作者：Juno

來(lái)源：孤島（ID：gu_dao2015）

記得朋友跟我講過(guò)一個(gè)故事，一次，老板召集公司全體人員開(kāi)會(huì)。

老板拋出一個(gè)問(wèn)題：我們公司目前最重要的業(yè)務(wù)是什么？

然后讓各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)回答。

本以為聽(tīng)到的答案都是整齊劃一的，沒(méi)想到大家各有各的理解和想法。

等各部門(mén)負(fù)責(zé)人回答完畢后，老板的臉色都黑了。

他并沒(méi)有急著說(shuō)結(jié)果，又轉(zhuǎn)頭讓剩下的人一一回答，現(xiàn)場(chǎng)的答案更是五花八門(mén)，不知道的還以為這是道開(kāi)放式問(wèn)答。

當(dāng)老板公布答案后，你猜答對(duì)的人占多少？

部門(mén)負(fù)責(zé)人只有一半不到的人答對(duì)了。

而下面的人呢？差不多七成都搞錯(cuò)了公司的重要業(yè)務(wù)。

因?yàn)椴磺宄镜闹匾獦I(yè)務(wù)，導(dǎo)致每個(gè)人在安排工作優(yōu)先序和時(shí)間分配的時(shí)候，并沒(méi)有給公司重要業(yè)務(wù)提供及時(shí)和足夠的支持。

結(jié)果可想而知，公司的業(yè)務(wù)遲遲得不到推進(jìn)。

我發(fā)現(xiàn)，同樣的問(wèn)題，不僅存在于公司組織中，也存在于不少職場(chǎng)人身上：

不了解公司的主要業(yè)務(wù)和盈利模式，沒(méi)辦法對(duì)外介紹清楚公司是做什么的；

工作換來(lái)?yè)Q去，只做到跨界，沒(méi)做到精深，缺乏內(nèi)在連貫性；

從不觀察行業(yè)動(dòng)態(tài)和整體趨勢(shì)，等到烏云密布才知道要變天了。

大多數(shù)人，執(zhí)著于某個(gè)點(diǎn)上的努力，卻忽略了線(xiàn)和面的全局思考和資源配置。

我想表達(dá)的是什么？

不講戰(zhàn)略的努力，都是扯淡。

具備戰(zhàn)略思維的人，和不具備戰(zhàn)略思維的人，注定是截然不同的命運(yùn)。

前段時(shí)間，看到朋友發(fā)的一條微博，大致意思是：

“很多人都說(shuō)，選擇大于努力。我想說(shuō)，這句話(huà)不完全對(duì)，因?yàn)樗倭艘粋€(gè)前提，那就是：正確的選擇大于努力。”

對(duì)此深以為然。

大多數(shù)人的問(wèn)題，不是不夠努力，而是努力錯(cuò)了方向。

記得之前工作的時(shí)候，我有一個(gè)很大的困擾。

花了2、3天寫(xiě)出來(lái)的軟文，老板看了下就說(shuō)，寫(xiě)出來(lái)的東西不吸引她。

這一度讓我覺(jué)得氣餒。

倒不是因?yàn)槔习宓姆穸ê唾|(zhì)疑，而是因?yàn)檎也坏椒较?，不知道什么樣的?nèi)容才能讓老板感興趣。

后來(lái)有一位內(nèi)容方面的前輩來(lái)公司拜訪(fǎng)，老板請(qǐng)他為公司的海報(bào)文案、課程軟文提一些建議。

他看了一會(huì)兒，就問(wèn)了我們兩個(gè)問(wèn)題:

你的目標(biāo)用戶(hù)是誰(shuí)？

他們的痛點(diǎn)是什么？

他的提問(wèn)，一下子點(diǎn)醒了我。

不管是寫(xiě)文案還是寫(xiě)軟文，我一直思考的是，怎么樣寫(xiě)能夠更打動(dòng)老板，卻忽略了最根本的問(wèn)題：

我是寫(xiě)給誰(shuí)看的？

所以導(dǎo)致自己花費(fèi)了大量的時(shí)間在不重要的事情上：

這個(gè)角度老板會(huì)不會(huì)感興趣？

這個(gè)標(biāo)題老板是不是會(huì)不會(huì)覺(jué)得吸引人？

這個(gè)措辭老板是不是覺(jué)得不夠性感？

那一刻我才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)老板喜不喜歡根本不重要，因?yàn)槟繕?biāo)用戶(hù)本來(lái)就不是他。

《教父》中有一句話(huà)，花半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運(yùn)。

而具備戰(zhàn)略思維的人，往往能夠一眼洞穿事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)事情的關(guān)鍵。

