億、即便已經是行業(yè)巨頭，也必須直面一個冰冷的現(xiàn)實，正如飛鶴出海的親歷者、加拿大皇家妙可總經理韓成鋼所言：“當我們做到中國第一后，國內已經沒有增長空間了?！?/p>
從宏觀數(shù)據(jù)看，中國總和生育率的持續(xù)下滑導致國內市場容量不斷收縮。出海，不再是一個關于錦上添花的選擇，而是尋求第二增長曲線的必然。
2016年起，飛鶴遠征北美，開始探索海外市場的可能性。它并未采取大多數(shù)企業(yè)慣用的“輕資產貿易”模式，而是跳過了電商出海階段，直接踏入了全球化經營的深水區(qū)：建廠生產、搭建供應鏈、實現(xiàn)本地化運營。
這樣的選擇乍一看很危險，但深入調研之后，我愿稱其為教科書式的“后來者居上”。最讓我感慨的是，五年前的新消費浪潮中，黑盒拆解了一個個將海外品牌“地緣套利”到中國市場的成功案例，而在并不遠今天，從國內到國外的反向“地緣套利”已經初見成效。
但飛鶴的出海路徑并不一帆風順：它為了自建工廠，付出了比國內高10倍的建廠成本，組建當?shù)貓F隊，可員工離職率一度高達61%。
因此，這篇文章，我們將深入探討“飛鶴勇闖北美的踩坑經驗和解題思路”，從而力爭為國產品牌進軍海外市場提供一些啟發(fā)。
STEP 1 如何拿到海外入場券？
在出海的路徑選擇上，絕大多數(shù)快消品企業(yè)傾向于“先輕后重” - 先通過代工或跨境電商試水，等品牌在當?shù)赜辛寺暳吭倏紤]建廠。然而，飛鶴在2016年開啟加拿大項目時，卻反其道而行之，直接選擇了門檻最高、投入最大的自建工廠模式。
表面看是一場豪賭，實則是一次深思熟慮的“后發(fā)優(yōu)勢”套利。
加拿大雖然是老牌農業(yè)強國，但其奶粉產業(yè)卻陷入長達30年的產能停滯，現(xiàn)有的奶粉生產線普遍老化。更要命的是，加拿大沒有嬰幼兒奶粉產業(yè)，沒辦法滿足自身年均增長約15%的新生兒奶粉需求缺口。與此同時，加拿大還缺少消耗脫脂奶的產業(yè)，導致奶農每年不得不傾倒數(shù)億甚至數(shù)十億升無法處理的鮮奶。
這里的每一項單拎出來都幾乎是頑疾，而飛鶴正是瞄準了其中的機遇。
因為嬰幼兒奶粉的生產工藝恰恰需要大量消耗脫脂奶，于是，飛鶴通過同時解決加拿大政府最頭疼的農業(yè)剩余問題和產能不足問題，換取了進入北美的門票。
從2016年開始加拿大項目盡調，到2024年嬰幼兒配方奶粉Niuriss正式本地投產，這條路飛鶴走了整整8年。如今，這家名為加拿大皇家妙可的工廠建在安大略省金斯頓，不僅是飛鶴的海外基地，更被認定為“加拿大唯一具備生產嬰幼兒奶粉資質的生產基地”。
建廠其實還有一個重要的動因：由于飛鶴作為后來者，所采用的是全球最新的生產工藝和質量標準，如果選擇代工，不僅要面臨極高的法規(guī)風險，更無法滿足飛鶴對產品品質的要求。因此，“重資產自建”幾乎成了唯一的路徑。
在此背景下的重資產戰(zhàn)略，絕不是在國外復制一個工廠這么簡單，而是利用中國乳業(yè)在近二十年激烈的存量競爭中磨煉出的先進標準，對北美陳舊的供應體系進行一次“降維打擊”。
增長黑盒認為，出海的戰(zhàn)略決策不應只算“經濟賬”，更要算“資源互補賬”，例如，解決當?shù)厥袌龅慕Y構性痛點（如過剩產能、斷代技術），往往能獲得超越商業(yè)利益的準入壁壘。
