人渣、人員、人手、人才、人物，員工五大類，你怎么搭配？

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舉報(bào) 2020-05-22

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在企業(yè)中，很難真正實(shí)現(xiàn)人員供需平衡的理想狀態(tài)，我們總是在冗余和不足的狀態(tài)中徘徊。到底如何找到人才“冗余”與“不足”的平衡點(diǎn)呢？

作者：林子姝
來源：環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）

老板和員工是兩個(gè)完全不同的“生物體”，一個(gè)來自火星，一個(gè)來自地球，而我們HR就是他們的調(diào)和者。

老板希望員工多干活少拿錢，員工希望少干活多拿錢；
老板希望以最少的錢招最好的人，員工希望錢多事少離家近；
他們二人不可調(diào)和的需求，可為難了一批HR從業(yè)者。

張玲，剛跳槽到新東家任職HRM，全面負(fù)責(zé)人力資源工作。

入職后，她首先做的就是摸清公司的人員結(jié)構(gòu)和招聘需求。

在和各負(fù)責(zé)人一輪訪談下來后，她發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，很多部門都在抱怨現(xiàn)有的人員編制已滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展，人員不足影響了本部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。

一邊是是公司每個(gè)月的高績效目標(biāo)，一邊是人力資源不給招新人補(bǔ)充。

據(jù)張玲了解，公司的業(yè)績和利潤是越來越好的，但為什么前人事經(jīng)理要卡著人力成本不給招聘呢？

原來啊，這家公司的CEO在外面上了財(cái)務(wù)經(jīng)營的管理課程，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)制定了公司的招聘策略，招人，寧可少招不能多招。

多招1個(gè)，就是企業(yè)多增加了成本，減少了利潤。

張玲哭笑不得，這種方法在當(dāng)下是減少了人員成本，但不做人員儲(chǔ)備、不做后備培養(yǎng)，會(huì)制約公司未來的發(fā)展步伐啊！

張玲公司的問題，我們?cè)僖暌幌隆?/p>

一個(gè)企業(yè)，是人員冗余的風(fēng)險(xiǎn)大還是人員不足的風(fēng)險(xiǎn)大？

在企業(yè)中，很難真正實(shí)現(xiàn)人員供需平衡的理想狀態(tài)，我們總是在冗余和不足的狀態(tài)中徘徊。

人員的供給大于需求，即為人員冗余，當(dāng)人員供給小于需求時(shí)，即為人員不足。

人員冗余會(huì)直接造成企業(yè)的人力成本增加，降低人員工作效率，也容易造成工作氛圍懶散。

人員不足會(huì)制約著公司的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于兩者風(fēng)險(xiǎn)，孰輕孰重？

我們一一來分析。

常規(guī)思維

在我們做人力資源規(guī)劃時(shí)，有一項(xiàng)工作叫人員配置規(guī)劃，具體指確定企業(yè)合適的人員數(shù)量及與之對(duì)應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)。

從理想角度出發(fā)，我們期望能通過一系列的工具和方法，定出最合適的人員數(shù)量，保證供需平衡，不多不少剛剛好。

然而現(xiàn)實(shí)卻給理想重重一擊。

一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，企業(yè)有多少崗位配多少人，可有人突然離職了誰頂上去？業(yè)務(wù)猛烈爆發(fā)了，上哪去找精通業(yè)務(wù)的人？公司有新項(xiàng)目，卻因?yàn)檎也坏饺它S掉了？

為此，我們總傾向于在人員招聘時(shí)，會(huì)在剛剛好的基礎(chǔ)上多給一點(diǎn)編制。

打個(gè)比方，公司組建一個(gè)新媒體部門，按照工作內(nèi)容權(quán)限劃分后，基本配置為10人。

當(dāng)我們?cè)趯?shí)際招聘組建時(shí)，招聘的人數(shù)可能會(huì)為11人或12人。

這多出來的編制即為替補(bǔ)和后備人員，從而保證整個(gè)部門的正常運(yùn)行。

這就是人力資源管理中的冗余設(shè)計(jì)原則，在選人、用人、留任過程中要留有充分的余地，保持一定的彈性，當(dāng)某一決策發(fā)生偏差時(shí)，好留有糾偏和重新決策的余地。

企業(yè)層面

從冗余設(shè)計(jì)原則來看，我們是否可以認(rèn)為人員冗余是正常的，而人員不足才是風(fēng)險(xiǎn)最大的呢？

在這里，先給大家看一組由獵云網(wǎng)公布的2019年裁員數(shù)據(jù)：

京東裁員約1.2萬人
騰訊裁員約200名管理層員工
網(wǎng)易裁員30%-40%
甲骨文中國裁員約900人
滴滴出行裁員15%
西門子全球裁員2700人
科大訊飛優(yōu)化30%正式員工
……

以上只是裁員名單的一角，更有大量不上榜的小企業(yè)掙扎在生死線上。

早在去年，就有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言2019年是經(jīng)濟(jì)寒冬的一年。

