重磅！山姆中國前總裁文安德出任麥德龍中國執(zhí)行主席

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舉報(bào) 2026-04-27

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作者：Riri，首發(fā)：FBIF 食品飲料創(chuàng)新論壇

FBIF獲悉，
山姆中國前總裁文安德(Andrew Miles)于2026年4月27日正式出任麥德龍商業(yè)集團(tuán)執(zhí)行主席，許少川為CEO。

Andrew于2012年加入沃爾瑪中國，歷任山姆會(huì)員店首席營運(yùn)官、總裁及沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官等職。

他被廣泛認(rèn)為是推動(dòng)山姆會(huì)員商店中國快速增長的功臣，于2025年1月31日正式退休。

作為山姆中國的“靈魂人物”，他退休1年后重返零售行業(yè)的消息，一時(shí)間引發(fā)了眾多討論。

2026年2月，麥德龍中國曾發(fā)布了一份任命通知，沃爾瑪前中國副首席執(zhí)行官兼山姆會(huì)員商店總裁文安德將于自2026年2月起擔(dān)任公司顧問。如今他的角色再次轉(zhuǎn)換，也標(biāo)志著麥德龍?jiān)谥袊闶凼袌鰧⑦M(jìn)行深化發(fā)展與戰(zhàn)略升級(jí)。

可以說，Andrew加入麥德龍中國，并不是要讓麥德龍成為山姆，是要成為更好的麥德龍。

Andrew曾分享，在中國打造成功品牌沒有什么魔法或靈丹妙藥。需要人們有毅力、有耐心，有時(shí)也會(huì)很痛苦。

在Andrew的領(lǐng)英上，他介紹自己稱：作為一位經(jīng)驗(yàn)豐富的零售和商業(yè)領(lǐng)袖，我在商業(yè)戰(zhàn)略、零售運(yùn)營和增長轉(zhuǎn)型方面擁有超過三十年的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

那么他帶領(lǐng)山姆中國進(jìn)行了哪些突破性的成績，
如今上任麥德龍商業(yè)集團(tuán)執(zhí)行主席，或許會(huì)帶來怎樣的改變？

How High is HighAndrew曾提到過，在山姆有一句話叫做“How High is High” 。

怎么理解這句話呢？
他提到：“我們要做的不僅僅是比街對面的競爭對手更好，更重要的是需要基于機(jī)會(huì)的規(guī)模來思考和規(guī)劃?！?br/>（we really need to base our thinking and plans on the size of the opportunity not just be better than the competitor across the street.）

Andrew確實(shí)也做到了。

山姆會(huì)員商店成立于1983年，由沃爾瑪公司運(yùn)營，于1996年進(jìn)入中國市場。

Andrew于2012年7月加入沃爾瑪中國，在他加入時(shí)，山姆中國僅有6家門店，盈利微薄。

他開始領(lǐng)導(dǎo)山姆會(huì)員商店的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

彼時(shí)，中國零售業(yè)迎來了巨大變革。

阿里巴巴和京東迅速崛起，零售商的關(guān)注點(diǎn)也很快轉(zhuǎn)向速度和顧客便利性。

在電商沖擊下，許多傳統(tǒng)大賣場開始收縮。但Andrew帶領(lǐng)的山姆會(huì)員商店中國此時(shí)選擇了“逆流而上”。

Andrew提到，趨勢可能很危險(xiǎn)，我們可能會(huì)因?yàn)槊つ孔分鸪绷?，而沒有仔細(xì)考慮這樣做是否合適，以及對我們的商業(yè)模式而言是否明智。

沃爾瑪全球CEO Doug McMillon也曾告訴Andrew，不要把常規(guī)的零售思路投射到會(huì)員制商店里，
“因?yàn)榱闶壑v究的是細(xì)節(jié)，而會(huì)員制則講究規(guī)制，你必須以完全不同的方式去思考。”

于是，山姆中國堅(jiān)持會(huì)員制與大店規(guī)模，還減少了商品種類，專注于讓每件商品都獨(dú)具特色、出類拔萃。

圖片來源：沃爾瑪中國官網(wǎng)

