成功的企業(yè)都是相似的，而失敗的企業(yè)各有各的不幸。華為、阿里、亞馬遜能夠成功躲過(guò)一次一次時(shí)代大浪潮的沖擊，不斷迎接新的變化，是因?yàn)樗鼈儽澈蠖加幸粋€(gè)共同點(diǎn)：永遠(yuǎn)在面向未來(lái)進(jìn)行布局，構(gòu)建自己企業(yè)的第二曲線。

商業(yè)評(píng)論運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、新商業(yè)學(xué)院副院長(zhǎng)何兵權(quán)老師，最近在“總裁進(jìn)化三板斧”課程上分享了這些成功企業(yè)是如何保持危機(jī)感，不斷地面向未來(lái)定戰(zhàn)略的。

遇上一個(gè)風(fēng)口，順勢(shì)起飛，是能讓你一時(shí)間賺得盆滿缽滿，但風(fēng)口過(guò)后，繁華褪盡，你還能繼續(xù)飛嗎？如何才能避免曇花一現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)？在何老師以下的分享中，你會(huì)找到答案。

演講：何兵權(quán)

來(lái)源：商業(yè)評(píng)論精選（ID：shangyepinglun）

面向未來(lái) 順勢(shì)而為

中歐國(guó)際工商學(xué)院楊國(guó)安教授有一個(gè)著名的“楊三角”組織能力模型——企業(yè)的持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。

戰(zhàn)略是方向，面向未來(lái)的，而組織能力是去承接公司戰(zhàn)略的落地。

如果戰(zhàn)略是“1”，組織能力就是“0”。當(dāng)這個(gè)1是對(duì)的，0越多，這家公司就越值錢；如果1錯(cuò)了，后面的0再多也沒(méi)有用。對(duì)于CEO和總裁來(lái)說(shuō)，做正確的事比正確地做事更重要。

戰(zhàn)略是基于所處的時(shí)代環(huán)境。海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)“沒(méi)有永遠(yuǎn)成功的企業(yè)，只有屬于時(shí)代的企業(yè)?！?因此所有公司的戰(zhàn)略，都需要有與這個(gè)時(shí)代同頻共振、順勢(shì)而為的業(yè)務(wù)。

舉個(gè)例子，鮑爾默從2000年到2014年擔(dān)任微軟CEO，14年的時(shí)間鮑爾默讓這家公司消失了4,200億美金的市值。鮑爾默認(rèn)為windows就是微軟的一切，就是微軟的命，然而當(dāng)windows時(shí)代結(jié)束，微軟就已經(jīng)結(jié)束了。

2014年新CEO納德拉上臺(tái)，做了三件事：

第一，果斷砍掉互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，既然已經(jīng)錯(cuò)失這個(gè)時(shí)代，就果斷放手，開(kāi)辟一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。

第二，面向未來(lái)強(qiáng)力布局云計(jì)算業(yè)務(wù)。到今天5年的時(shí)間，微軟的云計(jì)算業(yè)務(wù)全球第二，僅次于亞馬遜云服務(wù)AWS。所以今天微軟的市值又重回1萬(wàn)億美金。

第三，對(duì)于微軟的組織和文化的再造，在公司里面再次鼓勵(lì)創(chuàng)新，去官僚化、去行政化，讓組織煥發(fā)出新的生機(jī)與活力。

這就是一個(gè)偉大CEO做的三件事：砍掉一個(gè)已經(jīng)失去這個(gè)時(shí)代的業(yè)務(wù)，重啟一個(gè)面向未來(lái)十年的業(yè)務(wù)，然后讓組織的文化、組織的能力與面向未來(lái)的業(yè)務(wù)相匹配、相適應(yīng)。

再舉個(gè)例子，華為原來(lái)是做2B的業(yè)務(wù)，做通訊商、做設(shè)備、做交換機(jī)，在那個(gè)領(lǐng)域里做到世界第一，增長(zhǎng)就會(huì)越來(lái)越困難，而華為之所以今天能夠成功，是因?yàn)樗隽说诙€(gè)業(yè)務(wù)，叫作“消費(fèi)者BG”，做華為手機(jī)。

