蘇寧的人才培養(yǎng)觀：用年輕人培養(yǎng)年輕人

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舉報(bào) 2020-05-27

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隨著“95后”進(jìn)入職場(chǎng)，職場(chǎng)前輩們的“三觀”時(shí)常被刷新。面對(duì)這群“不按常理出牌”“追求自我”“總想搞事情”的一代，吸引、招聘且保留他們，需要腦洞大開的人才策略。

該怎么招這些年輕人？又該怎么管？在《中外管理》的專訪中，蘇寧易購(gòu)集團(tuán)高級(jí)副總裁、CHO（首席人力資源官）孟祥勝講述了蘇寧對(duì)年輕人的招聘和管理之道，或許可以給你一些啟示。

作者：王爽

來源：中外管理雜志（ID：zwgl1991）

怎樣的“新鮮血液”更受歡迎？

哪家快速發(fā)展的企業(yè)，都亟需給管理層補(bǔ)充新鮮血液。但補(bǔ)充新鮮血液又往往遇到一個(gè)兩難問題。

孟祥勝在接受《中外管理》采訪時(shí)談道：“高速發(fā)展的企業(yè)一定會(huì)大量從社會(huì)上引進(jìn)優(yōu)秀人才。但同時(shí)也帶來新的問題：

第一，他對(duì)集團(tuán)體系不熟，對(duì)內(nèi)部分工協(xié)同機(jī)制、人事系統(tǒng)都不清楚，會(huì)使得工作開展遇到很多困難。

第二，他始終會(huì)帶有一些原企業(yè)在業(yè)務(wù)上和管理上的烙印，而這些和我們往往不完全一致。這種差異，在業(yè)務(wù)的開展、創(chuàng)新協(xié)同上，肯定會(huì)帶來障礙?！?/p>

那從內(nèi)部提拔人才會(huì)有怎樣的問題呢？

“內(nèi)部提拔的員工對(duì)公司體系、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化都很熟悉，調(diào)到新體系里，可以很快開始內(nèi)部協(xié)同?！钡牵瑑?nèi)部人才往往“對(duì)新領(lǐng)域的專業(yè)認(rèn)知和基礎(chǔ)不足”，這也會(huì)影響新業(yè)務(wù)開展的速度和質(zhì)量。

而這，就是包括蘇寧在內(nèi)的很多企業(yè)青睞一類年輕管理者——“管培生”的原因。他們既有新領(lǐng)域的專業(yè)認(rèn)知，又能在內(nèi)部培養(yǎng)過程中，熟悉和融入公司的協(xié)同機(jī)制里。而近兩年管培生的主體已經(jīng)是“95后”群體。

管培生制度起源于通用、聯(lián)合利華等國(guó)際巨頭，以培養(yǎng)公司未來領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)，定向招聘和培養(yǎng)企業(yè)所需人才。

在1996年，我國(guó)就有企業(yè)開展管培生項(xiàng)目，越來越多的企業(yè)之后采用管培生制度——百度有“壹百分”、京東有“御林軍”，而蘇寧的“1200工程”已經(jīng)進(jìn)行了18年。

“現(xiàn)在我們的“1200干部”，在蘇寧管理干部體系中占比超50%，其中集團(tuán)總裁占比25%，事業(yè)部總裁28%，品牌公司總經(jīng)理占比46%?！?/p>

“歡迎年輕管理者”的大賬和長(zhǎng)賬

但同時(shí)，管培生周期長(zhǎng)、投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的問題也不容忽視。孟祥勝談道：“從一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，到有能力成為總監(jiān)、總經(jīng)理，至少要8年?！倍以谶@8年之中，企業(yè)需要持續(xù)投入。

2014年HR Excellence Center發(fā)布的《中國(guó)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目現(xiàn)狀與發(fā)展調(diào)研報(bào)告》，提到了管培生成本的冰山一角：“近3/4的企業(yè)，每年投資在管培生項(xiàng)目中的人均培訓(xùn)費(fèi)為管培生學(xué)員月薪的兩倍以上，1/4的企業(yè)的投入甚至為學(xué)員月薪的10倍以上！”

如此巨大的投入，為何企業(yè)還樂此不疲地堅(jiān)持校招，培養(yǎng)管培生？孟祥勝的答案是“企業(yè)要算的是一個(gè)‘大賬’和‘長(zhǎng)賬’”。

“假設(shè)我們招1000個(gè)人進(jìn)來，未來8年時(shí)間，最后有多少人能夠成為事業(yè)部的總裁？某種意義上講是百里挑一，1000個(gè)里能做到事業(yè)部總裁這一級(jí)的，如果能出來10個(gè)，就已經(jīng)算達(dá)到我們預(yù)期了。10個(gè)事業(yè)部總裁是什么概念？每個(gè)事業(yè)部按每年100億計(jì)算，10個(gè)人每年能夠掌控1000億的體量，那他給集團(tuán)帶來的收入是多少？利潤(rùn)是多少？哪怕1000個(gè)人中就有10個(gè)人能夠勝任，每年帶來的價(jià)值回報(bào)，也是值得的?！?/p>

