孩子王、愛嬰室、Babycare：一場關(guān)于流量、利潤與估值的戰(zhàn)斗博弈

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舉報(bào) 2026-03-27

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人口出生率走低的第N年，母嬰行業(yè)沒有崩盤，反倒卷到了新高度。

2026年1月19日，國家統(tǒng)計(jì)局所提供的數(shù)據(jù)顯示，全年出生人口只有792萬，出生率下滑到5.63%，母嬰行業(yè)徹底與人口紅利說再見。

以前的渠道較量，早已經(jīng)升級為“大店服務(wù)、社區(qū)效率、品牌DTC”三種模式的激烈較量。而當(dāng)中孩子王、愛嬰室、Babycare，這三家代表母嬰零售未來最終形態(tài)的企業(yè)，正以不同的方式回答同一個(gè)問題：當(dāng)新生嬰兒越來越少，生意怎么做？

孩子王：大店生態(tài)的“進(jìn)攻者”

提到母嬰大店，沒人能繞開孩子王。動(dòng)輒數(shù)千平方米的門店、一站式的育兒服務(wù)，讓它成為很多家庭帶娃打卡的首選。

孩子王的核心打法，就是用“大店+服務(wù)”構(gòu)建別人抄不走的壁壘。

不同于普通母嬰店只賣商品，孩子王首創(chuàng)商品+服務(wù)+社交的模式，平均單店面積超2500平方米，讓家長既能一站式購齊母嬰用品，又能解決帶娃、育兒的實(shí)際難題，用戶粘性自然拉滿，在核心商圈形成了難以撼動(dòng)的優(yōu)勢。

在數(shù)字化布局上，孩子王也走在了行業(yè)前列。推出AI育兒顧問，幫新手爸媽解決育兒難題；發(fā)力同城零售，打造孩區(qū)房服務(wù)，配送范圍覆蓋10公里，最快30分鐘送達(dá)。2025上半年同城零售額就達(dá)到14.8億元，完美打通了線上線下的壁壘。

更重要的一點(diǎn)是，規(guī)模所產(chǎn)生的優(yōu)勢很難被復(fù)制。截止2025年9月，孩子王自營門店的規(guī)模已大于1000家，大規(guī)模門店搭建起的網(wǎng)絡(luò)和巨量會(huì)員規(guī)模，使它在跟上游品牌談判的時(shí)候有極大的議價(jià)能力，品牌影響力于行業(yè)內(nèi)一直領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。

但大而全這個(gè)情況的背后，是重資產(chǎn)運(yùn)營要面對的沉重代價(jià)。2024年，孩子王直營每家店鋪的收入和去年比下降了4.31%，門店坪效的下降幅度是3.17%，高額的租金及人力方面的成本在侵蝕利潤。

為了達(dá)成發(fā)展增長，孩子王踏上了“買買買”步伐，負(fù)債率上升到了64.26%，商譽(yù)已然有19.32億元，甚至跨界將絲域養(yǎng)發(fā)給收購了。這種重資產(chǎn)以及多元化的情形，讓人不禁有些心慌。

此外，線上沖擊以及品控風(fēng)險(xiǎn)也不能無視。如今孩子王線上銷售所占比例已快到46%，線下經(jīng)營一直被擠壓；更有一些門店因出售不合格產(chǎn)品受處罰，讓一些消費(fèi)者的信任基礎(chǔ)發(fā)生動(dòng)搖。

孩子王是行業(yè)的定海神針，但攤子大、模式重也成了一種隱憂。

愛嬰室：社區(qū)零售的“穩(wěn)健派”

如果說孩子王是大而全，愛嬰室就是小而美。而它的核心競爭力，就一個(gè)“穩(wěn)”字。

一來，自有品牌是它的利潤利器。不同于孩子王依賴第三方品牌，愛嬰室成功打造了合蘭仕、寶貝易餐等自有品牌，覆蓋食品、棉品等核心品類，既能避開品牌溢價(jià)，又能提升毛利率。2025上半年，其自有品牌棉紡品銷量同比增長超20萬件，不僅拉高了整體利潤，還形成了差異化競爭優(yōu)勢。

二來，社區(qū)布局幫它抓住了即時(shí)流量，愛嬰室多數(shù)的門店開在社區(qū)附近，跟消費(fèi)者靠近，還與美團(tuán)、京東秒送等O2O平臺(tái)進(jìn)行了接入，搭建起線上下單、線下履約的高效網(wǎng)絡(luò)，十分貼合母嬰家庭的應(yīng)急需求。

三來，運(yùn)營精細(xì)化以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更使它的“穩(wěn)”有了根基。愛嬰室開展一店一策的精細(xì)化運(yùn)營工作，再加上自己建設(shè)智能倉儲(chǔ)物流中心，使這家區(qū)域龍頭在華東、華中市場根基穩(wěn)固。2025年三季度，公司營業(yè)總收入增長到27.25億，凈利潤有6403.41萬，穩(wěn)健增長的勢頭十分清晰。

可穩(wěn)的另外一個(gè)方面，是增長很難突破的天花板。

從區(qū)域分布情況來看，愛嬰室的門店大多集中于華東、華中之類區(qū)域，截止2025年9月，門店數(shù)量加起來有516家，雖說在部分局部市場領(lǐng)先，但在全國化布局廣度和深度上，與孩子王差距很大。這種極強(qiáng)的區(qū)域依賴特征，讓它很難突破增長的瓶頸，只能在舒適的范圍內(nèi)按部就班地發(fā)展。

