一個優(yōu)秀的領導者，無非就這3點
什么是領導力？
庫澤斯（James M .Kouzes）和波斯納（Barry Z.Posner）兩位大師根據(jù)三十多年的研究和反復驗證，在《領導力》一書中指出：“領導力就是動員大家為共同愿景努力奮斗的藝術” 。
那么我們就從字面意思去拆解一下領導力：
誰動員？
動員誰？
是什么樣的藝術？
誰動員？
有實力的人
如何證明你的實力？
能夠做到這些，無論對上還是對下，你都是會被看作一個有實力的人。
首先，一個領導者要有過非凡的業(yè)績。
董明珠，三十六歲，辭去了在南京的穩(wěn)定工作，選擇南下打拼事業(yè)，從格力一名普通的業(yè)務員做起。僅僅通過一年的時間，董明珠的銷售額就突破了1600萬，占當時所在公司整個銷售額的1/8，對此也是直接得到了董事長的贊譽。
而后，經(jīng)過幾年的努力，董明珠也成為了格力電器的總經(jīng)理，實現(xiàn)了一個基層業(yè)務員到管理者的轉變，這都離不開的她的不懈奮斗，取得的傲人成績。
第二，當遇到棘手的困難時，能夠想出辦法將問題解決。
還是董明珠，她到格力的第二年，被分到安徽去要一筆42萬元的欠款，這筆欠款欠了很久，對方一直沒有付，其實廠里都對這筆款要回來不抱太大希望，但是董明珠通過40多個日夜“軟磨硬泡”的方式把這筆款給要了回來。
后來她準備改變付款方式，要求對方“先付款后再發(fā)貨”。這在當時不知道有多難，因為不要說格力當時是一個不是很知名的品牌，就算很知名的大品牌都是代銷——“先發(fā)貨后付款”模式。董明珠想要對方先付款簡直讓很多經(jīng)銷商驚掉下巴，直接起身送人。
但董明珠不認輸，就一家一家去推，遭受了很多拒絕，但最后也終于迎來了突破口——有人愿意先付款試一試，后來越來越多經(jīng)銷商加入了其中。
動員誰？
要知人善任
知人善任,即了解人,用好人。
唐代韓愈在《送張道士序》中說：“大匠無棄材,尋尺各有施?！币馑际?對于工藝高明的匠人來說是沒有廢棄材料的,長有長的用途,短有短的用途。
用人也是如此。俗話說：“人無棄才”關鍵在于“知人善任”。只有知人善任，才能人盡其才。
好領導就是要居高統(tǒng)籌，讓下屬們各司其職，各盡其能。
這要求領導者必須有分辨人才的能力，因為不能將合適的人放到合適的位置上，將會造成人力資源的極大浪費，更會導致職場上下普遍質疑你作為領導的能力和權威。
那么如何做到知人善任？
唐太宗說：“君子用人如器，各取所長”。首先要“知人”，了解一個人的性格、能力、特長和缺點，有哪些長處、短處，不能以偏蓋全、求全責備。
然后是“善任”，要突出以事?lián)袢?，把適合的人放在適當?shù)奈恢蒙?，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的積極性、主動性，最充分地發(fā)揮優(yōu)勢和特長，揚長避短。只有人盡其才，才能大顯身手、建功立業(yè)。
劉備在選人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能獨當一面，橫掃千軍，孔明及“五虎上將”都是當時不可多得的人才。
在選人才時，他能禮賢下士，“三顧茅廬”禮請諸葛孔明出山，“隆中對”奠定了立國綱領，已成為尊重人才之美談。
他還能不拘一格降人才，不存在種族地域歧視。當時西涼不屬中原，但收服馬超后委以重任，封為“五虎上將”。通過一系列人力資本組合，劉備組建了他的創(chuàng)業(yè)團隊。開始了攻城掠地，創(chuàng)建了割據(jù)西域的蜀國。
賢明的領導者，只要具備知才、覓才、聘才、任才、留才、育才、用才和盡才的本領，才稱得上真正會用人。
是什么樣的藝術？
善于“分贓”
華為員工愛加班眾所周知，經(jīng)常加班到凌晨，那么華為人為什么這么心甘情愿的加班呢？任正非總結說，就是“分贓分得好”！
“分贓”這個詞雖然不雅，如果認真解讀任正非口中的這個帶有引號的貶義詞，會發(fā)現(xiàn)里面包含了三個核心要素：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，也就是華為的績效管理。
那么華為是如何“分贓”的呢？
華為沒有上市，但內部有股票，稱之為虛擬受限股，所有股東都是華為員工，離開華為者必須退出股權。任正非的股權比例僅為1.4%。
這樣會出現(xiàn)一個現(xiàn)象，來華為越久，手持股份逐年累積會越來越多，也就導致了一個問題的出現(xiàn)：老員工不必努力，只要保持在崗，就能獲取很高的收入。而新員工哪怕非常努力，貢獻巨大，其收入也會被遠遠地甩在后面。
華為的TUP模式就解決了這個問題。
什么是TUP？Time Unit Plan，直譯為“時間單位計劃”。是華為從國外引進的一種模式，可以理解為獎勵期權計劃。
以一個為期5年的華為TUP計劃為例，假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。
2014年（第一年），沒有分紅權；
2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權；
2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權；
2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權。
2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，另外進行升值結算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權益清零。
TUP由于不需要購買，本來面值設定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關聯(lián)。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對等的權益增值也為5元。
分年獲得階段性的分紅權屬于“遞延”部分，權益增值屬于“遞增”部分。
這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。
按一般規(guī)律，員工入職1-2年內屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻，這個時間點如果優(yōu)秀員工選擇離開，對企業(yè)來說無疑是損失。
華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2-3年，因離開的機會成本過大，而會考慮選擇留下來。
工作5年之后，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。
做一個好領導，必須有實力、知人善任、善于“分贓”。
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