車輪上的管理革命：中國(guó)車企的“華為IPD一課”
如果說2024年是汽車行業(yè)的流量元年，這一年新能源車集中爆發(fā)，各類營(yíng)銷玩法推動(dòng)市場(chǎng)流量實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)；那么2025年，中國(guó)的車企的競(jìng)爭(zhēng)中心則是在主修內(nèi)功。
這個(gè)源于PACE模型、經(jīng)華為實(shí)踐驗(yàn)證的IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）體系，成為眾多車企修內(nèi)功的主要選擇。華為引入IPD體系以來，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%~60%、開發(fā)浪費(fèi)減少50%~80%、新產(chǎn)品收益占比翻倍的實(shí)戰(zhàn)成果，其成熟的落地經(jīng)驗(yàn)，為深陷研發(fā)浪費(fèi)、產(chǎn)品脫節(jié)困境的中國(guó)車企提供了可借鑒的范本。
一、從偶然爆款到必然成功
過去，很多車企開發(fā)新車型，往往帶有直覺式博弈的色彩：規(guī)劃部門憑經(jīng)驗(yàn)研判市場(chǎng)，研發(fā)部門埋頭鉆研技術(shù)、脫離用戶需求，銷售部門被動(dòng)“等喂飯”……在這種傳統(tǒng)的研發(fā)模式下，產(chǎn)品上市即落后、研發(fā)投入打水漂的情況屢見不鮮。
華為IPD體系的核心突破，在于將研發(fā)從單純的技術(shù)活動(dòng)重新定義為一項(xiàng)可量化、可管控的戰(zhàn)略投資，主要依照以下三大核心邏輯：
第一，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)取代技術(shù)驅(qū)動(dòng)。變革后的邏輯不再是我有什么技術(shù)就賣什么車，而是“市場(chǎng)需要什么，我才研發(fā)什么”。
第二，跨部門協(xié)同平攤壓力。通過拔掉各部門的螺絲釘，組成跨職能的PDT。PDT經(jīng)理擁有跨部門的考核權(quán)，打破了傳統(tǒng)的官僚壁壘。在IPD體系下，產(chǎn)品從需求調(diào)研到退市的全生命周期，都有跨部門團(tuán)隊(duì)全程參與、共同負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”。
第三，決策前置。制造、采購(gòu)、營(yíng)銷代表在需求調(diào)研階段就已進(jìn)場(chǎng)，避免設(shè)計(jì)一時(shí)爽、量產(chǎn)火葬場(chǎng)的尷尬，同時(shí)將商業(yè)目標(biāo)貫穿研發(fā)全程，通過設(shè)立嚴(yán)格的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)（TR），對(duì)研發(fā)投入進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控，避免無效投入，提升產(chǎn)品市場(chǎng)成功率。
以華為IPD變革為代表的這場(chǎng)變革的本質(zhì)，是中國(guó)汽車工業(yè)從“經(jīng)驗(yàn)主義”向“科學(xué)管理”的躍遷。即使無法完全復(fù)制，但在聚焦需求、關(guān)注流程的過程中，中國(guó)車企正在擺脫過去的漂浮感，真正腳踏實(shí)地地走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
二、車企實(shí)踐：IPD變革的深度落地與成效
廣汽集團(tuán)
廣汽集團(tuán)于2025年1月正式啟動(dòng)IPD及數(shù)字化變革項(xiàng)目。為保障IPD體系落地，廣汽圍繞IPD架構(gòu)新設(shè)立PMT（產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）、RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)）、RDT（產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)）、CDT（商業(yè)計(jì)劃書開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、RAT（需求分析團(tuán)隊(duì)）等多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)，同時(shí)配套建立技術(shù)委員會(huì)、產(chǎn)品委員會(huì)及分委會(huì)等跨域決策機(jī)制，全面推行項(xiàng)目制、矩陣式團(tuán)隊(duì)管理。
在這一IPD流程變革中，廣汽在原有的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善產(chǎn)品規(guī)劃體系，將“用戶需求管理”提升至全局性的源頭位置，確保研發(fā)做正確的事，力求讓每一款產(chǎn)品都能實(shí)現(xiàn)“叫好又叫座”。
歷經(jīng)一年多的落地推進(jìn)，廣汽IPD變革成效已在試點(diǎn)階段充分顯現(xiàn)：2025年產(chǎn)品規(guī)劃效率提升30%，產(chǎn)品立項(xiàng)評(píng)審效率提升67%，需求決策效率提升85%，現(xiàn)有平臺(tái)的全新車型標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期縮短至18~21個(gè)月。IPD對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升作用也已初步顯現(xiàn)。