從店鋪規(guī)模來看，愛嬰室的門店總數(shù)量以及線上規(guī)模都較小，2024年線上的銷售額僅僅是7.2億元，而孩子王2025上半年的營業(yè)總收入就共計(jì)49.11億元。在行業(yè)集中度持續(xù)升級的背景之下，愛嬰室的規(guī)模優(yōu)勢跟品牌影響力，有較大可能被頭部玩家進(jìn)一步擠壓。

此外，在技術(shù)創(chuàng)新上，愛嬰室也顯得有些滯后。它的AI應(yīng)用主要集中在“小愛機(jī)器人”客服和智能硬件上，相較于孩子王將AI深度融入供應(yīng)鏈、精準(zhǔn)營銷等核心環(huán)節(jié)，愛嬰室在技術(shù)驅(qū)動(dòng)效率提升方面，還有很大的提升空間。

愛嬰室是穩(wěn)健的區(qū)域王，但全國化的天花板已經(jīng)若隱若現(xiàn)。

Babycare：DTC品牌的“顛覆者”

在孩子王、愛嬰室占據(jù)傳統(tǒng)渠道有利地位的情況下，Babycare靠著DTC模式異軍獨(dú)起，成為新生代父母所喜愛的。它不按照一般的常理來，不憑借線下門店鋪量，而是靠著顏值、口碑和全渠道方面的布局，很快打破了行業(yè)現(xiàn)狀。

Babycare有別于傳統(tǒng)母嬰產(chǎn)品的卡通化、老氣的樣子，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡約、時(shí)尚，有著高顏值，正好符合Z世代父母追求品質(zhì)和顏值的消費(fèi)心理，從背帶、濕巾之類的細(xì)分品類切入，很快成為網(wǎng)紅爆款母嬰品牌。

它不依賴傳統(tǒng)線下渠道，而是通過小紅書、抖音等社交媒體種草，直接觸達(dá)消費(fèi)者，快速獲取用戶反饋并迭代產(chǎn)品。這種輕資產(chǎn)模式，讓它不用承擔(dān)高昂的門店租金和人力成本，在市場變化中更具靈活性，也實(shí)現(xiàn)了品牌的快速裂變。

更重要的是，Babycare抓住了Z世代父母科學(xué)育兒的需求，主打中高端定位，從單一單品拓展到全品類，短短十年就鋪出上萬個(gè)SKU，成為現(xiàn)象級新消費(fèi)品牌，甚至進(jìn)駐日本8000多家線下門店，包括7-11等嚴(yán)苛渠道，品牌影響力持續(xù)擴(kuò)大。

但隨著規(guī)模擴(kuò)張，DTC的甜蜜期逐漸過去，Babycare的成長煩惱也隨之而來。

一方面，Babycare碰到了高營銷投入和盈利能力的平衡難題。為了保證品牌熱度不減退，Babycare投入了很多營銷費(fèi)用，怎樣平衡高營銷投入和盈利的能力，成為它迫切要解決的問題。

更應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是，它上市的道路并不平坦，2023年大張旗鼓推進(jìn)A股IPO啟動(dòng)，可輔導(dǎo)期五期已做完，依舊沒有實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。2024年年底的時(shí)候，鼎暉投資、華興新經(jīng)濟(jì)基金等早期投資相關(guān)方直接清倉股份后離場，由此可見資本對其前景有所擔(dān)憂。

同時(shí)，它十分依賴代工模式，被當(dāng)作笑談稱為“母嬰界南極人”。在黑貓相關(guān)平臺(tái)之上，相關(guān)投訴累計(jì)有超2400條，牽扯濕巾防偽碼無效、紙尿褲有異味等相關(guān)問題。

另一方面，線下渠道根基尚淺，也限制了它的進(jìn)一步發(fā)展。與孩子王、愛嬰室的線下網(wǎng)絡(luò)相比，Babycare的線下布局仍處于早期階段，門店主要集中在一二線城市的體驗(yàn)店，數(shù)量僅260家左右，遠(yuǎn)不及兩大傳統(tǒng)巨頭。

此外，從單品品牌拓展到全品類，Babycare也面臨著品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。如何管理用戶從孕期到兒童期的全生命周期，維持高復(fù)購率，避免“樣樣有、樣樣不精”，是它長期發(fā)展的關(guān)鍵。

Babycare是靈活的顛覆者，但必須盡快補(bǔ)上盈利與品控的功課。

結(jié)語

2026年母嬰零售，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，只有效率的最后比拼。

孩子王是行業(yè)的定海神針，大店生態(tài)和所具備的規(guī)模優(yōu)勢是它的底氣，但如何解決重資產(chǎn)運(yùn)營效率方面的問題、減輕財(cái)務(wù)壓力、把好品控關(guān)，是打破瓶頸的要點(diǎn)。

愛嬰室是扎實(shí)的區(qū)域王者，社區(qū)深耕和自有品牌給它帶來堅(jiān)實(shí)的底盤，但沖破區(qū)域的約束、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模大小、加大技術(shù)創(chuàng)新投入，才能使它打破增長的障礙。

Babycare是靈活靈動(dòng)的顛覆者，品牌創(chuàng)新以及DTC模式使它快速興起，但只有把品控底線守住、平衡盈利跟擴(kuò)張、完善線下的渠道，才能消除成長煩惱，走得更遠(yuǎn)。

總而言之，不管是哪一種模式，最終的優(yōu)勝者一定是那個(gè)最可以融合“商品+服務(wù)+體驗(yàn)”的玩家。雖說年輕人沒有生孩子的想法，但一旦打算生，他們樂意給確定性和品質(zhì)感支付超出的費(fèi)用。這便是存量時(shí)代十分殘酷還十分公平的邏輯。

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