去年華為7,200多億元營(yíng)收，余承東所領(lǐng)導(dǎo)的手機(jī)事業(yè)群貢獻(xiàn)了3,500億。華為從一個(gè)2B的業(yè)務(wù)慢慢轉(zhuǎn)向2C的業(yè)務(wù)，給華為帶來(lái)了近50%營(yíng)收的增長(zhǎng)。今年年初，任正非帶著消費(fèi)者BG宣誓，三年要做到1,000億美金，五年1,500億美金。所以這是第二曲線帶來(lái)華為的增長(zhǎng)。

反觀聯(lián)想，就是因?yàn)閼T性思維，因?yàn)樵诘谝磺€PC市場(chǎng)里面太成功，也是世界第一了，跳不到第二曲線里面來(lái)，面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，錯(cuò)失智能手機(jī)這一個(gè)很重要的戰(zhàn)場(chǎng)。

對(duì)于阿里而言，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是面向未來(lái)的，所有的當(dāng)下都是在五年前已經(jīng)布局好的。

2018年CEO逍遙子在總結(jié)他的工作的時(shí)候，他總結(jié)了三件事：

第一，我為這家公司孵化了多少個(gè)面向未來(lái)十年的新業(yè)務(wù)；

第二，我為公司招聘到了多少面向未來(lái)十年成就這些業(yè)務(wù)所需要的人；

第三，我在2018年為這家公司傳承了哪些文化。

今天的戰(zhàn)略是面向未來(lái)十年的，站在未來(lái)看現(xiàn)在，因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)。

阿里巴巴戰(zhàn)略的底層邏輯

阿里巴巴的戰(zhàn)略有三個(gè)底層邏輯。

第一，永遠(yuǎn)在天晴的時(shí)候修屋頂，年輕的時(shí)候生孩子，公司成長(zhǎng)和發(fā)展最好的時(shí)候做變革。這句話翻譯一下，就叫作“居安思危，未雨綢繆”。

所有偉大公司都有很強(qiáng)的危機(jī)感。當(dāng)年比爾·蓋茨說(shuō)微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，任正非說(shuō)他從1987年創(chuàng)辦華為到今天32年，但“成功”兩個(gè)字視而不見(jiàn)，眼睛里只有兩個(gè)字叫“失敗”。

第二，阿里這么多年來(lái)我們一直是“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”。

1999年沒(méi)有人相信電商，我們相信，我們堅(jiān)持，我們努力，我們看見(jiàn)；

2004年做支付寶，沒(méi)有人相信互聯(lián)網(wǎng)金融，我們相信，我們堅(jiān)持，我們努力，我們看見(jiàn)；

2009年做阿里云，沒(méi)有人相信云計(jì)算，我們相信，我們堅(jiān)持，我們努力，我們看見(jiàn)。

十年前做雙十一，當(dāng)時(shí)只有十幾個(gè)商家參與，當(dāng)年的營(yíng)收是5200萬(wàn)，去年2018年我們的營(yíng)收是2135億，因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)。

第三，曾鳴教授認(rèn)為，我們永遠(yuǎn)自己創(chuàng)造一個(gè)風(fēng)口，引領(lǐng)一個(gè)風(fēng)口，而不是去跟隨一個(gè)風(fēng)口。我們對(duì)于戰(zhàn)略一直是3分看出來(lái)，7分做出來(lái)，看十年做一年。

構(gòu)建第二曲線

接下來(lái)用阿里巴巴的發(fā)展歷程來(lái)證明一下這個(gè)觀點(diǎn)。

1995年，馬老師第一次到美國(guó)接觸到互聯(lián)網(wǎng)，上網(wǎng)搜一個(gè)詞“beer”，結(jié)果有各個(gè)國(guó)家的啤酒，就是沒(méi)有中國(guó)的，他認(rèn)為這是巨大的機(jī)會(huì)。后來(lái)1999年在杭州做了一個(gè)網(wǎng)站叫www.alibaba.com。

