艾永亮：如何利用數(shù)據(jù)分析，打造超級產(chǎn)品，突破企業(yè)增長瓶頸期
本文將用一個有趣的故事為例，從多個角度不斷地幫助大家深入分析如何用數(shù)據(jù)來打造超級產(chǎn)品的可行性。
2020年已經(jīng)過了差不多一半的時間，其中對于2020下半年的規(guī)劃，有一項令人頭疼的任務(wù)，那就是如何打造超級產(chǎn)品提升企業(yè)影響力。
在過去許多企業(yè)，不是因為數(shù)據(jù)太少沒辦法分析，就是經(jīng)常被質(zhì)疑，這樣的創(chuàng)新到底有沒有用？萬一產(chǎn)品面向市場時用戶不喜歡該怎么辦？
如此一來，真是讓人禿頭。
今天我就用一個簡單的例子，讓大家理清思路，看看如何才能打造超級產(chǎn)品，話不多說，直接上案例。
問題一（進行選擇）
有一個地區(qū)的人們都不穿鞋子，有兩家企業(yè)分別去考察，考察完畢后得出以下結(jié)論：
A企業(yè)：這里的人都不穿鞋子，我覺得毫無市場。
B企業(yè)：這里的人都沒有鞋子，是一個具有潛力的市場。
看到這里我就要考考大家了，你們認為這兩家企業(yè)誰最有可能打造出超級產(chǎn)品？
A：我覺得A企業(yè)機會大一點
B：我覺得B企業(yè)機會大一點
C：我覺得我可以
劃重點：想要打造超級產(chǎn)品，創(chuàng)造力很重要。
一個真正具有創(chuàng)造力的企業(yè)，就是逢山開路，遇水填橋，沒有機會只要能夠抓住市場趨勢也能創(chuàng)造機會。
而具有負向創(chuàng)造力的企業(yè)，就是等著混吃等死、推卸責任，連參加競爭的資格都沒有。
在打造超級產(chǎn)品過程中，數(shù)據(jù)分析很重要，投入產(chǎn)出、事實、概率、成本等這些可量化的東西。數(shù)據(jù)分析可以讓企業(yè)洞察到市場趨勢，因此，通過數(shù)據(jù)分析所打造的超級產(chǎn)品往往更謹慎、偏保守。
作為一個專業(yè)的咨詢師，在了解問題情況前，絕不輕易進行判斷，所以這題我選C。
問題二（進行思考）
有些企業(yè)說，我現(xiàn)在沒有數(shù)據(jù)，卻又必須選一個，該怎么辦？
答案：我選擇.....
許多企業(yè)都卡在這一步了。
按照邏輯，想要打造超級產(chǎn)品，得先了解目標市場，用豐富的數(shù)據(jù)，才能進行各種分析。
可現(xiàn)實是，數(shù)據(jù)不夠，許多企業(yè)管理者就開始指點江山，認為哪哪都有市場，陷入自我感動式的投入研發(fā)產(chǎn)品，我不要你覺得這款產(chǎn)品可以，我要我覺得。最后面向市場的產(chǎn)品，真的只有他覺得。
讓我們來換個思路，在目標市場數(shù)據(jù)不足的情況下，企業(yè)可以選擇跟參與討論的人進行數(shù)據(jù)分析。因此，企業(yè)可以選擇業(yè)務(wù)能力較強員工的意見，剩下的只是建議。那么數(shù)據(jù)分析的步驟是一樣的，先假設(shè)再驗證。
問題三（進行判斷）
A企業(yè)說：在過去有許多的企業(yè)在該地區(qū)試驗過，但是都失敗了，因此，我們也會失敗。
這個說法是對還是錯？
在進行判斷之前，企業(yè)要明白，那些失敗的企業(yè)是怎樣的“失敗”法：
1）過度依賴于補貼，沒有培養(yǎng)剛需。
2）過度依賴營銷未建立起品牌形象。
3）是市場太過于小眾缺乏覆蓋能力。
4）還是因為培育期過長，發(fā)力不夠。
這些都會成為企業(yè)失敗的原因，錯誤的戰(zhàn)略，錯誤的投入，錯誤的時間，任何一點錯誤都會導致企業(yè)無法打造超級產(chǎn)品。但最終失敗并不意味著你的產(chǎn)品不行，可能只需要一點點調(diào)整就能夠起死回生。因此不能單純的看最終結(jié)果就給企業(yè)判死刑，我們需要了解整個打造超級產(chǎn)品的過程后再進行調(diào)整。
這點非常重要，在已知的情況下，得到結(jié)果后找原因，會得到很多錯誤的答案，把許多不相關(guān)的東西也納為原因。畢竟在外人眼里，可能成功人士放的屁都是他成功的標志。而失敗者再怎么努力都是因為他的腦子不夠靈活。大概就是這么一個道理。
想要打造超級產(chǎn)品，首先要關(guān)注的是市場趨勢，而不是最后一刻的用戶畫像，這樣我們才知道，到底是產(chǎn)品的原因不被用戶喜愛，還是因為壓根沒市場。
問題四（進行排序）
