張勇需要對“點(diǎn)炮”做一個(gè)官方回應(yīng)
導(dǎo)語：從“老鼠門”到“點(diǎn)炮門”，海底撈的危機(jī)公關(guān)敏感度怎么消失了？
萬萬沒想到，張勇重回海底撈一線的首個(gè)挑戰(zhàn)，是一則“吐槽”。
2026年1月13日，海底撈官宣創(chuàng)始人張勇回歸，而就在十天后，一則海底撈前員工吐槽在微博出現(xiàn)。
當(dāng)天下午，這條微博被舉報(bào)刪除，至于所謂的“點(diǎn)炮”制度的真實(shí)性并未有官方核實(shí)。
但本該就此揭過的事情在今日又被推上輿論的風(fēng)口浪尖。
3月20日，濟(jì)南日報(bào)旗下《新黃河》一篇《前員工發(fā)帖吐槽海底撈工作制度，疑遭四川簡陽警方跨省要求配合核查》對事件后續(xù)的處理進(jìn)行了報(bào)道，又將該話題拉回公眾視野。
截至目前調(diào)查結(jié)果未明確，但事情已經(jīng)過去這么久，海底撈官方也未有明確的正式回應(yīng)。
曾經(jīng)被視為危機(jī)公關(guān)代表的海底撈，這次突然沒了敏感度？
一、海底撈需要一個(gè)正面回應(yīng)打消質(zhì)疑
講中國的商業(yè)史，海底撈一定是繞不過的，曾幾何時(shí)，海底撈的各種案例一直被人津津樂道。
而在創(chuàng)業(yè)、考核、架構(gòu)、服務(wù)等一眾經(jīng)典案例中，危機(jī)公關(guān)方面的案例讓人印象深刻。
海底撈危機(jī)公關(guān)的經(jīng)典案例當(dāng)屬“老鼠門”事件。
當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道海底撈北京勁松店、太陽宮店老鼠在后廚地上亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道等現(xiàn)象。
餐飲行業(yè)，此類事件幾乎可以說是必殺之局，但海底撈反應(yīng)堪稱教科書。不到三小時(shí)做出正面回應(yīng)，承認(rèn)事實(shí)、作出道歉、明確處理結(jié)果，并在調(diào)查三天后再次公開回應(yīng)，接受監(jiān)督并說明后續(xù)處理。
一次食品安全的危機(jī)事件，在海底撈誠懇、積極、務(wù)實(shí)的道歉與整改下扭轉(zhuǎn)頹勢，還成了督促海底撈食品安全監(jiān)管的最好推動(dòng)力量。
但這次海底撈的反應(yīng)卻如此之慢。
可以理解，之前海底撈是確認(rèn)的錯(cuò)誤事實(shí)，而這次只是前員工的個(gè)人吐槽，且并未有官方的調(diào)查結(jié)果，海底撈方面可能覺得有些小題大做，應(yīng)等待官方調(diào)查結(jié)果再解釋。
但“前員工爆料海底撈高層點(diǎn)炮制度”的話題已經(jīng)在21日晚登上微博熱搜榜第一，有超過五千萬的閱讀和近萬條討論。
從危機(jī)公關(guān)角度來講，這時(shí)候海底撈就不應(yīng)該“等待內(nèi)部審核”或“官方調(diào)查”了，官方需要給支持海底撈的消費(fèi)者們一個(gè)確切的態(tài)度，有錯(cuò)承認(rèn)、無錯(cuò)澄清，才是作為海底撈支持者們想看到的。
《人民的名義》中，大家為什么會(huì)一直指責(zé)孫連成的“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)”，他確實(shí)沒有直接作惡，但他的不作為就足以讓人氣憤。
而且時(shí)值海底撈公布2025年財(cái)報(bào)的節(jié)點(diǎn)，原本市場因張勇的回歸而對海底撈的期待有所提升，但此事一直糾葛不清，加之財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)并不算十分亮眼，本就承壓的海底撈在輿論場就更為難了。
這種時(shí)候，海底撈應(yīng)該主動(dòng)發(fā)聲，尤其是剛剛回歸的張勇，在重啟海底撈新戰(zhàn)略前，得確保自己品牌的安穩(wěn)，作為創(chuàng)始人與海底撈微笑服務(wù)的締造者，更應(yīng)該主動(dòng)回應(yīng)，穩(wěn)定軍心。
