人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人才培養(yǎng)是所有企業(yè)都要面臨的一項(xiàng)永恒挑戰(zhàn)，解決人才問(wèn)題也是“自我進(jìn)化”和“轉(zhuǎn)型升級(jí)”必不可少的前提。

作者：沐野

來(lái)源： 世界經(jīng)理人

（ID：CEC_GLOBALSOURCES）

比爾·蓋茨曾說(shuō)過(guò)，把微軟頂尖的20個(gè)人挖走，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司。人才支撐著一家公司的發(fā)展，尤其是那些優(yōu)秀的、頂尖的人才，更是影響著公司的未來(lái)。

當(dāng)下，全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，同時(shí)，人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)的迅速發(fā)展在不斷重構(gòu)新的商業(yè)價(jià)值，轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的“主旋律”。其中，成功與否的關(guān)鍵就是是否具備與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才。

企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要提前考慮到未來(lái)在人才的需求，提前有計(jì)劃、目的、方法去挖掘和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的潛質(zhì)人才。

而且，像轉(zhuǎn)型過(guò)程中的人才的培養(yǎng)最重要的是要在選拔的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同情況作出量身定制的培養(yǎng)計(jì)劃。

1.設(shè)計(jì)高度定制化、個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃

光輝國(guó)際全球高級(jí)合伙人、咨詢業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理學(xué)科帶頭人岑穎寅此前曾接觸過(guò)一家處于傳統(tǒng)制造業(yè)中做低壓輸配電的A公司，該企業(yè)曾提出兩大方向的轉(zhuǎn)型：一是基本完成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的布局，進(jìn)軍有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌?chǎng)；二扎進(jìn)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，繞過(guò)中間渠道商，直接對(duì)接終端客戶。

新的轉(zhuǎn)型對(duì)人才團(tuán)隊(duì)提出了新的能力要求。岑穎寅向筆者分析到，以前A公司跟渠道商打交道，一般在酒桌上解決問(wèn)題，未來(lái)要把中間的渠道商甩掉，則要真正了解各個(gè)細(xì)分行業(yè)。

而進(jìn)軍海外市場(chǎng)對(duì)人才的要求更高，要有國(guó)際視野，對(duì)海外市場(chǎng)的敏銳度、成員要敢于在未知領(lǐng)域和異國(guó)他鄉(xiāng)闖蕩和拼搏，企業(yè)則要重新搭建和培養(yǎng)一支新團(tuán)隊(duì)。

為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)探索新領(lǐng)域和創(chuàng)新的動(dòng)力，A公司的CEO提出挑選重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的三大標(biāo)準(zhǔn)：

一是，不過(guò)于強(qiáng)調(diào)職責(zé)范圍，對(duì)于新事物、新領(lǐng)域愿意探索，愿意多做。

二是主動(dòng)接受挑戰(zhàn)。

三是主動(dòng)成長(zhǎng)，且自我成長(zhǎng)速度能夠跟上組織的成長(zhǎng)步伐。

A公司會(huì)在人才盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)上從當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)人員中挑出符合以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人，而且針對(duì)人群的年齡結(jié)構(gòu)再作出更加細(xì)分的挑選方案。

年輕人群因?yàn)槎分靖摺⒖伤苄詮?qiáng)等特點(diǎn)，針對(duì)這部分人群就直接嚴(yán)格按照三大標(biāo)準(zhǔn)挑選符合重點(diǎn)培養(yǎng)要求的對(duì)象。

而現(xiàn)有的中高層管理者，以往的經(jīng)驗(yàn)、能力都相對(duì)清晰，但是這部分人群的斗志和可塑性都不同于年輕人，直接影響他們自我變革的意愿和動(dòng)力。

岑穎寅分析到，中高層職員會(huì)分化成不同的兩撥人，一撥只想做好職業(yè)經(jīng)理人，公司也只希望他們能清楚了解公司當(dāng)前的發(fā)展路徑和未來(lái)的轉(zhuǎn)型方向，有轉(zhuǎn)型意識(shí)就行，并不指望這撥人前進(jìn)的很快。

另一撥則自我變革的意愿和自我驅(qū)動(dòng)力高，對(duì)于這部分中高層管理職員，也嚴(yán)格按照三大標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格挑選，這些人既有組織過(guò)往所需要的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、能力，同時(shí)內(nèi)心還有變革的熱情，要給他們提供機(jī)會(huì)和展現(xiàn)的舞臺(tái)。

