蘋果CEO庫克的管理邏輯：為團(tuán)隊賦能多少，領(lǐng)導(dǎo)力就有多大
作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；重要的不是團(tuán)隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運(yùn)用。
來源：橙子School（ID：chengzi_school）
蒂姆·庫克是蘋果公司的首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)蘋果公司走向了萬億美元的市值高峰。
當(dāng)庫克是首席運(yùn)營官時，他在一個銷售部門開展了一份預(yù)算審查。他提醒部門管理團(tuán)隊，戰(zhàn)略上的當(dāng)務(wù)之急是增長收入。每個人都希望收入增長，但是人們很驚訝，庫克要求收入增長，卻沒有提供額外人手。
在會議上，銷售主管說收入目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，只是需要更多的員工，他認(rèn)為每個人都知道，更多的收入意味著你需要更多的員工數(shù)量。但是庫克認(rèn)為優(yōu)化現(xiàn)有的資源也可以實現(xiàn)目標(biāo)，因此不同意增加任何數(shù)量的員工。
兩位高管繼續(xù)交談了幾個月，但兩人的邏輯仍然格格不入。銷售主管說的是加法（也就是說，增加更多的資源），庫克講的是乘法（通過更好地利用現(xiàn)有的資源，收獲更高的增長）。
這背后，分別是怎樣的邏輯呢？
一 加法邏輯
銷售主管的邏輯這是當(dāng)今企業(yè)中存在的主要邏輯：
當(dāng)企業(yè)提出更高的要求時，負(fù)責(zé)人將得到更多的資源來實現(xiàn)這個新要求。高管們要求更多的產(chǎn)值，而下一層的運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者要求更多的員工。
談判一直在進(jìn)行，直到每個人都得到了解決方案，比如：增加20%的產(chǎn)出，增加5%的資源，可是無論是高管還是運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者都不滿意這個方案。
運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于資源配置和資源補(bǔ)充的想法根深蒂固，他們認(rèn)為：
1. 我們的人員過于忙碌。
2. 我們最優(yōu)秀的人才精疲力竭。
3. 因此，完成一個更大的任務(wù)，需要增加更多的資源。
這是加法邏輯。這似乎很有說服力，但重要的是，它忽略了更深入地利用現(xiàn)有資源的機(jī)會。
二 乘法邏輯
庫克的邏輯是一種新的邏輯：通過最大化地開發(fā)現(xiàn)有員工的潛力，依然可以實現(xiàn)更高的目標(biāo)。擁有乘法邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是乘法領(lǐng)導(dǎo)者。
乘法領(lǐng)導(dǎo)者背后的邏輯是：
1. 團(tuán)隊中大多數(shù)人的能力都沒有得到充分發(fā)揮。
2. 所有的能力都可以通過正確的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)揮出來。
3. 因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。
當(dāng)蘋果公司需要一個部門在資源不變的情況下實現(xiàn)快速增長時，庫克并沒有擴(kuò)大銷售團(tuán)隊。
相反，他將關(guān)鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時間來研究這個問題，并與其他部門共同協(xié)作，找到了解決方案。
他改變了銷售模式，以能力為中心，更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業(yè)專家。最后這個部門實現(xiàn)了兩位數(shù)的年增長率，而沒有增加一個新的人手。
在我們?nèi)粘Ｉ钪?，我們總會發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者是像蒂姆·庫克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)檎麄€團(tuán)隊賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團(tuán)隊的智慧、提升團(tuán)隊的智力，從而使團(tuán)隊不斷達(dá)到新的高度。
三 除法邏輯
3. 因此，完成一個更大的任務(wù)，需要增加更多的資源。
與此同時，我們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者相對立的除法領(lǐng)導(dǎo)者：
他們控制下屬的每一個想法，事無巨細(xì)地指導(dǎo)每一個行動，不斷發(fā)布著各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。
他們就像黑洞一樣從周圍的人身上吸取能量，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的才智。
這就是當(dāng)下社會的現(xiàn)實，一個領(lǐng)導(dǎo)者要么是乘法領(lǐng)導(dǎo)者，要么是除法領(lǐng)導(dǎo)者，正如一位CEO所說:
“80個人，要么以50個人的生產(chǎn)力運(yùn)作，要么就以500個人的生產(chǎn)力運(yùn)作?！?/p>
莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人的過程中發(fā)覺，在公司中普遍存在類似的事情：
有些領(lǐng)導(dǎo)者提升了團(tuán)隊的整體智力，而有些領(lǐng)導(dǎo)者卻壓榨著雇員耗盡了團(tuán)隊的才智。
四 乘法領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式
思維方式的不同，決定了乘法領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者在管理人才、對待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務(wù)時，會采取截然不同的方法。
▼吸引和優(yōu)化人才
乘法領(lǐng)導(dǎo)者是人才吸引者；不管誰擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，因為他們知道自己會成長并取得成功。