具備戰(zhàn)略思維和不具備戰(zhàn)略思維的人，對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳性和洞察力也截然不同。

幾年前，蔦屋書(shū)店創(chuàng)始人增田宗昭偶然間看到一張圖片，上面展現(xiàn)了日本人口集聚的歷史與未來(lái)變化的圖表。

圖表顯示，日本將變成一個(gè)60歲以上老年人越來(lái)越多的國(guó)家。

在普通人來(lái)看，這個(gè)圖表不過(guò)是說(shuō)了眾所周知的事情——日本的老齡化越來(lái)越嚴(yán)重。

而增田宗昭看卻從中看到了一個(gè)巨大的商機(jī)。

為什么這么說(shuō)？

因?yàn)檫@意味著，60歲以上的老年顧客群體會(huì)越來(lái)越多。而在日本，老年人的消費(fèi)能力其實(shí)比年輕人更強(qiáng)。

增田宗昭意識(shí)到，如果書(shū)店不能吸引60歲以上的顧客的話(huà)，那么書(shū)店的客流量勢(shì)必會(huì)越來(lái)越少。

所以增田宗昭決定創(chuàng)辦旨在為老年人服務(wù)的蔦屋書(shū)店。

圍繞老年人的興趣和需求，代官山的蔦屋書(shū)店可以說(shuō)是細(xì)節(jié)到腳趾：

考慮到老年人對(duì)“死亡”的問(wèn)題更在意，書(shū)店專(zhuān)門(mén)設(shè)置了宗教、哲學(xué)以及講述不同人活法的傳記等書(shū)籍的專(zhuān)區(qū)。

考慮到老年人喜歡早起，增田宗昭將書(shū)店和咖啡廳的營(yíng)業(yè)時(shí)間調(diào)整到早上7點(diǎn)。

書(shū)店為了讓老年女性活得更加美麗，還在店內(nèi)開(kāi)了美容院。

結(jié)果可想而知，代官山的蔦屋書(shū)店成為了老年人喜愛(ài)的場(chǎng)所，并成為了日本旅游觀光的一道風(fēng)景。

擁有戰(zhàn)略思維的人，往往能夠以小見(jiàn)大，對(duì)看似尋常的信息有更深刻的解讀，因此也更容易把握住機(jī)會(huì)。

我們經(jīng)常都說(shuō)一個(gè)人格局大，那么格局大到底是什么?

在我看來(lái)，格局就是戰(zhàn)略思維。

在《央視主持人大賽》中，選手王嘉寧在看圖說(shuō)話(huà)的環(huán)節(jié)里，抽到一張圖片。

在山頂上有一個(gè)蹺蹺板，蹺蹺板兩端分別是一個(gè)拿著搶隨時(shí)準(zhǔn)備扣下扳機(jī)的獵人，和張牙舞爪漸漸逼近的棕熊。

圍繞這張圖片，王嘉寧做出了自己的解說(shuō)。

最后她引申說(shuō)，這不僅僅是熊和獵人兩者遇到的問(wèn)題，而是人類(lèi)和動(dòng)物之間的矛盾，也是人類(lèi)和大自然的關(guān)系。

在王嘉寧解讀之后，董卿怎么說(shuō)的呢?

她進(jìn)一步闡述道，人與人、人與自然，甚至是萬(wàn)事萬(wàn)物都要講究平衡。如果打破平衡，造成的結(jié)果必將是兩敗俱傷。

最后，董卿簡(jiǎn)明扼要地點(diǎn)透主題，透槍響之后沒(méi)有贏家。

一句話(huà)道出了圖片背后的深刻寓意，高下立見(jiàn)。

不具備戰(zhàn)略思維的人，看事物往往是平面單一的。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在打王者榮耀的時(shí)候，會(huì)遇到一些隊(duì)友，他們只關(guān)注自身的發(fā)育和人頭數(shù)，卻從不考慮團(tuán)隊(duì)配合。