二、不能讓質(zhì)疑動(dòng)搖海底撈“微笑服務(wù)”的基本盤
日本知名企業(yè)家稻盛和夫曾言：經(jīng)營者不是盤剝員工讓自己發(fā)財(cái)，而是率先垂范，不辭辛苦，揮灑汗水，全力經(jīng)營，以守護(hù)員工及其家屬。正如我剛才強(qiáng)調(diào)的，諸位經(jīng)營者日日所從事的，正是“幫助他人”這一高尚的利他行為。
而一直以來，海底撈員工“自發(fā)地”優(yōu)質(zhì)服務(wù)與微笑，正印證了這一點(diǎn)。
海底撈發(fā)展時(shí)期，張勇做了一個(gè)決定，給服務(wù)員放權(quán)，服務(wù)員有權(quán)直接給顧客免單，有權(quán)打折，有權(quán)做任何他認(rèn)為合適的事情。
這一舉動(dòng)成功擊破了服務(wù)員內(nèi)心中“低人一等”的感覺，一個(gè)農(nóng)村來的小伙子、小姑娘，卻能擁有“這頓飯免單”的權(quán)利時(shí)，他們的感覺就不同了，歸屬感就涌現(xiàn)出來，海底撈服務(wù)員的熱情由此涌現(xiàn)。
現(xiàn)在被火鍋店視為“標(biāo)配”的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套等服務(wù)，就來源于海底撈一線沒什么文化的服務(wù)員。
這是海底撈曾經(jīng)引以為豪的“微笑服務(wù)”。
而此次報(bào)道的內(nèi)容，與我們之前了解到的海底撈服務(wù)發(fā)自內(nèi)心產(chǎn)生了分歧，這些應(yīng)該是自發(fā)的“小太陽”式服務(wù)，背后可能是冷冰冰的規(guī)定與要求。
若事后調(diào)查證實(shí)虛假的還好，但若是真實(shí)的情況，海底撈“微笑服務(wù)”的濾鏡就會(huì)裂開，海底撈的顧客們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些貼心、熱情的服務(wù)背后是“要求”，可能會(huì)讓消費(fèi)者對海底撈的“熱情服務(wù)”祛魅。
而這種情況是海底撈不能接受的，也不是張勇的風(fēng)格。
大家雖然說張勇有著資本家的果斷與決絕，但從不否認(rèn)這是一個(gè)對員工很好的企業(yè)家。
張勇是信奉利益給夠，自然能保住員工的。他給農(nóng)村來的服務(wù)員的父母發(fā)保險(xiǎn)金，給員工安排宿舍，安裝電腦。
張勇曾坦言：“我們無法要求每一個(gè)普通員工對海底撈保持絕對忠誠，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實(shí)。只要他能對自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會(huì)努力保住這份工作。”
據(jù)火鍋參見計(jì)算，2020年海底撈共有員工131084人，員工工資支出96.765億，平均工資7.38萬/年，普遍高于同行業(yè)5萬～6萬/年的水平。
那時(shí)節(jié)做一名海底撈員工，臉上有光、待遇充足，微笑自然是發(fā)自肺腑的。
美國哈佛的學(xué)者肖恩·埃科爾做過一項(xiàng)研究，他通過對48個(gè)國家、275000人、225個(gè)子課題的研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，幸福感可作為“快樂競爭力”給組織與個(gè)人帶來變革，能使組織的生產(chǎn)率平均提高31%。
數(shù)據(jù)表明，快樂能讓組織生產(chǎn)力平均提高31%，企業(yè)的客戶滿意度平均提高12%，工作效率提高16%，工作投入程度高出32%，工作滿意度高出46%。
這也是海底撈輝煌商業(yè)史的起點(diǎn)。
但這一情況在張勇離開第一線的這幾年發(fā)生了改變，財(cái)報(bào)顯示，截至2025年6月30日，海底撈共有130,384名員工，與2020年相差不大，但員工成本總額（包括薪金、工資、津貼和福利）卻只剩下了69.88億元，