像飛鶴這種長周期的戰(zhàn)略耐心，是我們在做商業(yè)觀察的過程中非常愿意看到也非常推崇的一點。在追求短平快的互聯(lián)網(wǎng)時代，飛鶴通過自建工廠，不僅鎖定了北美的黃金奶源與優(yōu)質產能，更重要的是，通過這 8 年的重度參與，徹底摸清了北美高度法規(guī)化、門檻極高的行業(yè)底牌。這種壁壘一旦建立，后來者僅憑代工或者賣貨將很難追趕。
STEP 2 復制粘貼為何需要十倍成本？
如果說戰(zhàn)略層決定了企業(yè)能不能做，那么交付層則決定了企業(yè)能不能活。在飛鶴的案例中，最令人震撼的數(shù)據(jù)莫過于：加拿大工廠的最終建設成本，達到了國內同類型工廠的近十倍。
這多出來的九倍成本，就是出海企業(yè)最容易忽視的“隱形黑盒”。既然是幫助出海企業(yè)獲得啟發(fā)，就不能只看降維打擊帶來的爽點，更要同時重視風險點。
在很多出海者的認知里，成本差異無非是匯率和人工，但飛鶴在金斯頓遭遇的是更底層的物理與法規(guī)變量。
金斯頓被稱為“石灰?guī)r地區(qū)”，這意味著場地平整不能簡單的推土，而是需要進行復雜的鉆眼爆破，僅地質處理這一項就額外追加了近500萬加元的預算。加拿大的建筑規(guī)范在安全細節(jié)上近乎偏執(zhí)，例如，其消防規(guī)范要求“只要有棚頂，就必須有消防管道”。即便是一處混凝土樓梯下方完全空無一物，也必須安裝整套消防噴淋設施。
更關鍵的是，這種對于設計規(guī)范與施工標準的剛性要求，是無法通過“中國經驗”來復刻的。飛鶴的教訓是，雖然70%以上的國內生產經驗可以復用，但在設計與施工標準上，必須徹底本地化，聘請當?shù)貙I(yè)團隊確保合規(guī)。
成本提高還僅僅是一方面，在交付過程中，最激烈的沖突往往源于對商業(yè)底層邏輯的認知差異。
韓成鋼在訪談中分享了一個極具戲劇性的細節(jié)：在一次溝通無果后，他憤而一腳將臨時施工辦公室的門踹變形了。起因看似微小——團隊希望在墻上提前打孔以節(jié)省設備安裝工期，這在國內通常是與總包方打個招呼就能解決的“小事”，但在加拿大卻遭到了施工方的堅決拒絕。
這記重腳踹開的，是兩種商業(yè)文明的鐵壁：
在中式思維里，業(yè)主即“上帝”，既然我付了錢，工廠就是我的物業(yè)，我想怎么改就怎么改。而加式思維則是，在完工移交并取得入住許可之前，工廠的物權歸屬于施工總包方，由于總包方需要為在此期間發(fā)生的任何風險承擔全部賠償責任，他們對任何計劃外的變動都極度謹慎。
這一腳讓飛鶴管理層深刻意識到：在北美的游戲規(guī)則下，低頭學習規(guī)則，往往比昂頭指揮權力更有效。
我們不是為了讓大家特意去關注海外建廠的差異性，而是通過飛鶴在建筑施工中的難點來提示大家，在出海過程中遇到意料之外的成本和隱形規(guī)則是幾乎不可避免的。
盡管在硬性規(guī)則上存在劇烈摩擦，但在監(jiān)管層面，飛鶴卻感受到了北美“服務型政府”的軟支持。作為安大略省 55 年來最大的農業(yè)相關投資項目，當?shù)卣猩叹痔峁┝巳芷诘馁Y源對接。即便是美國 FDA 官員前來審核，其角色也并非冰冷的裁判，而是愿意耐心指導企業(yè)如何更高效地符合標準。
反過來，由于飛鶴的技術領先于加拿大停滯了 30 年的舊法規(guī)，飛鶴不得不通過撰寫技術白皮書的形式，為當?shù)貙徟藛T進行“知識迭代”，例如申請殺菌工藝準入。
這意味著，出海企業(yè)不應將監(jiān)管機構視為對立面，應當主動建立溝通，善用政府資源（如稅務減免、專項補貼），往往能解鎖隱藏的本地化紅利，甚至可以用自己的先進技術改寫當?shù)匾?guī)則。
