蘋果CEO庫(kù)克的管理邏輯：為團(tuán)隊(duì)賦能多少，領(lǐng)導(dǎo)力就有多大
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識(shí)與才能；重要的不是團(tuán)隊(duì)成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運(yùn)用。
來(lái)源：橙子School（ID：chengzi_school）
蒂姆·庫(kù)克是蘋果公司的首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)蘋果公司走向了萬(wàn)億美元的市值高峰。
當(dāng)庫(kù)克是首席運(yùn)營(yíng)官時(shí)，他在一個(gè)銷售部門開展了一份預(yù)算審查。他提醒部門管理團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略上的當(dāng)務(wù)之急是增長(zhǎng)收入。每個(gè)人都希望收入增長(zhǎng)，但是人們很驚訝，庫(kù)克要求收入增長(zhǎng)，卻沒有提供額外人手。
在會(huì)議上，銷售主管說(shuō)收入目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，只是需要更多的員工，他認(rèn)為每個(gè)人都知道，更多的收入意味著你需要更多的員工數(shù)量。但是庫(kù)克認(rèn)為優(yōu)化現(xiàn)有的資源也可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此不同意增加任何數(shù)量的員工。
兩位高管繼續(xù)交談了幾個(gè)月，但兩人的邏輯仍然格格不入。銷售主管說(shuō)的是加法（也就是說(shuō)，增加更多的資源），庫(kù)克講的是乘法（通過(guò)更好地利用現(xiàn)有的資源，收獲更高的增長(zhǎng)）。
這背后，分別是怎樣的邏輯呢？
一 加法邏輯
銷售主管的邏輯這是當(dāng)今企業(yè)中存在的主要邏輯：
當(dāng)企業(yè)提出更高的要求時(shí)，負(fù)責(zé)人將得到更多的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)新要求。高管們要求更多的產(chǎn)值，而下一層的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者要求更多的員工。
談判一直在進(jìn)行，直到每個(gè)人都得到了解決方案，比如：增加20%的產(chǎn)出，增加5%的資源，可是無(wú)論是高管還是運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者都不滿意這個(gè)方案。
運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于資源配置和資源補(bǔ)充的想法根深蒂固，他們認(rèn)為：
1. 我們的人員過(guò)于忙碌。
2. 我們最優(yōu)秀的人才精疲力竭。
3. 因此，完成一個(gè)更大的任務(wù)，需要增加更多的資源。
這是加法邏輯。這似乎很有說(shuō)服力，但重要的是，它忽略了更深入地利用現(xiàn)有資源的機(jī)會(huì)。
二 乘法邏輯
庫(kù)克的邏輯是一種新的邏輯：通過(guò)最大化地開發(fā)現(xiàn)有員工的潛力，依然可以實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。擁有乘法邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是乘法領(lǐng)導(dǎo)者。
乘法領(lǐng)導(dǎo)者背后的邏輯是：
1. 團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)人的能力都沒有得到充分發(fā)揮。
2. 所有的能力都可以通過(guò)正確的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)揮出來(lái)。
3. 因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。
當(dāng)蘋果公司需要一個(gè)部門在資源不變的情況下實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)時(shí)，庫(kù)克并沒有擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)。
相反，他將關(guān)鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時(shí)間來(lái)研究這個(gè)問題，并與其他部門共同協(xié)作，找到了解決方案。
他改變了銷售模式，以能力為中心，更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業(yè)專家。最后這個(gè)部門實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的年增長(zhǎng)率，而沒有增加一個(gè)新的人手。
在我們?nèi)粘Ｉ钪?，我們總?huì)發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者是像蒂姆·庫(kù)克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團(tuán)隊(duì)的智慧、提升團(tuán)隊(duì)的智力，從而使團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)到新的高度。
三 除法邏輯
3. 因此，完成一個(gè)更大的任務(wù)，需要增加更多的資源。
與此同時(shí)，我們也常能見到與蒂姆·庫(kù)克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)立的除法領(lǐng)導(dǎo)者：
他們控制下屬的每一個(gè)想法，事無(wú)巨細(xì)地指導(dǎo)每一個(gè)行動(dòng)，不斷發(fā)布著各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。
他們就像黑洞一樣從周圍的人身上吸取能量，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的才智。
這就是當(dāng)下社會(huì)的現(xiàn)實(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要么是乘法領(lǐng)導(dǎo)者，要么是除法領(lǐng)導(dǎo)者，正如一位CEO所說(shuō):
“80個(gè)人，要么以50個(gè)人的生產(chǎn)力運(yùn)作，要么就以500個(gè)人的生產(chǎn)力運(yùn)作?！?/p>
莉茲·懷斯曼曾是價(jià)值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中發(fā)覺，在公司中普遍存在類似的事情：
有些領(lǐng)導(dǎo)者提升了團(tuán)隊(duì)的整體智力，而有些領(lǐng)導(dǎo)者卻壓榨著雇員耗盡了團(tuán)隊(duì)的才智。
四 乘法領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式
思維方式的不同，決定了乘法領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者在管理人才、對(duì)待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務(wù)時(shí)，會(huì)采取截然不同的方法。
▼吸引和優(yōu)化人才