同時(shí)，山姆中國沒有用鋪天蓋地的促銷來轟炸消費(fèi)者。

在Andrew看來，價(jià)格促銷往往會(huì)讓會(huì)員感到困惑而非驚喜。

在其13年的領(lǐng)導(dǎo)下，山姆中國實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展：
門店數(shù)量從最初的8家增長至超過50家；會(huì)員年費(fèi)從150元/年上調(diào)至260元/年。
到2024年，山姆會(huì)員商店的銷售額已接近 1000 億元人民幣（約合140億美元）。
會(huì)員人數(shù)增長至860萬，年度會(huì)員費(fèi)收入超過22億元人民幣。

在山姆中國，Andrew通過制定并執(zhí)行線上線下零售戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司成為中國市場領(lǐng)導(dǎo)者，將美式倉儲(chǔ)會(huì)員店徹底本土化，其 “會(huì)員費(fèi) + 精選商品 + 全渠道” 模式成為會(huì)員店在中國發(fā)展的標(biāo)桿。

如今，山姆已成為沃爾瑪在華最重要的發(fā)展引擎。

零售既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)Andrew提到，“Retail is an art, as well as a science”。他在會(huì)員制零售和運(yùn)營管理方面的專業(yè)知識(shí)為他贏得了廣泛認(rèn)可。

他的經(jīng)歷支持這樣一種觀點(diǎn)：過度依賴數(shù)據(jù)和完全忽略數(shù)據(jù)一樣無益。

在此前Andrew擔(dān)任麥德龍顧問的公告中，麥德龍稱，

文安德作為零售老兵，始終高度專注提升零售效率與顧客價(jià)值，取得了巨大成就。
我們期待Andrew的加入，必將以他的智慧、能力、經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)麥德龍的發(fā)展，持續(xù)提升商品競爭力和長期用戶價(jià)值，共同為消費(fèi)者帶來更優(yōu)質(zhì)、更信賴的品質(zhì)選擇。

Andrew在領(lǐng)英上提到：

我的領(lǐng)導(dǎo)理念強(qiáng)調(diào)清晰的戰(zhàn)略、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及為利益相關(guān)者創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值。
我熱衷于幫助企業(yè)及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對挑戰(zhàn)，從而釋放潛力，構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式。
在中國這樣瞬息萬變的零售環(huán)境中取得成功，迫使企業(yè)構(gòu)建一系列能力，以便能夠巧妙地適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。
在推動(dòng)變革和轉(zhuǎn)型時(shí)，溝通至關(guān)重要，它能確保每個(gè)人都了解變革的方向和“原因”。

山姆會(huì)員店采用的一種方法就是使用圖標(biāo)來幫助團(tuán)隊(duì)理解未來模式所需的行為和方向。

如果放到麥德龍，或許未來又如何動(dòng)作呢？
或許可以參考Andrew的三個(gè)圖標(biāo)分享：分別是紫牛、跳水的企鵝、咆哮的獅子。

文安德非常推崇一本叫《紫牛》一書，由前雅虎營銷副總裁Seth Godin撰寫。

這條原則鼓勵(lì)你將“紫?！彼季S融入到你打造的每一個(gè)項(xiàng)目和所做的每一件事中。當(dāng)你看到一頭、兩頭甚至十頭普通的牛之后，再多的普通牛就會(huì)變得索然無味。

然而，看到一頭紫牛卻會(huì)令人驚嘆。你會(huì)停下車，拍照，然后告訴所有人。

你的企業(yè)也需要如此獨(dú)特，因?yàn)槟阆Ｍ愕目蛻裟芘d致勃勃地向朋友們談?wù)撍?/p>

記住，他們的推薦比你品牌進(jìn)行的任何營銷傳播都更有力量。

潛水企鵝：勇敢地嘗試新事物，無需等待全面的分析，這沒什么不好。

與其等待6-12個(gè)月的研究結(jié)果，不如先小規(guī)模測試你的想法。這樣，無論結(jié)果如何，你都能從中吸取教訓(xùn)，迅速繼續(xù)前進(jìn)。

不要理會(huì)那些唱衰“這在中國行不通”的人；走出去，親自驗(yàn)證。

咆哮的獅子：保持精簡、強(qiáng)悍和敏捷。

獅子力量強(qiáng)大，但同時(shí)也是高效的獵手。永遠(yuǎn)記住你的核心優(yōu)勢所在，并竭盡全力去發(fā)揮它們。