其實(shí)優(yōu)秀的服務(wù)總是要伴隨著對員工的高要求，這是不可避免的，關(guān)鍵是如何權(quán)衡這種矛盾。
這一點(diǎn)可以看看胖東來。
之前胖東來茶葉爆火時(shí)，也有胖東來員工吐槽胖東來工作累的消息，而胖東來的做法就是縮減工作時(shí)間。
于東來害怕熱度下去后，增加服務(wù)員數(shù)量事后沒法安排，所以選擇了提前關(guān)門，縮短工作時(shí)間來確保服務(wù)質(zhì)量和員工身心健康。
胖東來的解法就是在保持一貫的高待遇同時(shí)，面對高強(qiáng)度、高服務(wù)質(zhì)量的工作，讓員工有更充足的休息空間。
而四處開拓新市場的海底撈，每位員工都是寶貴的財(cái)富，人力上很難騰出更多的休憩空間。
歸根結(jié)底還是效益不夠，這幾年承壓的海底撈已經(jīng)不能像 從前那般在薪酬方面遠(yuǎn)超同行，也沒有客觀條件如胖東來那樣讓員工休息時(shí)間足夠。
三、喚醒海底撈最初的味道
其實(shí)很多消費(fèi)者對于海底撈還是有情懷在的，大家懷念那個(gè)充滿陽光、充滿溫情的海底撈。
張勇的回歸，就是要做到這一點(diǎn)。他的任務(wù)不再是“從0到1”的萬丈豪情，而是一場復(fù)雜的“中年轉(zhuǎn)型”與價(jià)值回歸，讓這艘巨輪在存量紅海中穩(wěn)住航速，又如何在第二增長曲線中找到新大陸。
換句話說，海底撈這艘巨輪足夠穩(wěn)健，上面的船員心理上才能夠更安全，船只補(bǔ)給充足，船員分到的餐品才更豐盛。
到了如今的餐飲紅海，服務(wù)已經(jīng)成為標(biāo)配而不是獨(dú)家的壁壘，真正的護(hù)城河，不能只是比別人多鞠一個(gè)躬。
火鍋賽道如今卻是不好做，行業(yè)整體單價(jià)都在下滑，不止海底撈，競品們的日子也不好過，大量的平價(jià)火鍋、商超火鍋都在擠壓市場。
海底撈的“紅石榴計(jì)劃”思路是很對的，積極尋找第二增長曲線，走多品牌孵化的路線。
天眼查APP顯示，海底撈集團(tuán)旗下已經(jīng)有115個(gè)成員企業(yè)，涵蓋多品類、多類型。
海底撈的糖水鋪、海鮮大排檔，其實(shí)透露出一個(gè)信號(hào)：它正在試圖從單品類“服務(wù)商”轉(zhuǎn)向綜合性“生活方式品牌”。
雖然當(dāng)下這些品類還未能成為真正的第二增長曲線，但這種嘗試還是值得肯定的。
而且今年以來，海底撈火鍋業(yè)務(wù)的情況也在逐漸向好。
2026年的春節(jié)，海底撈全國的門店接待的顧客，超過了1400萬人次，翻臺(tái)率也超5次/天，同比實(shí)現(xiàn)了中單位數(shù)的增長，甚至在熱門的門店，排號(hào)過了百桌。像河南周口、南陽等下沉城市的門店，日均接待也已超過了2000人次。
光大證券研報(bào)直言，2026年的海底撈，將迎來新的拐點(diǎn)。
張勇面臨的終極挑戰(zhàn)，是如何在海底撈這個(gè)超級品牌之下，完成一次組織基因的變異。
讓這家公司既能做極致的服務(wù)，也能做極致的產(chǎn)品；既能在火鍋紅海里卷出新業(yè)態(tài)，也能在陌生的賽道里放下錨點(diǎn)。
這不再是“啄木鳥計(jì)劃”式的修補(bǔ)，而是一場真正意義上的“操作系統(tǒng)升級”。
如果成功，海底撈將不再只是一家火鍋公司，而是一個(gè)擁有強(qiáng)大中臺(tái)能力的餐飲生態(tài)平臺(tái)。如果失敗，它可能會(huì)在主業(yè)守成與多品牌失焦之間左右為難。
所以在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，海底撈就更不能在輿論場上失利，起碼不能讓輿論因素，成為海底撈生態(tài)轉(zhuǎn)變的阻礙。
張勇的回歸，與其說是救火，不如說是“重啟”。
他要親自按下那個(gè)“format”鍵，重新格式化這家公司的大腦，去適應(yīng)下一個(gè)十年的游戲規(guī)則。這場變革的結(jié)局，不僅關(guān)乎海底撈自己，也將成為中國消費(fèi)品牌穿越周期的經(jīng)典案例。
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