對(duì)于挑選出來(lái)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，一是通過(guò)多種途徑增強(qiáng)他們的轉(zhuǎn)型意識(shí)，讓這部分人群對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的新方向有全面且細(xì)致的了解，同時(shí)不斷激發(fā)他們思考在新轉(zhuǎn)型過(guò)程中各自應(yīng)該承擔(dān)的角色。

二是成立一些特殊項(xiàng)目組，將那些斗志高的中高層和年輕成員安排在同一個(gè)的項(xiàng)目小組，讓他們實(shí)操具體的轉(zhuǎn)型工作。比如某一個(gè)小組專門(mén)負(fù)責(zé)某個(gè)海外市場(chǎng)的調(diào)研，解決該不該去和怎么去等問(wèn)題。國(guó)內(nèi)繞開(kāi)中間商的轉(zhuǎn)型也用類(lèi)似的項(xiàng)目小組方式，選擇部分區(qū)域市場(chǎng)作為試點(diǎn)。

對(duì)于所采取的人才轉(zhuǎn)型方式，A公司的CEO有一個(gè)很形象的比喻，他表示，原先是只有一個(gè)火車(chē)頭拉動(dòng)，但是發(fā)動(dòng)機(jī)不應(yīng)該只是來(lái)自火車(chē)頭。只要大家在同一個(gè)大軌道上，同時(shí)每一節(jié)車(chē)廂都要有自己的“小輪軌”，且他們?cè)谶@個(gè)“小輪軌”上還能自我驅(qū)動(dòng)。

A公司的CEO非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的自我驅(qū)動(dòng)和自我變革的意識(shí)，認(rèn)為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型非常需要打破過(guò)去僵化的思維做法，每個(gè)人都要有一定的創(chuàng)業(yè)精神。

岑穎寅表示，對(duì)于內(nèi)部人才培養(yǎng)，一定要專門(mén)設(shè)計(jì)高度定制化、個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃，找到員工的一個(gè)重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)或者短板，努力將他們的閃亮點(diǎn)發(fā)揮到極致，給他們提供發(fā)展平臺(tái)。就是完全針對(duì)他們的個(gè)人特質(zhì)去培養(yǎng)，既推動(dòng)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時(shí)又發(fā)展培訓(xùn)對(duì)象的個(gè)人能力，雙方在文化共識(shí)上也會(huì)越來(lái)越高。

2.做好人才發(fā)展規(guī)劃

過(guò)去幾年，全球最大的汽車(chē)零部件供應(yīng)商博世正從一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造型企業(yè)全面向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，2018 年博世共計(jì)銷(xiāo)售了5200 萬(wàn)件物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，同比增長(zhǎng)37%。

正是超前的人才發(fā)展戰(zhàn)略推動(dòng)和支撐博世整個(gè)公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型前，博世員工的主要構(gòu)成是工業(yè)類(lèi)人才，IT 專業(yè)人才的比例很低， 物聯(lián)網(wǎng)背景的員工則更少。市場(chǎng)需要更加敏捷回應(yīng)用戶的需求，倒逼組織內(nèi)部、外部的無(wú)邊界合作；原有的組織結(jié)構(gòu)與物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不匹配，原有的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也無(wú)法準(zhǔn)確反映技術(shù)專才的能力和工作表現(xiàn)，項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)的搭建和運(yùn)營(yíng)無(wú)法靈活、快速整合資源高效產(chǎn)出。

博世中國(guó)執(zhí)行副總裁李曉虹此前接受世界經(jīng)理人采訪時(shí)表示，博世主要從轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型人才管理機(jī)制和轉(zhuǎn)型人力資源部門(mén)三大方面入手。

她說(shuō)，博世緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展的HR 變革最大特點(diǎn)是一切從人出發(fā)，用戶（員工）為首位，快速迭代管理理念和工具、變革傳統(tǒng)部門(mén)、打造敏捷團(tuán)隊(duì)、重塑公司文化，總之要適應(yīng)市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。