同時(shí)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不僅要算經(jīng)濟(jì)賬，還要算文化賬?！白罱K這批自己培養(yǎng)出來的干部，是能真正成為接班人梯隊(duì)，讓企業(yè)文化傳承下去的?！彪m然，“外招的成熟人員，也許上手速度更快，但由于文化的、業(yè)務(wù)的差異性，他們失敗的概率也會(huì)更大，而且溝通的風(fēng)險(xiǎn)也更大?！? 孟祥勝解釋道。

大企業(yè)對(duì)人才制度的優(yōu)劣，是放在足夠長(zhǎng)的時(shí)間段里衡量的?！芭e個(gè)三星的例子，我們與三星交流時(shí)了解到，他們校園招聘已經(jīng)進(jìn)行40多期了，公司中‘本部長(zhǎng)’‘常務(wù)’都是從畢業(yè)生中成長(zhǎng)起來的。如果沒有這樣一個(gè)人才積累的過程，憑什么三星能成為全球的領(lǐng)先者？”

“用年輕人管年輕人”

美國(guó)知名調(diào)查機(jī)構(gòu)PayScale的數(shù)據(jù)顯示：2018年蘋果員工的平均年齡是31歲，Google是30歲，F(xiàn)acebook 和LinkedIn則僅為29歲。追求員工年輕化，早已是互聯(lián)網(wǎng)公司不成文的規(guī)定。

今年年初，騰訊“動(dòng)刀”、京東“自救”、小米“陣痛”、滴滴“渡劫”、網(wǎng)易“做手術(shù)”……這一系列架構(gòu)優(yōu)化，無不劍指“大齡”員工，尤其是“大齡”管理層。

馬化騰那句“你什么都沒錯(cuò)，你只是老了”，成為今年職場(chǎng)最真實(shí)的寫照。

中國(guó)公司的集體傾向，除了受當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，更重要的是“基于企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，不只看今年，還要看到企業(yè)三年后、五年后的發(fā)展?fàn)顩r是什么?！?/p>

孟祥勝談道，“最關(guān)鍵的是消費(fèi)群體主力越來越年輕化了。我們看到這么一個(gè)趨勢(shì)，所以要進(jìn)一步加大整個(gè)干部年輕化的建設(shè)。就是培養(yǎng)一批批年輕干部，在更多的部門開始選90后管理者?！?/p>

而且，對(duì)于“老”員工覺得難管理的“95后”職場(chǎng)新人們，年輕管理者往往更有優(yōu)勢(shì)?！叭绻贻p員工的頂頭上司也就是一個(gè)年輕人，他們不就管起來了嗎？我跟他們?nèi)贤?，?huì)感覺到很多代溝。那就讓年輕人去管年輕人?！倍疫@樣的管理方式，“實(shí)際上給企業(yè)提供了一個(gè)年輕化的梯隊(duì)，不斷地去傳承公司文化理念，不斷給公司增加后勁?！?/p>

年輕管理者與“管理智能化”更匹配

“95后”作為中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)原住民，對(duì)線上管理有很高的接受度甚至依賴度。那么，在蘇寧這類中國(guó)企業(yè)巨頭中，智能化管理已經(jīng)能給他們提供哪些幫助？

孟祥勝談道：“在一個(gè)體量龐大的組織中，單靠人來管理是很難到位的。我們把每個(gè)崗位在什么時(shí)間該干什么，全部嵌到公司日程App里，到點(diǎn)會(huì)自動(dòng)提醒。”

“另外，你需要做的事情，都能夠在工作臺(tái)里找到智能化流程?！倍遥案鱾€(gè)崗位的KPI、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，都會(huì)在系統(tǒng)中呈現(xiàn)，員工可以時(shí)時(shí)刻刻對(duì)自己的工作結(jié)果有了解?！?/p>

尤其是那些讓管理者頭疼的繁瑣的事務(wù)性工作，在管理中運(yùn)用“流程機(jī)器人”，可以大為減少。“在日常管理工作中，很多事務(wù)性工作，像填表格、匯總報(bào)表、紙質(zhì)文件轉(zhuǎn)換電子文檔，還有數(shù)據(jù)的處理等，一些標(biāo)準(zhǔn)化的、沒有任何創(chuàng)新的工作。現(xiàn)在都可以大量運(yùn)用各種各樣的流程機(jī)器人來取代人工。”

“流程機(jī)器人”為代表的智能化管理，通過系統(tǒng)來提高人的工作效率，通過數(shù)據(jù)輔助人的工作，也通過系統(tǒng)的運(yùn)作來提高人的執(zhí)行力?？梢宰屝聲x管理者從繁雜的、事務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作中解放出來，更多地投入到創(chuàng)造性的工作中。

永遠(yuǎn)不變的是“文化認(rèn)同”

但是，無論是社招還是校招，無論是年輕人管理還是機(jī)器系統(tǒng)管理，成功建設(shè)企業(yè)人才隊(duì)伍的核心都是——文化認(rèn)同。

正如孟祥勝談到的“我們?cè)谟萌朔矫?，最核心的理念是認(rèn)同蘇寧文化?！?/p>

對(duì)員工來說，只有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展規(guī)劃、管理體系、人才理念等等文化基因都能保持認(rèn)同，才能融入企業(yè)，與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

而對(duì)企業(yè)來說，人才建設(shè)就是戰(zhàn)略性投資，招到合適的人是成為全球企業(yè)、百年企業(yè)的基石。若員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感足夠，那么成功的管理自然水到渠成。

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