乘法領(lǐng)導(dǎo)者是人才吸引者；不管誰(shuí)擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會(huì)蜂擁而至，因?yàn)樗麄冎雷约簳?huì)成長(zhǎng)并取得成功。
與此相反，作為帝國(guó)的締造者，除法領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來(lái)阻礙資源的有效利用并限制增長(zhǎng)。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)帝國(guó)建造者，他獲得了資源，然后浪費(fèi)了資源。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)人才吸引者，他利用并提高了每個(gè)人的天賦。
▼創(chuàng)造高度激勵(lì)的環(huán)境
乘法領(lǐng)導(dǎo)者建立一個(gè)獨(dú)特的工作環(huán)境，每個(gè)人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法領(lǐng)導(dǎo)者就是解放者，形成既舒適又緊張的環(huán)境。他們能夠消除恐懼，創(chuàng)造安全感，讓人們?nèi)プ鏊麄冏詈玫乃伎肌?/p>
與此同時(shí)，他們正在營(yíng)造一個(gè)高度激勵(lì)的環(huán)境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者則是專制者，造成人們對(duì)判斷力的恐懼，這對(duì)人們的思想和工作產(chǎn)生了“寒蟬”效應(yīng)。除法領(lǐng)導(dǎo)者試圖要求每個(gè)人都有最好的想法，但他們卻沒有做到。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)專制者，創(chuàng)造了一個(gè)充滿壓力的環(huán)境。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)解放者，創(chuàng)造了一個(gè)安全的環(huán)境，鼓勵(lì)大膽地思考。
▼持續(xù)挑戰(zhàn)
乘法領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地挑戰(zhàn)自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們?yōu)楣咎峁┝藱C(jī)會(huì)，為公司的發(fā)展提供了挑戰(zhàn)，并且，在這樣做的過(guò)程中，他們產(chǎn)生了對(duì)這個(gè)過(guò)程的信心和熱情。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式就像“萬(wàn)事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了一個(gè)方向，但乘法領(lǐng)導(dǎo)者確保方向是正確的即可。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)“萬(wàn)事通”，他會(huì)給出指示。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是帶來(lái)機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)者。
▼討論決定
乘法領(lǐng)導(dǎo)者往往創(chuàng)造辯論，通過(guò)激烈的辯論來(lái)推動(dòng)正確的決策。他們所培養(yǎng)的決策過(guò)程包含了團(tuán)隊(duì)需要準(zhǔn)備好執(zhí)行這些決策的所有信息。乘法領(lǐng)導(dǎo)者使人們討論問題，這就促進(jìn)了人們對(duì)決策的理解并能有效執(zhí)行。
相反，除法領(lǐng)導(dǎo)者似乎在一個(gè)小圈子內(nèi)有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領(lǐng)導(dǎo)者決策的合理性，而沒有人對(duì)調(diào)整和執(zhí)行這些決策感到滿意。
一些獨(dú)裁者試圖把自己的決定賣給別人，乘法領(lǐng)導(dǎo)者是真正買進(jìn)的辯論者。
▼給予所有權(quán)和責(zé)任
乘法領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)高期望來(lái)維持高質(zhì)量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養(yǎng)者。此外，他們還要求人們?yōu)樽约旱某兄Z負(fù)責(zé)。隨著時(shí)間的推移，乘法領(lǐng)導(dǎo)者效應(yīng)會(huì)變大，驅(qū)使人們相互監(jiān)督、彼此負(fù)責(zé)，人們常常達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，完全不需要領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)堅(jiān)持所有權(quán)、跳到細(xì)節(jié)、直接管理結(jié)果來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。
除法領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)跳來(lái)跳去管理一切。乘法領(lǐng)導(dǎo)者則是給予他人所有權(quán)和完全責(zé)任的培養(yǎng)者。
對(duì)于乘法領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，員工就是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個(gè)人都具備相同的能力，但他們相信每個(gè)人的能力都可以提高。
《團(tuán)隊(duì)賦能：打造快速成長(zhǎng)的高效能團(tuán)隊(duì)》這本書中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級(jí)別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發(fā)揮潛能。
而除法領(lǐng)導(dǎo)者，所做的恰恰與乘法領(lǐng)導(dǎo)者相反。乘法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與除法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，其結(jié)果不言而喻。
21世紀(jì)是一個(gè)賦能的時(shí)代，高度的分工協(xié)作決定了沒有任何人可以精通一切，包辦各個(gè)環(huán)節(jié)。
因此作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識(shí)與才能；
重要的不是團(tuán)隊(duì)成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運(yùn)用。
如果你不能成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者，不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能以勝任日益艱巨的挑戰(zhàn)，等待你的只有失敗。
做好乘法領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚如何發(fā)掘團(tuán)隊(duì)中不同成員的潛能，讓團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化，同時(shí)通過(guò)持續(xù)有效的激勵(lì)，讓團(tuán)隊(duì)無(wú)往不利。
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