這就是中國(guó)供應(yīng)商，把國(guó)內(nèi)工廠所生產(chǎn)的商品借助阿里巴巴的平臺(tái)賣給海外的消費(fèi)者，所以這是一個(gè)B2B批發(fā)的業(yè)務(wù)，不是零售的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的銷售模式就是直銷，陌生上門拜訪客戶，“中供鐵軍”就是從這里出來(lái)的。

這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)代背景是2001年中國(guó)加入WTO，再次助推外貿(mào)的發(fā)展，也迎來(lái)了阿里巴巴外貿(mào)業(yè)務(wù)的一路高速成長(zhǎng)：2002年公司全年現(xiàn)金流為正，第一次開(kāi)始賺錢了，2003年每天營(yíng)收100萬(wàn)，2004年每天利潤(rùn)100萬(wàn)，2005年每天稅收100萬(wàn)，這就叫“順勢(shì)而為，與時(shí)俱進(jìn)”。

2007年11月阿里巴巴在香港上市，2008年3月美國(guó)的次貸危機(jī)引發(fā)全球金融危機(jī)。外貿(mào)業(yè)務(wù)受到了巨大的影響，2011年年底阿里巴巴啟動(dòng)私有化，2012年阿里巴巴在香港退市。當(dāng)年和阿里做一樣業(yè)務(wù)的公司也都隨著外貿(mào)黃金時(shí)期的結(jié)束而結(jié)束了。

隨著2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，所有的出口開(kāi)始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，但是我們不是等到2008年再開(kāi)始做內(nèi)銷零售平臺(tái)，而早在2003年淘寶網(wǎng)就誕生了，這就是馬老師一直在講的“天晴的時(shí)候修屋頂，年輕的時(shí)候生孩子”。

2003年是阿里巴巴每天營(yíng)收超過(guò)100萬(wàn)的那個(gè)節(jié)點(diǎn)，2004年淘寶不斷地創(chuàng)新，推出了阿里旺旺、支付寶等工具，2006年淘寶戰(zhàn)勝eBay成為國(guó)內(nèi)最大的零售平臺(tái)，2008年淘寶商城推出，2009年淘寶實(shí)現(xiàn)收支平衡，2012年天貓開(kāi)始誕生，迎來(lái)了國(guó)內(nèi)在線零售大爆發(fā)、大發(fā)展的時(shí)代，2014年9月19日阿里巴巴又重新在紐約證券交易所上市。

2004年我們做支付寶，是為了解決淘寶的信用擔(dān)保問(wèn)題，直到2010年我們從央行拿到牌照，2011年我們推出了阿里小額貸款，2012年我們做天弘基金，2013年我們籌建螞蟻小微金服集團(tuán)，同年推出余額寶，2014年我們籌建浙江網(wǎng)商銀行，一路走來(lái)，我們用技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)金融，讓金融變得更加普惠，讓普通老百姓能享受金融所帶來(lái)的便捷服務(wù)。

2009年阿里云正式成立，2010年在深圳召開(kāi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高峰論壇上，三大互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)云計(jì)算表達(dá)了不同的態(tài)度：

百度的李彥宏說(shuō)，不客氣地講，云計(jì)算就是新瓶裝舊酒，沒(méi)什么新意；

騰訊的馬化騰說(shuō)，云計(jì)算需要經(jīng)過(guò)幾百年，到“阿凡達(dá)”的那個(gè)時(shí)代才有可能實(shí)現(xiàn)；

而阿里巴巴的馬云說(shuō)，我們對(duì)于云計(jì)算充滿了信心，充滿了希望，面向未來(lái)，阿里巴巴不做云計(jì)算有可能會(huì)死掉。

2009年王堅(jiān)博士帶著幾千名工程師在云棲小鎮(zhèn)寫下了第一行飛天代碼，開(kāi)始了云計(jì)算系統(tǒng)的自研之路；2012年飛天系統(tǒng)上線；2013年第一次雙十一在阿里云上完成，支撐每秒幾十萬(wàn)的并發(fā)；2014年10月開(kāi)始，孫權(quán)領(lǐng)導(dǎo)阿里云全面開(kāi)始商業(yè)化，帶領(lǐng)阿里云連續(xù)14個(gè)季度保持100%的增長(zhǎng)。