吉利汽車
吉利汽車則是通過借鑒華為的IPD以及IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷體系），結(jié)合自身基礎(chǔ)打造了專屬的NPDS（新產(chǎn)品研發(fā)流程）與NPMS（新產(chǎn)品商業(yè)開發(fā)流程）。
吉利原有的NPDS流程源自沃爾沃的VPDS產(chǎn)品開發(fā)體系，雖能保障產(chǎn)品工程品質(zhì)，卻存在重技術(shù)、輕市場(chǎng)的短板，難以精準(zhǔn)捕捉用戶需求，導(dǎo)致部分技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品市場(chǎng)反響不及預(yù)期。
借鑒華為IPD的核心邏輯后，吉利對(duì)NPDS流程進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)引入NPMS流程，彌補(bǔ)其在用戶市場(chǎng)聲音上的欠缺。目前新的研發(fā)流程已在領(lǐng)克900、極氪9X以及銀河M9三款車型中試跑落地，26年將全面推廣。
三、IPD落地：復(fù)制易，深耕難
盡管眾多車企紛紛布局IPD，但從實(shí)踐效果來看，真正實(shí)現(xiàn)深度落地的企業(yè)并不多。
癥結(jié)一：組織壁壘難以打破，跨部門協(xié)同流于形式
IPD的核心是跨部門協(xié)同，但傳統(tǒng)車企長(zhǎng)期形成的部門本位的思維難以快速轉(zhuǎn)變。部分車企雖成立了類似PDT的跨部門組織，但團(tuán)隊(duì)成員仍受原部門領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，考核機(jī)制未與產(chǎn)品成果深度綁定，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象依然存在。此時(shí)，IPD團(tuán)隊(duì)成員既要做好原部門工作，又要兼顧項(xiàng)目工作，精力分散，且缺乏明確的激勵(lì)機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)積極性，跨部門溝通成本居高不下。
癥結(jié)二：基礎(chǔ)管理薄弱，難以支撐IPD流程落地
華為IPD的成功，離不開其完善的流程、組織、IT三個(gè)環(huán)節(jié)的支撐，但有的車企在推進(jìn)IPD時(shí)，忽視了基礎(chǔ)管理能力的提升，盲目復(fù)制流程，導(dǎo)致IPD難以落地。
癥結(jié)三：人才與文化脫節(jié)，缺乏變革支撐
華為IPD團(tuán)隊(duì)匯聚了各領(lǐng)域頂尖人才，且有“以奮斗者為本”的企業(yè)文化作為支撐。很多車企在引入IPD后，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏匹配的文化土壤和人才梯隊(duì)，導(dǎo)致IPD難以落地。
四、理性看待IPD：不神化，不盲從
當(dāng)下，在學(xué)IPD的熱潮中，我們最需要警惕的是神化IPD的傾向。
IPD并非銀彈。從公開數(shù)據(jù)與實(shí)踐案例來看，成功推進(jìn)IPD變革的車企，都有一個(gè)共同特點(diǎn)：不盲目跟風(fēng)，而是結(jié)合自身企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品定位、組織架構(gòu)，對(duì)IPD流程進(jìn)行適配優(yōu)化。
更重要的是，IPD的價(jià)值不在于復(fù)制流程，更要求企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，優(yōu)化組織架構(gòu)、完善考核機(jī)制、培育適配文化、儲(chǔ)備專業(yè)人才，這是一個(gè)長(zhǎng)期的變革過程。
尤其值得關(guān)注的是，很多車企在IPD落地過程中，既要完成自身內(nèi)部的流程迭代與組織調(diào)整，又要適配IPD研發(fā)體系的標(biāo)準(zhǔn)化要求。
一些企業(yè)在選擇落地的時(shí)候，還會(huì)兼顧引入一些研發(fā)管理工具（比如禪道的IPD版），既保證以汽車行業(yè)要求為核心，又能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有研發(fā)流程的銜接，打造結(jié)構(gòu)化、流程化、規(guī)范化的產(chǎn)品研發(fā)體系。這類工具可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的過程管理、風(fēng)險(xiǎn)管控與質(zhì)量追溯，幫助車企在推進(jìn)IPD變革的同時(shí)，滿足行業(yè)合規(guī)要求，破解“流程適配難、質(zhì)量管控弱”的痛點(diǎn)。
對(duì)于中國(guó)車企而言，IPD變革的意義，不僅在于提升研發(fā)效率、打造爆品車型，更在于推動(dòng)整個(gè)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型。
這場(chǎng)變革，沒有統(tǒng)一的模板，只有適配自身的道路，而那些能夠沉下心來，打破固有壁壘、聚焦用戶需求、持續(xù)深耕落地的車企，終將在存量競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
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