經(jīng)濟(jì)的不景氣，業(yè)務(wù)的萎縮，很多企業(yè)紛紛瘦身過冬。

想要瘦身成功，就必須摒棄臃腫的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織優(yōu)化和重組。

很多企業(yè)在發(fā)展過程中，嚴(yán)格的遵循著冗余設(shè)計(jì)的原則，不懂變通，在往下推的過程中會(huì)變形的厲害。

隨著業(yè)務(wù)的增多，“企業(yè)病”也越來越明顯，本來一個(gè)人能干的活安排一個(gè)小組，一個(gè)小組能處理的事情安排一個(gè)部門，甚至出現(xiàn)一個(gè)部門3個(gè)員工4個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的滑稽局面。

工作忙不開，招人；有新的工作任務(wù)，招人；有人要離職了，招人；打著分工明確的旗號(hào)把組織填充的臃腫不堪。

企業(yè)裁員，在某一方面表明部分人員是存在冗余的，這種冗余牽制了公司的發(fā)展，不得不進(jìn)行清理。

比如說，光指揮不干活的中高層，對(duì)公司核心業(yè)務(wù)無關(guān)的員工。

人員層面

只要有人的地方，就有江湖。

不管是規(guī)模上萬人的大公司，還是團(tuán)隊(duì)十幾人的小公司。江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有斗爭，有勝利者就有失敗者，為名利，為權(quán)勢(shì)，為榮譽(yù)，為個(gè)人推崇的目標(biāo)，為組織的至高利益，而這些也扎根于我們的企業(yè)里。

人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，團(tuán)隊(duì)中也不可能有兩個(gè)表現(xiàn)一模一樣的員工（指對(duì)工作的看法、做事的態(tài)度）。

有的人為工作拼盡全力，有的人卻在公司混吃等死。

我們常把企業(yè)的人員分為5大類。

人渣：負(fù)能量爆棚，工作中各種抱怨發(fā)牢騷，喜歡挑事情搬弄是非。

人員：只做自己的分內(nèi)事，不求上進(jìn)，不愿學(xué)習(xí)。

人手：你讓他做什么他做什么，有很好的執(zhí)行力。但缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

人才：有能力，有責(zé)任心，發(fā)自內(nèi)心的工作，能和公司一起學(xué)習(xí)和成長。

人物：高內(nèi)驅(qū)力，有成功欲，把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，全力以赴。

從人員的層面來回答開篇的問題：

不管是冗余還是不足，我們得確定一個(gè)前提：企業(yè)中的人員是屬于哪一類的？

如果說冗余的都是人渣、人員、人手，對(duì)企業(yè)來說除了風(fēng)險(xiǎn)還是風(fēng)險(xiǎn)。

在判別是冗余還是不足時(shí)，我們一定要區(qū)分不同類型的人員。

五中不同類型的人，在公司團(tuán)隊(duì)中占的比例，會(huì)決定著公司未來能走多遠(yuǎn)。

對(duì)于人渣，我們一定要全部揪出來清理出團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于人員，我們通過培訓(xùn)引導(dǎo)，改變不了的就替換掉。

對(duì)于人手，他們的執(zhí)行力可以做基礎(chǔ)的工作，可以放在基層崗位上，不能重用。

對(duì)于人才，在公司成本能接受的范圍內(nèi)，越多越好。

對(duì)于人物，每個(gè)公司有幾個(gè)就好了，太多了駕馭不了。

把握兩大原則

有的公司在用人時(shí)，為了避免冗余或不足，常常會(huì)選擇1個(gè)崗位兼任2個(gè)崗位的工作或1個(gè)人干2個(gè)人的活。

這種做法確實(shí)能降低人工成本，但卻沒有給員工留出成長和學(xué)習(xí)的空間。

比如實(shí)行996工作制，從表面看是最大程度的征用了員工的工作時(shí)間，但員工的效率和潛能能發(fā)揮出多少呢？

當(dāng)員工把所有的時(shí)間都用來干活了，那請(qǐng)問他的學(xué)習(xí)和成長空間在哪呢？

在做人員供需配置時(shí)，我們要把握兩大原則：

第一原則：識(shí)別關(guān)鍵人員

《重新定義人才》的書中提到一個(gè)觀點(diǎn)“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務(wù)”。

我們識(shí)別關(guān)鍵人員的首要步驟就是找出公司的關(guān)鍵崗位。

每一個(gè)關(guān)鍵崗位，我們選擇人員冗余的機(jī)制，確保這個(gè)崗位不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)的變動(dòng)流失造成無法運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)應(yīng)到人力資源工作中就是要做好后備隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)。

第二原則：預(yù)測(cè)不確定需求

在人才供應(yīng)方面，我們必須要做好預(yù)測(cè)工作，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，預(yù)測(cè)在未來的一段時(shí)間內(nèi)，公司需要怎樣的人才，他們需要具備哪些能力和潛質(zhì)，是通過外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)的方式。

對(duì)于人才供給，我們希望最終能達(dá)成的狀態(tài)是“確保有合適的人在正確的時(shí)間出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)奈恢谩保粌H僅是通過大量儲(chǔ)備來滿足人員不足，最后又造成人員大量冗余成本浪費(fèi)。

其實(shí)要想達(dá)成這兩者之間的平衡，我們的聚焦點(diǎn)就不應(yīng)該僅僅是短期的某些儲(chǔ)備、裁員行為，而更應(yīng)該放在人才建設(shè)的核心上——整體的人才梯隊(duì)建設(shè)。

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