STEP 3 生產不難，難的是人才管理
在解決了工廠“怎么造”的問題后，飛鶴迎來了出海過程中最難以預測、也最具挑戰(zhàn)屬性的變量：人 。
工廠建成、資質到手，原本以為進入了增長快車道，現(xiàn)實卻給了飛鶴管理層重重一擊：2021 年，工廠的全年離職率高達 61%。
這個數(shù)字是什么概念？當時安大略省制造業(yè)的平均流失率僅為 32%，而飛鶴生產部門的流失率甚至一度超過了 100%。這意味著剛招進來的新員工還沒等培訓明白，轉身就遞了辭呈。
通過深度復盤離職數(shù)據(jù)，飛鶴發(fā)現(xiàn)癥結集中在入職 0-6 個月的新員工身上。這并非簡單的薪資問題，而是管理邏輯在不同文化語境下的失效。
比如，中方管理層習慣了“快速上手”，認為兩周培訓足以應付自動化生產線。但當?shù)貑T工在復雜、高壓的自動化環(huán)境中極易產生挫敗感，一旦老員工帶教不足，他們便會因恐慌而離職。
再比如，中式管理習慣直接、高效，有時甚至會通過拍肩膀等肢體語言表達催促。但在北美，這被視為極其不尊重甚至帶有威脅性的信號。不同于亞洲員工的隱忍，當?shù)貑T工在感到不安時需要制度化的關懷渠道，而非非正式的口頭鼓勵。
為了將離職率降下來，飛鶴進行了一場徹底的組織變革：將入職培訓從 2 周延長至 4 周，并建立系統(tǒng)的帶教體系，緩解新人的技術焦慮；在人事、運營等關鍵崗位，堅定啟用理解當?shù)匚幕墓芾碚撸徊⒁笾鞴苊恐?、經理每月必須與新員工進行正式談話，用協(xié)助代替考核，詢問員工“你遇到了什么困難？”“我能怎么幫你？”；等等。
在組織動蕩期，飛鶴曾遭遇當?shù)孛襟w關于員工住宿、工作服舒適度等負面報道。韓成鋼的反思非常坦誠：“這些負面新聞都不是真的，但這不代表我們就是無辜的。”他的洞察在于，公關危機本質上是內部溝通失效的外溢。如果員工在工廠內部能獲得反饋——比如工作服不舒服能立刻得到解決——他們就不會通過媒體來宣泄不滿。
隨著組織關系的理順，飛鶴開始扎根社區(qū)。在僅有十萬人口的小城金斯頓，飛鶴產品的銷量竟然穩(wěn)居加拿大 400 多家沃爾瑪門店的前十名。到 2025 年，離職率驟降至 19%，低于行業(yè)平均水平，甚至出現(xiàn)了員工因不適應其他工廠的安全亂象而主動回歸的現(xiàn)象。
寫到這里，我的感受是，飛鶴踩過的坑和最終解決問題的方式方法，都符合樸素的跨區(qū)域差異，關鍵是管理團隊要在海外環(huán)境下先適應，后融入，再融合。這決定了企業(yè)能否從“走出去”跨越到“走進去”。
結語
近幾年來，品牌出海一直是市場里熱度很高的話題。大家都說出海是未來的必然選擇，但各個行業(yè)的實踐有著很大區(qū)別，像飛鶴這種深度的“重資產”實踐，實際上揭示了中國企業(yè)全球化的一個終極命題：真正的全球化，絕非在海外機械地復制一個在中國已經取得的成功。
如果按照過去的邏輯——僅僅靠著「中國制造」和「世界工廠」的標簽和硬實力——是遠遠不夠的。在增長黑盒看來，飛鶴的案例不僅是一個“填坑”的故事，更是中國先進制造在海外重建價值鏈的縮影。
它帶來的啟示是，中國企業(yè)必須學會在陌生的土地上，用尊重叩開信任的大門，通過深度的利益融合贏取生存空間，通過資源互補、標準教育和組織融合，直至讓自己真正成為當?shù)厣鷳B(tài)中那個不可或缺的角色。
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