今天阿里云成為中國(guó)第一、亞太第一、全球第三，而阿里巴巴也從電商時(shí)代、金融時(shí)代，真正邁向云計(jì)算、科技時(shí)代。2017年云棲大會(huì)，馬老師宣布投資達(dá)摩院1000億，真正專注核心技術(shù)的研發(fā)，用技術(shù)去驅(qū)動(dòng)商業(yè)的發(fā)展，用技術(shù)去拓展商業(yè)的邊界。未來(lái)的技術(shù)和商業(yè)將會(huì)雙輪驅(qū)動(dòng)。

2014年，阿里巴巴在紐交所上市。上市之后發(fā)布三大戰(zhàn)略：農(nóng)村跨境、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)。2015年開(kāi)始，阿里的業(yè)務(wù)全面從線上轉(zhuǎn)到線下。

2016年云棲大會(huì)期間，馬老師正式提出“五新”理論，電商的時(shí)代會(huì)結(jié)束，新零售會(huì)崛起，我們?nèi)Y收購(gòu)銀泰百貨，入股上海百聯(lián)，投資三江購(gòu)物、高新零售、居然之家、紅星美凱龍等公司。自此之后，整個(gè)線下商業(yè)跟線上要全面打通，構(gòu)建一個(gè)新的時(shí)代——新零售。

阿里巴巴到今天不再是一個(gè)電子商務(wù)公司，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體。我們要用我們的商業(yè)操作系統(tǒng)去賦能中國(guó)更多的中小企業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、系統(tǒng)、流程、管理全面在線，不斷提升商業(yè)的效率。

淘寶不是電商公司，而是一個(gè)技術(shù)公司，我們?cè)谟眉夹g(shù)驅(qū)動(dòng)零售；螞蟻不是一個(gè)金融公司，而是一個(gè)技術(shù)公司，我們?cè)谟眉夹g(shù)驅(qū)動(dòng)金融；菜鳥也不是一個(gè)物流公司，我們?cè)谟眉夹g(shù)驅(qū)動(dòng)物流。

最后總結(jié)一下，阿里巴巴的業(yè)務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經(jīng)經(jīng)歷了很多條曲線，從B2B到C2C，從C2C到金融，從金融到科技，從科技到文娛，到物流。

每一個(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品都是一條曲線。任何一條曲線都有兩個(gè)重要的點(diǎn)：一個(gè)叫破局點(diǎn)，一個(gè)叫失速點(diǎn)。業(yè)務(wù)一旦過(guò)了失速點(diǎn)，下滑是必然。這是產(chǎn)品的生命周期，過(guò)了失速點(diǎn)之后，沒(méi)有第二個(gè)業(yè)務(wù)承接起來(lái)，就很痛苦。

我們一定不能等到第一條曲線的失速點(diǎn)到了，還未開(kāi)啟第二曲線。如果等到第一曲線的失速點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，還未開(kāi)啟第二曲線，這就是“青黃不接”，老的業(yè)務(wù)大勢(shì)已去，新的業(yè)務(wù)還未成長(zhǎng)起來(lái)，許多傳統(tǒng)企業(yè)的痛苦正在于此。

公司要保持基業(yè)長(zhǎng)青，永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就要構(gòu)建自己的梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，不斷跨越非連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)第二曲線的增長(zhǎng)。

亞馬遜的第一曲線是網(wǎng)上書店，第二曲線是電商，第三曲線是云計(jì)算，第四曲線是物流。

蘋果的第一曲線叫iMac，第二曲線叫iPad，第三曲線叫iPhone。

微軟的第一曲線是PC操作系統(tǒng)，第二曲線是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)能做起來(lái)，第三曲線是云計(jì)算。

Netflix的第一曲線是DVD租賃，第二曲線是流媒體，第三曲線是自制內(nèi)容。

所有公司都要去構(gòu)建自己企業(yè)的第二曲線，每一條曲線都有生命周期，每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)生老病死，正所謂“當(dāng)生則生，當(dāng)死則死”。我們需要保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，居安思危的心態(tài)，不斷地?fù)肀ё兓槃?shì)而為、與時(shí)俱進(jìn)，不斷地迭代、更新，與時(shí)代同頻共振，走向未來(lái)！