博世為此設(shè)立了專門(mén)的“HR Lab”，專門(mén)設(shè)計(jì)在轉(zhuǎn)型中所需要的不一樣的人力資源方案，并探索各種創(chuàng)新產(chǎn)品，比如改變以往一年一次的績(jī)效評(píng)估方式，新型組織形態(tài)下的員工可以自主選擇時(shí)間節(jié)點(diǎn)做貢獻(xiàn)的討論和反饋，并能自主選擇伙伴進(jìn)行討論等。

針對(duì)內(nèi)部“傳統(tǒng)”人才的迭代升級(jí)，十分重視將人才轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)相結(jié)合，響應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的人才發(fā)展方面的痛點(diǎn)，快速提供量體裁衣的解決方案。

而針對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部IoT人才，博世也會(huì)不時(shí)推出個(gè)性化的人才發(fā)展項(xiàng)目，HR 團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持深度了解技術(shù)人才的興趣與需求。

比如訪談中發(fā)現(xiàn)這些專業(yè)技術(shù)人才都有純技術(shù)的交流需求。針對(duì)該結(jié)果， 博世會(huì)推出“技術(shù)知識(shí)分享會(huì)”、“高手切磋賽”、“短期臨時(shí)組隊(duì)項(xiàng)目”和“俱樂(lè)部培訓(xùn)”等有針對(duì)性的互動(dòng)。

而建立緊貼業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型組織則是博世物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)型組織的項(xiàng)目設(shè)計(jì)匯集業(yè)務(wù)專家、培訓(xùn)專家以及外部咨詢公司三者的智慧，通過(guò)對(duì)目標(biāo)用戶分析、業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略分析設(shè)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，分為轉(zhuǎn)型項(xiàng)目、數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具模塊三大部分。

具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)分析不同人群的需求和部門(mén)對(duì)數(shù)字化人才的要求，設(shè)計(jì)不同側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目將緊密結(jié)合數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具；數(shù)字化學(xué)習(xí)和敏捷學(xué)習(xí)工具是學(xué)習(xí)方式和工具用以輔助轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，同時(shí)也可以作為獨(dú)立的方式和工具支持業(yè)務(wù)部門(mén)的轉(zhuǎn)型需求。

總之，企業(yè)應(yīng)該在人才發(fā)展上提前布局，不能等到要轉(zhuǎn)型時(shí)就寄希望于通過(guò)外部引入解決人才問(wèn)題，也不能等到轉(zhuǎn)型時(shí)才想到人才發(fā)展問(wèn)題，人才發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該始終貫穿于整個(gè)公司的發(fā)展中。所以企業(yè)一定要注重內(nèi)部的人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，內(nèi)部培養(yǎng)的人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)知往往更加深刻，更容易抓住企業(yè)轉(zhuǎn)型中要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長(zhǎng)田新民此前接受世界經(jīng)理人采訪時(shí)曾表示，企業(yè)做專業(yè)定制化的培訓(xùn)，包括非常注重創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，讓人才在持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中增強(qiáng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的了解，讓雙方在一定程度上形成共識(shí)，可以為了同一個(gè)發(fā)展愿景所努力。

企業(yè)需要做好人才發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)好人才梯隊(duì)，一些內(nèi)部核心人才通過(guò)定制化培訓(xùn)提高員工能力，這對(duì)企業(yè)也是最直接有效的，同時(shí)還能提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

岑穎寅也指出，企業(yè)未來(lái)在人力資源管理上最重要的是以人性為從出發(fā)點(diǎn)去管理（或者說(shuō)激發(fā)），注重員工的潛能開(kāi)發(fā)，而并非以往那種一味強(qiáng)調(diào)規(guī)章流程的管理，要重視跟強(qiáng)調(diào)員工自我的驅(qū)動(dòng)力、價(jià)值觀與企業(yè)文化的匹配度，更多的是放權(quán)，未來(lái)的企業(yè)管理將從約束型形管理模式往自由、開(kāi)放、激發(fā)人性的方向轉(zhuǎn)變。

以激發(fā)員工自驅(qū)力和創(chuàng)造力為根本目的，將人才培養(yǎng)從自上而下的管控轉(zhuǎn)為促進(jìn)員工自主學(xué)習(xí)，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型階段的重要一環(huán)。打造高度定制化、個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃，幫助員工精準(zhǔn)提升短板，云學(xué)堂絢星企業(yè)大學(xué)——企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)配。眾多世界500強(qiáng)企業(yè)的選擇，推薦你使用：

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