所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)下面的情況：

團(tuán)戰(zhàn)的時(shí)候，他去打野，結(jié)果我們4打5，全軍覆沒(méi)。

選了個(gè)坦克，不去護(hù)著射手，成天想著拿人頭，結(jié)果射手總被秒殺。

隊(duì)友來(lái)支援，他自己卻先溜了，導(dǎo)致隊(duì)友被對(duì)方圍攻。

這樣的人，即便自己拿到11個(gè)人頭也沒(méi)用，結(jié)果依然是輸。

而會(huì)打的人在比賽中的表現(xiàn)就是，隨時(shí)關(guān)注全場(chǎng)情況，了解隊(duì)友的分布和對(duì)手的走向。

如果在地圖上看不到對(duì)手，就知道對(duì)方極有可能在打龍。

發(fā)現(xiàn)隊(duì)友都集中在下路，而中塔沒(méi)人守，就趕緊去幫忙守塔。

看到對(duì)方死了3個(gè)人，就發(fā)出信號(hào)請(qǐng)求隊(duì)友一起打龍。

擁有戰(zhàn)略思維的人，看事物是立體的，能夠站在更高的位置，來(lái)看待全局。

擁有戰(zhàn)略思維的人，懂得聚焦，把力氣集中在真正重要的目標(biāo)和問(wèn)題上。

從這點(diǎn)上來(lái)看，喬布斯顯然深諳此道。

1997年，蘋(píng)果瀕臨破產(chǎn)邊緣。

原因是95年蘋(píng)果發(fā)布的Windows 95操作系統(tǒng)，使公司業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，陷入財(cái)務(wù)困境。

不久后，史蒂夫·喬布斯回到蘋(píng)果，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，只用了1年就讓蘋(píng)果擺脫了困境。

喬布斯做了什么？

他并沒(méi)有做加法，相反，他只是不斷做減法，讓公司保留最核心的東西。

因?yàn)樗粋€(gè)家人的朋友抱怨說(shuō)，不知道應(yīng)該買(mǎi)哪一個(gè)蘋(píng)果電腦，也搞不懂不同型號(hào)的區(qū)別。

所以喬布斯后來(lái)用Mac G3替代了所有的臺(tái)式機(jī)，6個(gè)全國(guó)性的經(jīng)銷(xiāo)商裁掉了5個(gè)，將庫(kù)存減少了80%等。

正是因?yàn)楣麛嗟那懈詈蜕釛?，喬布斯改善了公司的?cái)務(wù)狀況，讓蘋(píng)果公司起死回生。

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，作者理查德·魯梅爾特提到過(guò)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題，設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案，并集中力量采取行動(dòng)處理這些關(guān)鍵問(wèn)題。

很多人的目標(biāo)之所以無(wú)法聚焦，原因在于他們不知道哪個(gè)對(duì)于自己來(lái)說(shuō)更重要。

比起做出艱難的取舍，他們更愿意什么都抓在手里，于是蒙上眼睛，每天忙里忙外，最后發(fā)現(xiàn)還在原地踏步。

而擁有戰(zhàn)略思維的人，懂得向多種行為和利益說(shuō)“不”，知道有所為，有所不為，將主要的精力聚焦在最重要的目標(biāo)上。

那么，如何培養(yǎng)戰(zhàn)略思維呢？

1.往前看：以史為鑒

為什么要具備戰(zhàn)略思維，需要向前看？

因?yàn)闀r(shí)代的劇情大同小異，在歷史上都可以找到劇本。

曾國(guó)藩很喜歡讀史，翻讀二十三史時(shí)，曾國(guó)藩發(fā)現(xiàn)只有郭子儀一個(gè)人下場(chǎng)不錯(cuò)，“終須設(shè)法將權(quán)位二字推讓少許，則晚節(jié)可以漸漸收?qǐng)龆??！?/p>

就是說(shuō)，權(quán)和位這兩者要推掉一些，減去幾成，才能避免兔死狗烹的凄慘結(jié)局。

也正是因此，在平定太平太過(guò)后，曾國(guó)藩主動(dòng)上書(shū)，提出要裁撤湘軍，自剪羽毛，不僅減輕了朝廷對(duì)他的疑慮，也消除了湘軍后期的諸多弊端。

2.往后看：懂得預(yù)判

所謂的預(yù)判，其實(shí)是建立在深刻思考現(xiàn)狀和未來(lái)的基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)形勢(shì)以及應(yīng)該采取的行動(dòng)的判斷。

很多人都喜歡說(shuō)“盡人事，聽(tīng)天命”，然而能做到的，大概也只有后面三個(gè)字而已。

譬如馬云，通常會(huì)判斷三五年之后政府會(huì)做的事情，然后立刻開(kāi)始行動(dòng)并不斷修正，三五年后，當(dāng)政府開(kāi)始號(hào)召大家一起行動(dòng)的時(shí)候，馬云就會(huì)選擇退出。

所以養(yǎng)成凡事往后看三步，就能夠完勝90%的職場(chǎng)人。

3.往下看：大處著眼

在平定太平天國(guó)運(yùn)動(dòng)期間，咸豐的軍事原則是，直指根本，再伐枝葉。

咸豐把戰(zhàn)略重心放在南京的原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樘教靽?guó)就定都南京，他害怕天平軍以南京為基地，揮師北上，把他從皇位上攆下去。