企業(yè)決定用新市場的數(shù)據(jù)，來打造超級產(chǎn)品，那么我們該如何進行排序？
A：新市場的用戶需求調(diào)研
B：新市場的用戶畫像
C：競爭對手在新市場的發(fā)展數(shù)據(jù)
D：新市場GDP、人口的數(shù)據(jù)
F：舊市場的發(fā)展數(shù)據(jù)
E：企業(yè)在新市場得到的走訪數(shù)據(jù)
大家會如何進行排列？
在這里很多企業(yè)都會把AB排在最前面，其實是錯誤的。
建立用戶畫像的成本較大，花費時間較久。不如先從最簡單的做起，把市場趨勢了解得明明白白，再來進行最后一步。
想要打造超級產(chǎn)品，這道題的順序的：EFDCAB
舊市場的數(shù)據(jù)最真實且積累較多，最容易分析，從舊市場中篩選出與新市場相近的數(shù)據(jù)來提煉經(jīng)驗。
問題五（進行判斷）
經(jīng)過舊市場數(shù)據(jù)的篩選，B企業(yè)可以進行著激進的計劃，為了盡快跑馬圈地，直接免費投放一萬件產(chǎn)品給用戶，先把市場炒熱，在進入成熟期后，可以將鞋子毛利設(shè)在20%左右，那么這個計劃可行嗎？
在這里我們有兩個選項。
A：支持
B：不支持
在許多企業(yè)管理者眼里，B企業(yè)為了培養(yǎng)當?shù)厝说拇┬晳T，于是免費投放一萬雙鞋打開了銷路。
然而驗證現(xiàn)實和想象最大的方法就是：數(shù)據(jù)
如果面對的是一個持續(xù)增長的市場，這樣做肯定沒問題，但你面對的是一個能夠看得見天花板的市場，這樣做無異于透支企業(yè)資源，最后全軍覆沒。
根據(jù)這個問題，B企業(yè)面對的就是一個有天花板的市場，而且預期天花板較低。
按照20%的毛利來算，前期投放的一萬件產(chǎn)品，得在后期銷售5萬才能回本。累計銷售六萬/1700=35個月才能達到盈虧平衡。三年的時間還熬不死企業(yè)？這就是典型的激進計劃，是許多企業(yè)愛犯的錯誤。
這也在提醒企業(yè)管理者，在打造超級產(chǎn)品的過程中繼續(xù)可行性分析，必須要面對潛在市場容量的預測，否則再好的產(chǎn)品也會因為投入太多，而覆水難收。
總結(jié)
其實，在打造超級產(chǎn)品的過程中，以產(chǎn)品發(fā)力，控制好投入，增加產(chǎn)出，為用戶帶來更多的價值。畢竟能夠了解大方向的企業(yè)很多，但真正實現(xiàn)超級產(chǎn)品戰(zhàn)略落地的企業(yè)太少。
這個案例看似很簡單，但如果我們把企業(yè)看成是B2C互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而地區(qū)看成下沉市場，我們就會發(fā)現(xiàn)，這就是當下最熱門的話題：B2C互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入增長瓶頸期，該如何打造超級產(chǎn)品，做下沉市場。
從本質(zhì)上來看，許多依靠著紅利發(fā)展起來的B2C互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)基本上都是靠補貼，圈用戶，快速擴張，跑馬圈地，在人口紅利減少時陷入瓶頸期。
而B2C互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的短板，就像案例中一樣，因為缺乏足夠的數(shù)據(jù)分析，無法打造超級產(chǎn)品，想要憑借著補貼占據(jù)市場份額，不看數(shù)據(jù)分析市場趨勢，缺乏總結(jié)市場發(fā)展經(jīng)驗。
在行業(yè)高漲時，沒有好的產(chǎn)品還可以渾水摸魚，因為趨勢足夠好，但遭遇寒冬時，缺乏數(shù)據(jù)分析的能力以及產(chǎn)品力的企業(yè)自然是一片死寂。
想要打造超級產(chǎn)品，數(shù)據(jù)分析尤為重要，細致的抽絲剝繭，對細節(jié)進行一一驗證，充分利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品以及市場趨勢的緊密結(jié)合共同打造超級產(chǎn)品。而不是兩耳不聞窗外事，一心只想撈錢，脫離實際，才會讓給企業(yè)離被淘汰不遠了。
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