與此相反，作為帝國的締造者，除法領(lǐng)導(dǎo)者堅持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來阻礙資源的有效利用并限制增長。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個帝國建造者，他獲得了資源，然后浪費(fèi)了資源。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個人才吸引者，他利用并提高了每個人的天賦。
▼創(chuàng)造高度激勵的環(huán)境
乘法領(lǐng)導(dǎo)者建立一個獨(dú)特的工作環(huán)境，每個人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法領(lǐng)導(dǎo)者就是解放者，形成既舒適又緊張的環(huán)境。他們能夠消除恐懼，創(chuàng)造安全感，讓人們?nèi)プ鏊麄冏詈玫乃伎肌?/p>
與此同時，他們正在營造一個高度激勵的環(huán)境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者則是專制者，造成人們對判斷力的恐懼，這對人們的思想和工作產(chǎn)生了“寒蟬”效應(yīng)。除法領(lǐng)導(dǎo)者試圖要求每個人都有最好的想法，但他們卻沒有做到。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個專制者，創(chuàng)造了一個充滿壓力的環(huán)境。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個解放者，創(chuàng)造了一個安全的環(huán)境，鼓勵大膽地思考。
▼持續(xù)挑戰(zhàn)
乘法領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地挑戰(zhàn)自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們?yōu)楣咎峁┝藱C(jī)會，為公司的發(fā)展提供了挑戰(zhàn)，并且，在這樣做的過程中，他們產(chǎn)生了對這個過程的信心和熱情。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了一個方向，但乘法領(lǐng)導(dǎo)者確保方向是正確的即可。
除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是帶來機(jī)會的挑戰(zhàn)者。
▼討論決定
乘法領(lǐng)導(dǎo)者往往創(chuàng)造辯論，通過激烈的辯論來推動正確的決策。他們所培養(yǎng)的決策過程包含了團(tuán)隊需要準(zhǔn)備好執(zhí)行這些決策的所有信息。乘法領(lǐng)導(dǎo)者使人們討論問題，這就促進(jìn)了人們對決策的理解并能有效執(zhí)行。
相反，除法領(lǐng)導(dǎo)者似乎在一個小圈子內(nèi)有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領(lǐng)導(dǎo)者決策的合理性，而沒有人對調(diào)整和執(zhí)行這些決策感到滿意。
一些獨(dú)裁者試圖把自己的決定賣給別人，乘法領(lǐng)導(dǎo)者是真正買進(jìn)的辯論者。
▼給予所有權(quán)和責(zé)任
乘法領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中培養(yǎng)高期望來維持高質(zhì)量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養(yǎng)者。此外，他們還要求人們?yōu)樽约旱某兄Z負(fù)責(zé)。隨著時間的推移，乘法領(lǐng)導(dǎo)者效應(yīng)會變大，驅(qū)使人們相互監(jiān)督、彼此負(fù)責(zé)，人們常常達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，完全不需要領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)。
相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者通過堅持所有權(quán)、跳到細(xì)節(jié)、直接管理結(jié)果來實現(xiàn)結(jié)果。
除法領(lǐng)導(dǎo)者會跳來跳去管理一切。乘法領(lǐng)導(dǎo)者則是給予他人所有權(quán)和完全責(zé)任的培養(yǎng)者。
對于乘法領(lǐng)導(dǎo)者來說，員工就是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的能力，但他們相信每個人的能力都可以提高。
《團(tuán)隊賦能：打造快速成長的高效能團(tuán)隊》這本書中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發(fā)揮潛能。
而除法領(lǐng)導(dǎo)者，所做的恰恰與乘法領(lǐng)導(dǎo)者相反。乘法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊的績效與除法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊的績效，其結(jié)果不言而喻。
21世紀(jì)是一個賦能的時代，高度的分工協(xié)作決定了沒有任何人可以精通一切，包辦各個環(huán)節(jié)。
因此作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；
重要的不是團(tuán)隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運(yùn)用。
如果你不能成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者，不能激發(fā)團(tuán)隊的潛能以勝任日益艱巨的挑戰(zhàn)，等待你的只有失敗。
做好乘法領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚如何發(fā)掘團(tuán)隊中不同成員的潛能，讓團(tuán)隊績效最大化，同時通過持續(xù)有效的激勵，讓團(tuán)隊無往不利。
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