所以頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

然而曾國(guó)藩堅(jiān)持先剪枝頁(yè)，再伐根本。

曾國(guó)藩是一個(gè)有戰(zhàn)略思維的人，懂得從大處著眼，他曾說(shuō)過(guò)：軍中閱歷有年，益知天下事當(dāng)于大處著眼。

因?yàn)槟暇┑貏?shì)險(xiǎn)要，城墻堅(jiān)厚，太平軍嚴(yán)密設(shè)防，易守難攻，以區(qū)區(qū)萬(wàn)余兵力想要拿下南京，根本不可能。

而且表面上看，南京是太平軍的基地，但實(shí)際上，太平天國(guó)是掌握了長(zhǎng)江這條軍事運(yùn)輸線(xiàn)，將長(zhǎng)江中下游幾個(gè)重要城市的資源整合在一起，所以生命力頑強(qiáng)，難以平定。

所以，不管咸豐怎么威脅下令，曾國(guó)藩依然堅(jiān)持自己的原則，以?xún)珊楦鶕?jù)地，在長(zhǎng)江中游積蓄足夠的力量后，再?gòu)奈洳樍鞫拢饌€(gè)擊破九江、安慶，最后再包圍金陵。

當(dāng)然，后來(lái)證明，曾國(guó)藩的軍事原則是對(duì)的。

要想擁有戰(zhàn)略思維，就必須從自己的一畝三分地中跳出來(lái)，著眼于大處，立足于高處，才能對(duì)事物有更全面清晰的認(rèn)知和判斷。

4.往里看：刨根究底

不少人對(duì)事物的認(rèn)知往往停留在表面，要想看透本質(zhì)，不妨用5Why分析法來(lái)強(qiáng)迫自己撥開(kāi)表象，直抵核心。

舉個(gè)例子，豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因。

為什么機(jī)器停了？

因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

為什么機(jī)器會(huì)超載？

因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。

為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？

因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。

為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？

因?yàn)樗妮嗇S耗損了。

為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損？

因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”，就能找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法。

5.多角度看：開(kāi)放系統(tǒng)

《大戰(zhàn)略》中提到過(guò)，一流的智者，能夠同時(shí)在腦海中保持兩種相反的想法，并且仍然保持行動(dòng)力。

多角度看，有兩層含義，一個(gè)是需要擁有多元思維模型，掌握不同學(xué)科的基本理論和常識(shí)。

另一個(gè)含義是，保持開(kāi)放的狀態(tài)，容納不同的觀點(diǎn)，聽(tīng)取不同的建議，避免獨(dú)斷專(zhuān)行。

這里又要提到曾國(guó)藩了，曾國(guó)藩的戰(zhàn)略思維，其實(shí)一部分也得益于他的幕僚們。

所謂的幕僚，你可以簡(jiǎn)單地理解為助手。

普通當(dāng)官的，幕僚也就十幾二十人，而曾國(guó)藩的幕僚，據(jù)后來(lái)的人統(tǒng)計(jì)，前前后后總共有四百多人。

而且這些人都是不同領(lǐng)域的精英，法學(xué)家、數(shù)學(xué)家、天文學(xué)家、機(jī)械師等等。

這保證了在遇到涉及不同領(lǐng)域的問(wèn)題時(shí)，都有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人士提出建議，不夸張地說(shuō)，他的這些幕僚們，是曾國(guó)藩“外置的大腦”。

除此以外，曾國(guó)藩的斎名為“求闕”，勤求己過(guò)，樂(lè)于聽(tīng)取逆耳之言，并且有意安排一些敢于對(duì)自己直言不諱的朋友在身邊。

所以擁有戰(zhàn)略思維，你需要學(xué)會(huì)運(yùn)用多元模型思維多角度看待事物，并且保持開(kāi)放的心態(tài)，聽(tīng)取不同的立場(chǎng)和觀點(diǎn)。

最后：

戰(zhàn)略上的問(wèn)題，別試圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)解決。

人生這道窄門(mén)，光靠單點(diǎn)的努力是無(wú)法進(jìn)階的。

知道什么時(shí)候卡位，什么時(shí)候低位進(jìn)攻，什么時(shí)候搶籃板，比每天盲練更為重要。

VUCA時(shí)代，商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，我們?cè)撊绾巫プC(jī)會(huì)，升級(jí)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，助力企業(yè)戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)探索，運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善，組織效率提升？

云學(xué)堂“敏捷共創(chuàng)工作坊”

以解決組織問(wèn)題為導(dǎo)向，讓學(xué)習(xí)直接創(chuàng)造成果